Решающее конкурентное преимущество Amazon

Решающее конкурентное преимущество Amazon

Наличие отличной идеи, которая принесет огромную пользу многим, является необходимой отправной точкой для построения крупного успешного бизнеса. Но этого далеко недостаточно. В конце концов, чтобы добиться действительно последовательного успеха, необходимо убедиться, что применяется весь набор необходимых и достаточных условий. Идея провалится, если не будет выполнено хотя бы одно необходимое условие. Таким образом, обычно легче учиться на неудачах, чем на больших успехах. Тем не менее, изучение сути прогнозирования воспринимаемой ценности нового предложения на рынке и того, как связать его со стратегией на основе успехов, может быть очень ценным.

В этой статье мы попытаемся лучше понять некоторые критические моменты успеха Amazon. Преимущество состоит в том, чтобы уметь лучше оценивать потенциал идей, а также найти некоторые другие элементы, необходимые для обеспечения успеха. Нам также нравится проверять, как идеи и инструменты Теории ограничений (ТОС) помогают формировать идеи, ведущие к определению необходимых элементов для успеха.

Важным инструментом, разработанным доктором Элияху Голдраттом, являются Шесть вопросов, изначально предназначенные для оценки потенциальной ценности новых технологий. Мы используем их для оценки потенциальной ценности новых идей для продуктов или услуг.

Напомню эти Шесть вопросов:

  1. В чем заключается сила новой технологии?
  2. Какое существующее ограничение (или барьер) устраняет или значительно уменьшает новая технология?
  3. Каковы текущие правила использования, шаблоны и поведение, позволяющие обойти это ограничение?
  4. Какие правила, шаблоны и модели поведения необходимо изменить, чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии?
  5. Как применить новую технологию, чтобы внедрить указанные выше изменения, не вызывая сопротивления?
  6. Как построить, капитализировать и поддерживать свой бизнес?

Еще одним важным открытием Голдратта является концепция «решающего конкурентного преимущества», которая звучит как «Удовлетворение потребности достаточно большого рынка в такой степени, в какой не может этого сделать ни один крупный конкурент, при этом не уступая конкурентам по другим важным аспектам». Чтобы сохранить решающее конкурентное преимущество, предоставление ценности должно быть трудным для подражания для потенциальных конкурентов или просто противоречить их восприятию бизнеса.

У Джеффа Безоса было долгосрочное и очень амбициозное видение стать «очень большим», и он воплотил его в жизнь. Наличие решающего конкурентного преимущества изначально необходимо для роста. Сегодня Amazon настолько велик, что его размер сам по себе является решающим конкурентным преимуществом, потому что он отвечает требованиям безопасности как для оплаты, так и для своевременного получения товаров, что является серьезной проблемой для покупателей любого интернет-магазина. Это решающее конкурентное преимущество находится на вершине обычного преимущества экономии за счет масштаба.

Итак, оглядываясь назад, в чем заключался секрет, сделавший Amazon таким гигантом?

Мы должны вернуться в прошлое и визуализировать решения, принятые в то время, и размышлять о причинах, которые Безос видел, а какие нет. Мантра, которую цитируют все ключевые люди Amazon: «Мы фокусируемся на клиентах», вряд ли является прозрением. Слишком многие другие, гораздо менее успешные, чем Безос, думали, что они поступают именно так.

Нетривиальный вопрос заключается в том, как любая организация должна узнать, что хотят ее клиенты? Лучше всего спросить клиентов напрямую или провести исследование рынка? Знают ли клиенты, как отвечать на вопросы о том, с чем они никогда не сталкивались? Более того, очевидно, что для того, чтобы опередить всех конкурентов, необходимо разработать несколько иной подход и предсказать, чего хотят потенциальные клиенты, прежде чем они узнают, что они этого хотят. Как это сделать и каков риск грубо ошибиться?

Еще в 1995 году, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, немногие люди считали, что это отвечает их потребностям. Ну, по крайней мере, не те, кто жил недалеко от магазинов Barnes and Noble или Borders. Так в чем же дело?

Именно это и сделало решение столь дальновидным. Книги легко купить через Интернет. Вы достаточно ясно видите, что продается; вероятность покупки не того товара относительно низка. Одним из преимуществ виртуального магазина является возможность сделать заказ, когда найдется информация об интересной книге. Вероятность найти конкретную книгу в физическом магазине определенно меньше 100%, но если виртуальный магазин хорошо управляется, вероятность весьма высока.

Эта возможность быстро инициировать покупку, не вкладывая время и усилия, является ключевым ограничением, которое значительно уменьшается в виртуальном магазине. Технология «покупка-в-один-клик» для быстрого совершения сделки, безусловно, была важным улучшением.

Однако недостаточно удовлетворить потребность, уменьшив текущее ограничение. Также необходимо ответить на третий и четвертый вопросы. В то время нормой было ехать в магазин и покупать или звонить в магазин по телефону, когда предлагалась такая услуга. Разговор по телефону легко может привести к ошибкам – неправильному пониманию названия, автора или адреса доставки. Один из способов обойти ограничение – составить список покупок, с которым кто-то из семьи пойдет в торговый центр.

