Быстрый подход к улучшению процессов

В нашей компании Ballistix мы занимаемся разработкой процессов продаж. Помимо процессов продаж, мы создаем также команды по работе с клиентами, команды по внутренним продажам, команды по предварительной подготовке и даже небольшие проектные команды (в средах, основанных на знаниях).

Работа, которую мы выполняем в этих нетрадиционных (для нас) средах, приносит огромное удовлетворение и, зачастую, приносит отличную окупаемость нашим клиентам. Это заставило меня задуматься. Могу ли я обобщить наш подход к развитию продаж – и работу, которую мы выполняем в других средах – для выработки общего процесса улучшения? В мои планы не входит написать книгу о разработке процессов (это сделали другие); скорее, я просто предоставлю вам пошаговый метод, который вы сможете реализовать, держа ноутбук в одной руке, а кофе в другой, и с торжеством в глазах!

Вот этот метод – пять простых шагов.

1. Определите цель и необходимые условия

Какова цель этой среды? И какие условия должны быть выполнены, для того чтобы вы действительно достигли этой цели? К сожалению, ответы на эти вопросы не продвинут вас вперед. Однако, нам необходимо ответить на них, потому, что эти ответы обеспечивают контекст, необходимый для ответов на другие вопросы, с которыми вы столкнетесь в процессе работы.

Итак, если вы создаете команду по обслуживанию клиентов, ваша цель должна быть такой: немедленное решение проблем клиентов.

Необходимые условия, которые должны быть учтены: поддержание достаточной защитной мощности для обеспечения времени решения [проблем] в пределах допустимого для клиента и устранения ненужных затрат.

Здесь нет ничего сложного! Только основы.

2. Составьте карту

Это самый интересный момент. Вам понадобится Microsoft Visio (Google: Visio free trial) или лист бумаги и письменные принадлежности. Сложность заключается в том, что необходимо знать, что нужно наносить на карту. Вам нужно наметить только рабочий процесс высокого уровня. Вы поймете, что он высокоуровневый, потому что:

1. Вам понадобится всего три символа (поле деятельности, круг состояния вход/выход) и соединитель (линия).
2. Рабочий процесс будет линейным: никаких циклов или повторений.
3. Все вовлеченные в этот процесс будут жаловаться, что все очень просто.

Вот пример того, как будет выглядеть результат.

3. Разделите обязанности

Вы это предвидели! Во время создания рабочего процесса вам придется рассмотреть «разделение труда» (кто что делает?). Как вы видите на рисунке выше, каждой роли выделена своя дорожка.

В общем, вы умножаете производительность путем:

1. Устранения многозадачности.
2. Поручением специалистам выполнять работу, соответствующую их экспертности.

Однако, вам необходимо поддерживать баланс между теоретическим улучшением производительности и некоторыми практическими проблемами:

1. Возможные затраты на дополнительный персонал.
2. Многократное увеличение сложности процесса по мере увеличения количества передач работ.

Вот общие рекомендации, которые я использую:

1. Разделяйте абсолютно разную деятельность (например, технические чертежи и бронирование авиабилетов).
2. Разделяйте деятельность, которая, например, выполняется в поле, от той, которая выполняется в офисе.
3. Разделяйте телефонную работу от канцелярской (например, вместо того, чтобы поручать клеркам отслеживать заявки, выделите для этого специального сотрудника).
4. Разделяйте работу руководителей по решению важных вопросов от обычной рутины.

Что еще более важно, вы должны рассмотреть, какой ресурс в вашей команде, скорее всего, станет ограничением (узким местом) при увеличении объема работы. В первую очередь вам следует сфокусировать свое внимание на этом ресурсе. Например, если вы обрабатываете заявки на ипотеку, и у вас есть человек со специальными знаниями, который потенциально может стать узким местом, подумайте о том, чтобы забрать у него всю остальную текучку.

Кроме того, имейте в виду, что некоторые люди являются специалистами широкого профиля. Другими словами, они приносят пользу тем, что разбираются во многих вещах! Менеджеры, как и представители службы поддержки клиентов, относятся к этой категории. Поэтому будьте осторожны, чтобы не убить курицу, несущую золотое яйцо.

4. Централизованная координация

Именно этим вы зарабатываете себе на жизнь! У КАЖДОГО процесса, который мы строим в Ballistix, есть одна определяющая характеристика – у нас всегда есть выделенный координатор процесса. Человек, единственной обязанностью которого является координация рабочего процесса, но который не принимает активного участия ни в одном из основных видов деятельности в рамках рабочего процесса.

Я бы даже сказал, что вы не делаете никакой работы, если у вас нет человека, единственная обязанность которого – это следить за ежедневным выполнением всех процессов.

В нашей традиционной (полевой) среде продаж таким человеком является координатор продаж. Это человек, который стоит за спиной каждого продавца и по сути является исполнительным помощником этого продавца. Во внутренней среде (обслуживание клиентов, внутренние продажи, подготовка к производству и т.д.), это чаще всего один человек, координирующий работу более крупной команды. Во многих случаях, этот человек так же несет ответственность за управление предварительными заявками.

