Почему ТОС – это теория, и чем она полезна на практике

Почему ТОС – это теория, и чем она полезна на практике

Почему Голдратт назвал ТОС «теорией», а не «производственной системой», «инструментом» или «методологией»? Он утверждал, что ТОС – это теория. Почему? Ответ содержится в одном из его выступлений в 2011 году.

«Я написал «Цель» в 1983 году, основываясь на работах, которые я делал с 1978 года. Это означает, что «Цель» – это первые 5 лет моей работы. В то время, да я так делаю до сих пор, я взял концепцию физики. Подход физики. И я применил его не к материальному миру, как это делает физика или химия, не к атомам или электронам, молекулам или энзимам, а к человеческим отношениям. К организациям. Да, когда я начинал, люди говорили мне: «Эли, ты сошел с ума, люди не предсказуемы». А я отвечал: «Правда? Я думаю, что очень хорошо могу предсказать, что со мной произойдет, если я скажу своей жене свое истинное мнение о ее новом платье». Что значит «люди непредсказуемы»? Если люди непредсказуемы, то нет основы для общества, нет основы даже для семьи. Да, люди не предсказуемы на 100%, как, в прочем, и погода. Но почему бы нам не взять [как в физике] строгое причинно-следственное мышление, это требование доказывать свои слова, и не применить его к обществу».

Из этой цитаты можно сделать вывод, почему Эли назвал ТОС не «методологией», а «теорией». Но теория должна быть привязана к науке? Это действительно фундаментальный вопрос. Как и Карл Поппер, один из величайших философов 20-го века, в своей известной статье о научном заговоре и его опровержении, мы попытаемся ответить на этот вопрос. Голдратт считал эту статью отличной и всегда призывал прочитать ее. Как он утверждал, эта статья о критериях разрушения, пригодности, предсказывании рисков и тестировании. Если вы рискуете, вы можете предсказать риск – ничего еще не случилось, но вы уже можете что-то предсказать. Это и есть теория.

Дело в том, что, если сфокусироваться на ограничении, вы получите хороший результат для всей системы. Предпосылкой является взаимозависимость и изменчивость системы. Рабочей исходной посылкой является идея, что производительность всей системы определяется ограничением. Эта логическая структура – гипотеза, ТОС – научная теория, которая позволяет нам делать рискованные прогнозы, предсказывать эффект от действия и затраты. Чтобы ТОС работала, нужны взаимозависимость и изменчивость. Если нет взаимозависимости и изменчивости, тогда ТОС не работает.

У Toyota есть особенность: если вариативность низкая, производство поддерживается на высочайшем уровне, но если вариативность (производства) высокая, то TPS реально не работает. Голдратт разобрался в особенностях TPS и нашел 4 ключевых момента, которые можно предсказать.

Именно поэтому мы можем предсказать: «Вы можете удвоить производительность буквально за месяц!». Тогда перед началом внедрения люди задают вопрос: «А зачем?», но с помощью логических построений мы можем все им объяснить. И тогда у людей появляется мотивация проверить это. Вы можете удвоить эффективность, а потом вы можете даже вздремнуть.

Личная дилемма
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Связь TPS и ТОС

Вот что рассказывал Таичи Оно – легенда и автор Производственной Системы Toyota (TPS) – о том, как он познакомился с Голдраттом:

«Руководители завода, не являющиеся членами совета директоров, не имеют доступа к результатам работы компании. Они считают, что все что им нужно делать – это производить именно столько, сколько им сказали, при условии, что это будет произведено с наименьшими затратами.

В этом смысле, я считаю, что по всей стране имеется множество руководителей заводов, которые не делают того, что должны делать на самом деле. И это никогда не сделает компанию прибыльной.

Чтобы получать прибыль, вы должны быть в состоянии определить, действительно ли ваш завод зарабатывает деньги или нет. Другими словами, если люди не знают, какой вклад они вносят в общую производительность или работу, они часто заканчивают бездумным производством, что делает компанию бедной. К сожалению, многие люди не понимают этого – не только в Японии, но и в Америке.

Давным-давно, когда я был в Америке, я слышал от генерального директора издательской компании или от кого-то еще, работающего над повышением производительности, что есть такой израильский физик по фамилии Голдратт, который разработал систему под названием OPT. Этот метод потихоньку набирал обороты во многих крупных американских компаниях. Он сказал мне, что философия Голдратта очень похожа на то, что мы называем производственной системой Toyota, поэтому меня попросили поговорить с ним.