Актуальность четвертого вопроса Голдратта раскрывается, как только становится понятной идея виртуального книжного магазина. В 1995 году, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, не у всех был доступ к компьютеру и необходимые навыки. Телефоны того времени не имели выхода в интернет. Таким образом, предложение и уменьшенное ограничение были направлены на тех, у кого есть компьютеры, желательно дома. Уже тогда рынок людей, имевших легкий доступ к компьютерам, был достаточно велик для хорошего старта. Всякий раз, когда возникало желание купить книгу, пользователь должен был войти на веб-сайт, найти конкретную книгу и завершить продажу, предоставив ценную личную информацию: имя, адрес и данные кредитной карты. Это пугающая процедура для многих людей даже в наши дни, не говоря про 1995 год, когда Amazon начал продавать книги.

Безопасность финансовых данных является критической проблемой, которая легко может стать источником сопротивления, о чем и идет речь в пятом вопросе. Еще одной проблемой является гарантия того, что заказ будет доставлен вовремя и в целости. Чтобы уменьшить сомнения и сопротивление, весь механизм приема заказов должен быть простым и очень удобным, а также должна быть создана эффективная система логистики, которая получает заказанную книгу (несколько книг), быстро и безопасно доставляет ее пользователю.

Еще в 1995 году для Amazon ответ на пятый вопрос был таким: мы должны завоевать доверие потенциальных клиентов. Подавляющее большинство сопротивлений покупкам через Интернет даже сегодня основано на недоверии! Но как только доверие создается и поддерживается, открывается дверь для все новых и новых предложений.

Продажа через Интернет требует отличных операций. Новые технологии могут привлечь первых последователей, но при этом важно доставить покупки. Продажи книг была правильным шагом с точки зрения клиентов, ищущих профессиональные книги, то есть книги, которые далеко не бестселлеры, книги, которые не просто найти даже в самых крупных книжных магазинах.

Поддержание запасов является сложной задачей. Тем не менее, не обязательно иметь каждую книгу в каталоге на складе, если поставка от издателя быстрая и надежная. Лучше всего держать большую часть нужных книг на складе и иметь возможность очень быстро пополнять. Заказ небольших партий у издателя был проблемой, поскольку культура низких цен и больших партий была сильна в книгопечатании. Конечно, как только магазин станет огромным, как сегодня Амазон, он может диктовать условия пополнения. Но молодому виртуальному магазину сложно обеспечить требуемую гибкость со стороны издателей.

Еще одна проблема – логистика – доставка клиентам. Задача для небольшой компании очень сложная, даже в географически небольшой области, но Джефф Безос настаивал на доставке в любую точку земного шара. Многие виртуальные магазины пользуются логистическими услугами сторонних партнеров, которые обслуживают множество подобных магазинов. Проблема в том, что с точки зрения покупателей магазин несет ответственность, а когда возникают проблемы с точки зрения покупателей, доверие подрывается.

Шестой вопрос Голдратта поднимает вопрос о стратегии, особенно в связи с тремя ключевыми потребностями: наращиванием операционных возможностей, возможностей маркетинга и продаж, а также поддержанием безупречных операционных показателей при резком росте продаж. Оценивая стратегию достижения такого видения, становится ясно, что единственный способ добиться настоящего успеха – это стать БОЛЬШИМ, поэтому все части технологии, операций и бизнеса управляются в идеальной синхронизации, и тогда и только тогда компания может стать действительно выгодно. Совсем неудивительно, что Amazon понадобилось шесть лет, чтобы стать хоть сколько-нибудь прибыльной. На пути к успеху потеря денег сдерживала потенциальных конкурентов от того, чтобы пойти по тому же пути ускоренного роста. Это оставило Amazon единственным по-настоящему крупным интернет-магазином до появления Alibaba.

Расширение предложения на другие продукты, такие как компакт-диски и видеоигры, было вполне естественным. Характеристики были аналогичны книгам: стандартные товары, не оставляющие возможности для ошибки, плюс преимущество перед физическими магазинами за счет огромного количества наименований, которые даже в очень крупных магазинах не всегда могут быть под рукой. Решающее конкурентное преимущество действительно надежного виртуального магазина, обеспечивающего невероятно широкий выбор, было сохранено.

Каждое решающее конкурентное преимущество ограничено временем, которое требуется конкурентам, чтобы скопировать идею и даже улучшить ее. Быть первым, кто ответит на потребность, может иметь некоторую ценность на некоторое время, но конкуренты в конечном итоге догонят вас.

Внедрение Amazon Prime в 2005 г. добавило значимости операционным обязательствам Amazon и может рассматриваться как дополнительное решающее конкурентное преимущество и барьер для конкурентов. Сниженное ограничение (вопрос 2) для клиентов, которые рассматривают возможность частых покупок на Amazon, заключается в получении любого товара в течение двух дней. Дополнительное обязательство дается за годовую подписку, но затем Amazon предоставляет бесплатную доставку в течение двух дней и более низкую плату, когда клиентам требуется доставка на следующий день. Amazon Prime не предоставляется по всему миру, хотя Amazon обслуживает клиентов повсюду. Двухдневная доставка сначала была ограничена только США. Позже Amazon распространил предложение Prime на многие другие страны. Приверженность Amazon быстрой доставке для клиентов Prime увеличилась, и в некоторых местах она теперь составляет два часа.