Ниже перечислены действия, которые обычно выполняет координатор:

1. Проводит ежедневные (или дважды в день) совещания по незавершенным задачам (work-in-process, WIP).
2. Определяет приоритеты работ и задач.
3. Пересматривает общие операции (поток) среды.
4. Обеспечивает целостность данных (точность и актуальность) каждой CRM и/или ERP.
5. Управляет информационно-управленческой системой (см. следующий раздел).

В большинстве случаев, мы приглашаем к сотрудничеству молодых, умных, дерзких выпускников на должность координаторов. Как правило, инженер для этой должности не нужен. На самом деле, лучше нанять инженера для проектирования среды, чтобы убедиться, что вам не нужен инженер для ее координирования! Конечно, проектирование надежной среды – это и есть основная цель этой статьи.

5. Информационно-управленческая система (Management-information system, MIS)

Вы же слышали: если вы не можете что-то измерить, значит вы не можете этим управлять (что измеряется, то и управляется).

Не очень хорошее правило, потому его зачастую интерпретируют как призыв измерять все. И если вы измеряете все, то на самом деле вы ничто не измеряете.

Я говорю не о том, что не иметь данных – плохо, а о том, что плохо – иметь слишком много данных. Вам не нужны данные, вам нужна информация. Голдратт определяет информацию как «ответ на заданные вопросы», и мне это нравится! Это обозначает, что вместо того чтобы начать с измерений, мы должны начать с вопросов.

Ниже перечислены несколько вопросов, на которые, я думаю, надо отвечать в любой среде:

1. Когда мне следует передавать работу команде (если вы запустите работу сразу, как она появится, команда, наверняка, начнет работать в режиме многозадачности через несколько дней)?
2. Какую дату завершения я должен выбрать для этой задачи (и буду уверен, что она будет выполнена в срок)?
3. Когда я должен ускорить выполнение задачи, чтобы она была выполнена в срок?
4. Когда я должен побороть искушение вмешаться и оставить все как есть?
5. Какова нагрузка на всех членов команды?
6. Когда поток нарушается, что является наиболее распространенной причиной этого нарушения?

Сейчас, возможно, этот список вопросов не самый полный, но ответы на них, я считаю, очень важны. Итак, как вы считаете, стандартные отчеты вашей ERP или CRM соответствуют ответам на эти вопросы? Конечно, нет! Стандартные отчеты нужны для того, чтобы удовлетворить эту шумную все-измеряющую бригаду.

Так что вам необходимо построить собственную MIS. Для этого есть два способа:

1. Физическая доска с буфером, как для производства.
2. Модная электронная система бизнес-аналитики, которая генерирует отчеты в реальном времени на основе данных, хранящихся в вашем CRM/ERP-хранилище.

Давайте рассмотрим первый вариант.

Вам нужна доска, на которой будут представлены время и мощность (пока что работаем в двух плоскостях!). Мы будем отслеживать время по горизонтали: СЕГОДНЯ в левом углу, а Х ДНЕЙ – в правом (Х – максимальный срок выполнения подобной работы). Время движется справа налево, как будто вы едете в поезде и смотрите в окно. Вертикальные ячейки предназначены для ограничения количества задач, которые могут выполняться одновременно.

Координатор создает карточку для каждой работы. Каждая карточка содержит список задач. На карточках также имеются наклейки, где каждая наклейка обозначает предварительную заявку. Через регулярные промежутки времени координатор перемещает все работы на один временной интервал влево – для обозначения хода времени. Наклейки снимаются по мере сбора заявок, а задачи отмечаются по мере их выполнения.

Обычно мы дополняем буферную доску рабочей книгой Excel, которая автоматически генерирует карточки и позволяет координатору отслеживать даты завершения ключевых этапов, чтобы сохранить минимальную историю работ после того, как они покинут доску.

Ниже отображен пример буферной доски клиента. Красиво? Нет. Эффективно? Определенно!

Что там на счет второго варианта? Я прямо слышу, как вы спрашиваете: а может она быть электронной? Мы так любим все электронное.

Ну конечно, она может быть электронной, и в некоторых средах (большой объем, большая сложность) она должна быть электронной. Но электронные доски стоят денег. И есть еще один недостаток у электронных досок – они менее заметны, менее доступны. В некоторых случаях мы решаем эту проблему путем отображения ключевых показателей на плазменных экранах… но тогда речь идет о еще больших деньгах!

Для создания электронных MIS, вы создаете отчеты в Excel (наш любимый выбор), Crystal Reports, Cognos или подобных. Затем вы интегрируете отчет с данными из вашего CRM или ERP (или, из обеих).

Конечно, электронная доска возможна, но она, как правило, создает столько же проблем, сколько и решает.

Лучший совет, который я могу вам дать касательно разработки MIS, я оставил на последок. Не начинайте с создания отчета, начните с разработки совещания по незавершенным задачам. Да, это правильно: определите вопросы, на которые вы должны ответить, и в какой последовательности, и еще как быстро, продуктивно и часто (ежедневно или дважды в день) проводить такие совещания, а затем разработайте свою MIS для предоставления необходимых данных именно в такой последовательности.

Эти пять шагов охватывают множество вопросов, но я думаю, что они обеспечат ценную основу для вашей следующей инициативы по улучшению процессов.

Автор: Джастин Рофф-Марш
Сборник «Эхо ТОС», стр. 84-88

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.