Мне удалось поговорить с ним (этим физиком, доктором Голдраттом). Он сказал, что менеджеры в Америке тоже считают, что повышение загрузки производственных мощностей – это хорошо, но это приводит к тому, что они производят больше, чем нужно. Он сказал, что большинство менеджеров не имеют представления о том, как эти чрезмерные запасы на самом деле угнетают их бизнес, и поэтому он сфокусировался на обучении этих людей.

Он также сказал, что Израиль – маленькая страна, поэтому, даже если он создал отличную производственную систему, там ее будут использовать немногие. Поэтому он отправился в Америку, чтобы стать наставником крупных компаний. Я спросил его, сможет ли он убедить эти компании своими теоретическими терминами, ведь все они и так ученые. И он сказал, что сможет. Поэтому я предложил ему попробовать расширить этот подход. Поскольку я не могу соревноваться с ученым в теории, я сказал что-то вроде: «Если вы действительно сможете это сделать, и, если вы также будете управлять некоторыми компаниями в Америке, вы, несомненно, сможете сделать всю страну богаче».

Словом, автор TPS не возражал против теории, и эти два человека были знакомы и уважали друг друга.

Что может сделать теория?

Мы можем предсказать и получить тот результат, который мы и ожидали. Это значит, что теория верна.

Для примера представим результаты внедрения TOC в компании Omron. Сначала были предприняты большие усилия для улучшения производства с использованием кайдзен, а также они внедрили TPS в 2005 году. Была даже опубликована специальная статья в журнале NIKKEI Business о самом лучшем заводе с TPS в 2005 году. Запомните, 2005 год. А потом, в 2010, они внедрили ТОС.

ТОС-1

Как видите, после внедрения TPS продажи к 2010 году резко снизилась. А потом (посмотрите на картинку ниже) они внедрили TOC. Продажи к 2014 году увеличилась почти в 2 раза. Это удивительный результат.

ТОС-2

В чем причина? Продажи удвоились после разработки и вывода на рынок нового продукта. НИОКР (R&D) фактически был ресурсом-ограничением Omron, но менеджеры были постоянно сфокусированы на кайдзен. Они производили все больше и больше продукта, который, на самом деле, не был нужен на рынке. Так что все усилия по применению кайдзен приводили фактически к пустой трате денег.

ТОС-3

Как вы знаете, производственные компании обычно способны только на один маневр – снижение цен. Если взять буклет Walmart, то увидим зачеркнутые цены и надписи – скидка $10 или скидка 50% и т.д. С таким подходом производство никогда не будет прибыльным. Именно поэтому фокусировка на R&D гораздо выгоднее, именно тогда на рынок выходит инновационный продукт, который приносит больше денег – рекордную прибыль. Вот в чем может проявиться преимущество теории (ТОС) от производственной системы (TPS).

Toyota восхищает скоростью развития. Они постоянно внедряют инновационные технологии. Их скорость развития в 4 раза выше, чем у Твиттера. Есть люди в Toyota, которые тоже внесли лепту в производственную систему Toyota, но не в сфере производства, а в других направлениях. Это не самое простое занятие. Инновация это одна из главных тем для развития, потому что автомобильная промышленность полностью меняется прямо сейчас. И они в Toyota тоже используют Мыслительные процессы ТОС. Но это тема для нового кейса.

Выводы

  1. Проверьте убеждения (они могут быть скрытыми), чтобы определить цель.
    Если вы не видите прорывного результата, проведите анализ, чтобы выявить неверные убеждения.
  2. Взаимозависимость и изменчивость.
    Чем сильнее изменчивость системы, тем больше рычагов воздействия вы получаете, фокусируясь на ограничениях.
  3. ТОС – это теория, а не методология.
    Я думаю, существует путаница, основанная на неверном сравнении ТОС и TPS. TPS не нужно сравнивать с отдельными инструментами ТОС «Барабан-буфер-канат» или «Критическая цепь». ТОС – это научная теория, которая позволяет нам делать рискованные предсказания результата и получать их.

С помощью теории все мы сможем добиться потрясающего результата, как Toyota!

Автор: Юджи Кишира
Выступление на конференции TOCICO



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com