Подробное рассмотрение третьего вопроса показывает, что без услуги Prime клиенты предпочитают сокращать расходы на доставку, которые вредны для онлайн-торговли, путем объединения нескольких товаров в один заказ. Но это иногда задерживает покупку клиента до тех пор, пока у него не будет достаточного количества товаров в одном заказе.

Преимущество заказа в любое время и получения его быстро и без дополнительных затрат дает значительную выгоду для клиентов и другую выгоду для Amazon. С точки зрения покупателя, объединение разных покупок не дает финансовой выгоды, поэтому каждый товар можно заказывать отдельно. С точки зрения Amazon, поскольку другие виртуальные магазины не предлагают такую быструю доставку бесплатно, за исключением годовой абонентской платы, за многими товарами, которые клиенты могли бы приобрести в другом месте, они отправляются в Amazon.

Членство в Prime стоит денег. Вероятно, это единственная причина для некоторых покупателей сопротивляться этому предложению. Но они продолжают обычные покупки на Amazon, а не в другом виртуальном магазине, даже если он является более специализированным. Таким образом, Амазон по полной извлекает выгоду из решающего конкурентного преимущества. Технологии Amazon и отличные показатели доставки гарантируют, что они смогут поддерживать рост, что завершает ответ на шестой вопрос.

Еще одним ключевым решающим конкурентным преимуществом Amazon стало появление Kindle и связанная с этим популяризация электронных книг. Чтение книг с экрана компьютера было известно давно. Теоретически электронные книги предлагают решающее конкурентное преимущество, позволяя хранить огромное количество книг, не требуя места, необходимого для печатных книг. Впрочем, чтение книги с ноутбука не особо увлекательно. Разработка специального легкого устройства для чтения электронных книг уменьшила необходимость сидеть за компьютером, а специальные электронные чернила, разработанные для Kindle, позволяли читать даже при ярком солнечном свете. Это давало нечто похожее на чтение печатной книги, сидя в любом удобном месте, с особым преимуществом для комфортного чтения в полете. Kindle пришлось конкурировать с iPad, который появился примерно два года спустя. Kindle заслуживает более подробного анализа своей стоимости. Стратегически это утвердило статус Amazon как единственного места, где можно найти книги, печатные или в формате Kindle.

Помимо того, что Amazon стала гигантским интернет-магазином, она начала искать другие рынки. Одним из самых ценных открытий Голдратта было: «Сегментируйте свой рынок, а не сегментируйте свои ресурсы». Логика такова, что дееспособные ресурсы с избыточной мощностью могут обслуживать более одного рынка. Кроме того, с точки зрения управления неопределенностью диверсификация рынков повышает стабильность. Amazon был разработан как технологическое предприятие, бизнесу которого помогает современная ИТ-система. Так почему бы не извлечь из этого выгоду и не предложить ценные ИТ-услуги другим предприятиям, а также правительствам?

Amazon определила две ключевые потребности, которые в то время не учитывались, для широкого круга организаций. Во-первых, необходимость хранить огромные объемы данных, которые постоянно растут, и, во-вторых, потребность в большей вычислительной мощности. Оба подняли концепцию «облака» как крупной новой ИТ-услуги. Страх перед кибератаками, ставшими серьезной угрозой, и предоставление быстрого доступа к данным из любой точки земного шара добавили актуальности новому предложению. Потребность в вычислительной мощности без необходимости полагаться на растущее число частных серверов была потребностью в поиске безопасного и стабильного ответа.

На первые четыре вопроса Голдратта есть прямые ответы, когда такой гигант, как Amazon, предлагает облачные услуги, в основном хранилища и вычислительные мощности. Пятый вопрос о возможном сопротивлении поднимает проблему безопасности с двух разных точек зрения. Одним из них является зависимость от службы безопасности третьей стороны, какой бы крупной она ни была, для обеспечения безопасности данных и предотвращения их взлома профессиональными хакерами, для которых проникновение в облако является особенно желанной целью. Другой аспект – безопасность от самой Amazon, у которой наверняка есть техническая возможность проникнуть в сохраненные данные своих конкурентов, когда они лежат на ее собственных серверах.

Amazon может зарабатывать гораздо больше денег на своих веб-сервисах Amazon (AWS), но его репутация заключается в том, что он является гигантским интернет-магазином, имеющим только Alibaba в качестве крупного конкурента. На практике нам кажется, что Amazon и Alibaba не являются прямыми конкурентами. Однако, когда дело доходит до AWS, два других гиганта, Google и Microsoft, являются прямыми конкурентами, предлагая аналогичные ответы на те же потребности, и также появился целый ряд более мелких, но достаточно крупных поставщиков облачных услуг.

Продолжение следует…

Авторы: Эли Шрагенхайм и Генри Ф. Камп
Источник



Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd