Какова наша цель?

Какова наша цель?

Организации всех видов сталкиваются с похожей проблемой: как достичь своих целей, и как убедиться, что собственные сотрудники не работают наперекор этому процессу. На первый взгляд, это вполне очевидные вещи. Кроме того, каждый знает, какова цель организации, не так ли? Вообще-то нет. Не всегда, возможно, даже не в большинстве случаев. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример: поставки в сети супермаркетов

Несколько лет назад исполнительный вице-президент огромной американской сети супермаркетов нанял меня, чтобы я помог сфокусировать их усилия для очередной полугодовой конференции по цепи поставок. Эта корпорация супермаркетов управляла 1800 розничных магазинов и 125 оптовыми базами в западной части США, охватывая 2/3 площади Соединенных Штатов.

35 участников этой конференции по цепи поставок были вице-президентами. Мы встретились в их «мозговом центре», большом угловом конференц-зале главного офиса, который был оборудован как творческая мастерская и комната для решения проблем. Помимо обычных рабочих столов и цифровых проекторов, в комнате находились полдюжины мягких, отдельно стоящих межкомнатных перегородок. (Рисунок 1) Рабочие группы использовали эти «панели», размером два на два метра в качестве дисплеев для отображения своих размышлений во время «мозгового штурма». Члены команды записывали свои идеи фломастерами на цветных стикерах и крепили их иголками на этих панелях для всеобщего обозрения. Затем некоторые индивидуальные предложения можно было изменить, объединить и переставить как кусочки паззла, чтобы получить структурированный результат.

Цель 1

Рис. 1. Мозговой штурм: Цель и КФУ

В течение 4 часов я задавал два вопроса вице-президентам: какова цель вашей организации и каков ключевой фактор успеха (КФУ) для достижения этой цели? Я, честно говоря, ожидал, что потрачу не более 10-15 минут на то, чтобы прийти к какому-нибудь консенсусу с ответом на первый вопрос. А по факту, это заняло не менее часа. Я попросил каждого из 35 участников кратким предложением выразить то, что, по его мнению, является целью компании. Мы разместили 35 предположений на одной из этих больших панелей, чтобы каждый мог ознакомиться с ними.

После объединения нескольких высказываний одинакового содержания, у нас все равно осталось с десяток различных идей о том, какова цель организации. Во второй половине сессии та же просьба сформулировать ответ на второй вопрос о ключевом факторе успеха предоставила нам еще дюжину предположений. Только вдумайтесь, 12 различных факторов, которые критичны для достижения цели компании. Пропустишь только один и – простите! – вам не достичь вашей цели. Какой из этой дюжины падающих мячей вам нужно поймать первым?

Личная дилемма
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Разработка стратегии и решение проблемы системы

Разработка стратегии и решение [1] проблемы системы – это по сути противоположные стороны одной медали. Четко поставленная задача и ключевой фактор успеха – это сердце и душа эффективной стратегии. На них фокусируются все последующие усилия. Они так же помогут определить показатели, с помощью которых руководители системы понимают, насколько успешны их усилия. В то же время, четко определенные цель и ключевой фактор успеха являются ориентиром для принятия решения – какая часть системы требует внимания. Другими словами, они могут двигаться в сторону решения проблем. Для того чтобы выяснить, почему система не оправдывает ожиданий, необходимо, чтобы эти ожидания были установлены изначально. Как правило, такие ожидания заложены в выражении цели и ключевых факторов успеха системы. В таких сложных системах, как те, которые мы наблюдаем сегодня, важно «отделить несколько критически важных проблем от незначительного множества» при принятии решения о том, куда применить ограниченные ресурсы для улучшения.

Определение цели и критических факторов успеха

Прежде чем двигаться дальше, важно установить общее понимание терминов «цель» и «ключевой фактор успеха».

Цель: конечная цель, ради которой существует (или была создана) система – цель, на достижение которой направлены коллективные усилия системы [2]. В человеческих системах или организациях это результат, который, по словам владельцев, является главной или первостепенной целью системы.

Ключевой Фактор Успеха: ограниченное количество конечных результатов высокого уровня, без которых цель системы не может быть достигнута – несколько необходимых условий, выполнение которых означает достижение цели. Обычно таких факторов не более трех-пяти. (Рисунок 2)

Цель 2

Рис. 2. Цель и Ключевые факторы успеха

Что именно представляет собой высокоуровневый конечный результат? Это некое абстрактное конечное состояние. Как и цель, это представляет собой сумму значительного количества функциональных задач или действий.

Дерево целей

Если учесть, что цель – это логический результат удовлетворения ключевых факторов успеха, а ключевые факторы успеха – это результат объединения функциональных задач или видов деятельности, то естественным образом возникает визуальная иерархия. (Рисунок 3)

Цель 3

Рис. 3: Дерево целей (Goal Tree, GT)

Эта структура называется Деревом целей (Goal Tree, GT). Оно решает две задачи. Во-первых, оно раскрывает логическую иерархию необходимых условий, лежащих в основе цели. (Ключевые факторы успеха, в конце концов, являются необходимыми условиями высокого уровня). Во-вторых, Дерево целей выявляет боковые связи между слоями необходимых условий, которые могут быть неочевидны. Эта визуализированная иерархия дает более полное представление о требованиях, необходимых для успеха организации.

Дерево Целей – это не совсем новый концепт. Возможно, первым концептуальным представителем такой иерархии была философия управления по целям (Management by Objectives, MBO) Питера Друкера, [3] который он впервые выдвинул в 1954. Однако, следует заметить, что Дерево целей не эквивалентно MBO. Последнее просто представляет собой эталон успеха – то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута. Оно ничего не говорит о том, что происходит в реальности, и не отражает неопределенность или вариативность внешней среды.

Концепт управления по целям Друкера включал в себя определение целей сотрудников на каждом уровне организации путем их участия. Другими словами, эти цели были согласованы каждым участником совместно с руководителем. На самом деле, хотя Друкер и пытался настаивать на обратном, обычно мало учитывались побочные эффекты – влияние максимального достижения целей одного подразделения на достижение целей другого подразделения. Например, если отдел продаж увеличит по максимуму объем продаж, не будут ли мощности производства превышены настолько, что оно не сможет выполнить обещания, данные клиентам? Однако, MBO пыталось связать результаты работы рядовых сотрудников с суммарными показателями более высоких уровней компании.

Дерево целей обеспечивает ту общую вертикальную взаимосвязь между уровнями целей. По факту, можно точно охарактеризовать Дерево целей как иерархию с вложением целей и ключевых факторов успеха. Ключевой фактор успеха, или, возможно, вспомогательное необходимое условие, на более высоком уровне, скорее всего, будет целью более низкого уровня. (Рисунок 4) Такую иерархию важно иметь в виду, поскольку она позволяет высшему руководству четко продемонстрировать связь – «мост» – между ежедневными усилиями рядовых сотрудников и долгосрочным успехом всей организации. Более того, в отличие от структуры MBO, эффективно построенное Дерево целей четко очерчивает боковые зависимости между различными компонентами организационной системы.

Цель 4

Рис. 4. Иерархия с вложениями

От широкого понятия к более конкретному

Ключевые факторы успеха и цель на самом высоком уровне системы, как правило, будут более широкими и абстрактными, а последовательно снижающиеся уровни поддерживающих необходимых условий будут становиться более обособленными и конкретными. Например, ключевые факторы успеха и цель компании обычно касаются деятельности компании в целом, в то время, как необходимые условия включают задачи и действия, которые должны быть выполнены для полного функционирования таких уровней, как проектирование, производство, продажи и дистрибуция.

Если Деревья целей подчиненных подразделений – части большого Дерева цели системы, то характер целей нижнего уровня и критических факторов успеха меняется – они становятся более обособленными и функциональными по своей природе. Например, Дерево цели инженерного отдела может отражать цель: «Своевременное и высококачественное оказание инженерных услуг с первого раза». Ключевыми факторами успеха, поддерживающими эту цель, могут быть «Точные чертежи с первого раза» и «Исполнение необходимых чертежей в срок». Каждый из этих ключевых факторов успеха требует удовлетворения необходимых условий, которые являются более конкретными и находятся на более низком функциональном уровне. Схема 5 иллюстрирует эту прогрессию от общего к конкретному в нисходящих Деревьях целей.

Цель 5

Рис. 5. Деревья целей – иерархия с вложениями

Общие Деревья целей

Когда речь идет о системах в человеческих организациях, то на высшем уровне отличия между ключевыми факторами успеха разных организаций очень малы. Например, рассмотрим три различные производственные компании. Одна из них производит автомобили, другая – сборные дома, а третья – ручной инструмент. Каждая из них отличается от других по всем параметрам, от размера и масштаба производственных процессов, характера входящих и исходящих цепей поставок, систем маркетинга и продаж.

Но какими бы разными ни были эти компании, они в основном одинаковы: они общие по структуре цели, критических факторов успеха и вспомогательных необходимых условий для их достижения. Общее Дерево целей на рис. 6, с некоторыми изменениями на нижних уровнях для отражения сложности и уникальных аспектов каждой компании, может быть в основном одинаковым (на верхних уровнях) для каждой из них.

Цель 6

Рис. 6. Дерево целей – коммерческая организация

Обратите внимание на несколько особенностей Рис. 6:

  1. Цель и ключевые факторы успеха являются общими для любой коммерческой организации.
  2. Необходимые условия становятся все более детализированными (подробными), специфичными и функциональными по мере того, как человек спускается все ниже по Дереву целей.
  3. Хотя это Дерево целей является неполным (из-за ограниченности места), становится ясно, что это же Дерево целей может быть применимо к целому спектру производственных организаций. Конечно, могут потребоваться некоторые изменения для учета различий между разными видами производителей, но почти без исключения эти изменения будут происходить на самых нижних уровнях необходимых условий.
  4. И наконец, хотя все три примера относятся к производственным компаниям (и Дерево целей отражает это на рис. 6), верхнюю часть Дерева целей – и многие необходимые вспомогательные условия – можно передать и обслуживающим компаниям. Другими словами, если это коммерческая компания любого типа, то у нее такие же цель и ключевые факторы успеха.

«Цель не может быть…»

В середине 1990-х, во время групповой онлайн-дискуссии один человек выразил несогласие с высказыванием Голдратта о том, что цель коммерческой компании может (или должна) звучать так: «Заработать больше денег сегодня и в будущем». Он заявил, что ставить прибыль организации главной целью – это что-то низменное и меркантильное. Фактически, он утверждал, что целью «не может быть» зарабатывание денег – она должна быть чем-то более высоким, более альтруистичным или благородным, чем простое накопление богатства [4].

Недавно мой близкий друг и профессиональный коллега высказался подобным, но не столько категоричным образом:

«…Для меня сейчас, да и всегда определение цели компании как «зарабатывать деньги сейчас и в будущем» – это путь к нищете. Оно нормально как необходимое условие».

«Я предлагаю, чтобы все, что создано человеком, преследовало более широкая цели: что-то вроде [повышения] благосостояния какой-то части человечества. Даже создатели оружия делают это, чтобы защитить выбранную ими часть человечества. Многие, а возможно, и большинство предприятий начинали с более широкой цели, чем зарабатывание денег. Часто это было что-то связанное с удовлетворением потребностей клиентов определенным образом. Иногда это было связано с продвижением технической идеи. Я думаю, что во всех случаях предприятия должны включать своих сотрудников в ту часть человечества, которой они хотят помочь процветать. Инвесторы – это лишь источник денежных средств для бизнеса… опять же одно из необходимых условий, но недостаточное для поддержания жизни любого бизнеса; точно так же, как кислород необходим, но недостаточен для поддержания жизни животного».

В этой позиции есть что-то убедительное, и лично я склонен с ней согласиться. Однако с точки зрения морали она лишена основания. Оставив в стороне глубокие философские аргументы эпохи Просвещения, касающиеся суждений о добре и зле, я бы спросил: кто в свободном обществе имеет моральное право определять, какой является или может быть любая цель – личная или организационная? В 1770-х годах в Америке произошла революция, чтобы добиться независимости от Великобритании именно по таким вопросам. (Кто-нибудь помнит особенно примечательное включение в Декларацию независимости Америки «стремление к счастью»?)

Я считаю, что единственная сторона, которая имеет моральное право решать, в чем заключается цель системы, – это ее владельцы. Для примера рассмотрим маленький предпринимательский бизнес, такой как семейная пекарня или ремонтную мастерскую. Трудно поверить, что владельцы такого бизнеса поддержат какого-нибудь постороннего человека, который скажет им, какая у них должна быть цель, а какая не должна, или, что еще хуже, какой она может быть, а какой нет.

Если владелец системы решает, что прибыльность – конечная цель системы, то так оно и будет. И наоборот, если они решат, что цель – это нечто «более благородное» или полезное для общества в целом, то и цель будет соответствующая. В самой идее прибыли нет ничего плохого. Даже Сэмюель Гомперс, основатель Американской Федерации Труда, заметил, что «самое страшное преступление против рабочих людей – это компания, которая не работает с прибылью». [5]

Если принять основной принцип, согласно которому только владельцы системы имеют моральное право определять ее конечную цель, то где тогда благосостояние общества или улучшение условий жизни человека вписывается в структуру целей коммерческой организации? Я предлагаю три возможных варианта: как необходимое условие финансовой цели, как цель (с возвращением прибыльности к необходимому условию достижения цели), или как цель мета-уровня за границами системы. Рассмотрим рис. 7.

Цель 7

Рис. 7. Взаимосвязь целей и необходимых условий

Необходимые условия неразрывно связаны с целью системы. Нижняя левая часть рис. 7 иллюстрирует систему с шестью требованиями для успеха. Одно из них, по желанию владельца системы, обозначено как цель – главная цель системы. Остальные пять необходимы для достижения цели. Но что будет, если другой владелец системы выберет совсем другую цель системы? В этом случае, из-за неразрывной зависимости всех шести условий, прежняя цель становится одним из необходимых сопутствующих условий, как отображено на верхней правой части рис. 7. В качестве альтернативы, моральное обязательство системы перед обществом может быть репозиционировано как более широкое общественное необходимое условие, вне системы, для которого успешное достижение цели системы само становится необходимым условием. Точно так же, как показано на рис. 5, поскольку любая человеческая система является «вложенной» частью более крупной системы, ее цель может представлять собой необходимое условие этой более крупной системы.

Так что, если вы владелец системы, не стесняйтесь самостоятельно выбирать цель системы, не обращая внимания на мнение посторонних. Это ваше моральное право поступить так. Если вы выберете финансовую (прибыльную) цель вашей системы, то так тому и быть. Но вы можете оказаться неправы, если не примете во внимание большую общественную пользу. Если вы хотите приносить большую общественную пользу, не отказывайте себе. Опять же, это ваше моральное право. Если вы часть системы, но возможно не владелец, и пытаетесь решить – какова цель системы, поставьте себя на место ее владельца. Если этот владелец уже определил цель, вопрос решен. Если нет, вы можете либо спросить, либо предположить, что это может быть. Если система находится в коллективной собственности, как, например, публичная корпорация, вы можете поставить себя на место акционеров – что бы они сказали? Независимо от ситуации, только владельцы системы имеют моральное право решать, что является целью.

Три архетипа организационной системы

Компании, показанные на рис. 6, это коммерческие или работающие для получения прибыли организации. Но есть и два других архетипа организаций: некоммерческие/неправительственные и государственные организации. Эти виды организаций квалифицируются как системы в той же степени, что коммерческие компании. Следовательно, они тоже должны уметь формулировать цели, критические факторы успеха и необходимые условия для их достижения. Конечно, можно ожидать, что у таких некоммерческих организаций будут совершенно другие цели и критические факторы успеха, не так ли? Не совсем.

Некоммерческие/неправительственные организации (НКО/НПО)

Сначала рассмотрим некоммерческую/неправительственную организации. Как правило, это благотворительные или общественные организации, такие как United Way или «Врачи без границ». Их цели, бесспорно, не финансовые. United Way поддерживает всевозможные добрые дела. Вот ее цели, приведенные на веб-сайте: [6]

Цель United Way – создать долгосрочные изменения путем устранения глубинных причин проблем [в сфере образования, финансовой стабильности и здоровья].

Безусловно, благородная цель. Но как же ключевые факторы успеха – конечные результаты, которые отражают достижение этих целей? Я полагаю, что по крайней мере три из них по сути те же, что и у коммерческой компании:

  1. Приносить доход.
  2. Контролировать расходы.
  3. Минимизировать запасы/инвестиции.

United Way, как и большинство благотворительных организаций, живет или умирает в зависимости от денег, которые она приносит, либо через пожертвования частных лиц, либо через гранты крупных фондов. Эти ключевые факторы успеха по сути такие же, как и у коммерческой компании. У организации United Way есть расходы, как постоянные, так и переменные. У нее есть запасы и капитальные вложения. Единственное отличие заключается в том, как она распоряжается полученными деньгами – она направляет доходы обратно на свои расходы и миссионерскую деятельность, а не распределяет дивиденды среди акционеров.

То же самое можно сказать и об обслуживающих организациях, таких как «Врачи без границ» (Medecins Sans Frontiers). Ниже приведено утверждение о миссии MSF (наиболее близкое к краткой, сфокусированной цели, доступной на сайте организации): [7]

Medecins Sans Frontiers – это международная, независимая медицинская гуманитарная организация, которая оказывает медицинскую помощь людям, пострадавшим во время вооруженных конфликтов, эпидемий, нехватки медицинской помощи и стихийных бедствий или техногенных катастроф.

Как и у United Way, у Врачей без границ есть нефинансовая цель. Но по крайней мере три из ее ключевых факторов успеха будут удивительно похожи на факторы успеха United Way: получение дохода, контроль затрат и минимизация запасов или капитальных вложений. Для реализации своих программ она требует финансовых вложений, хотя волонтерская помощь врачей и медсестер является бесценным компонентом. У нее есть затраты, которые необходимо оплачивать, и есть материально-техническая база оборудования и помещений, которую необходимо поддерживать.

Итак, в каком стратегическом отношении НКО/НПО отличается от коммерческих компаний? В первую очередь, в двух отношениях: их общей цели, и добавление четвертого ключевого фактора успеха: успешное предоставление некоторой услуги или материального товара. (Рисунок 8)

В отличие от коммерческих организаций, цели НКО/НПО обычно нельзя выразить финансовыми терминами. Обычно эта цель выражается в определенном благотворном влиянии на общество, как, например, у организаций United Way и Врачи без границ. У НКО/НПО так же есть четвертый ключевой фактор успеха, который заключается в эффективном и результативном выполнении выбранных операций. Как и цель, этот КФУ, вероятно, не поддается финансовому измерению. Тем не менее, остальные три КФУ применимы и к НКО/НПО. Доход (обычно за счет сбора пожертвований или других взносов) – это топливо, которое питает деятельность миссии. Но для эффективного использования этого дохода требуются те же КФУ, что и в коммерческой компании: минимизация инвестиций в основные фонды или запасы, а также контроль постоянных затрат (накладных расходов).

Цель 8

Схема 8. Коммерческая компания против некоммерческой организации

Правительственные учреждения

А как насчет государственных учреждений? Мы видели сходство между коммерческими и некоммерческими организациями в их критических факторах успеха. Применимо ли такое же сходство к государственным учреждениям? Близко, но не полностью.

У правительственного учреждения есть два ключевых фактора успеха, которые совпадают с факторами других типов организаций: минимальные инвестиции/запасы и контроль накладных/постоянных расходов.

(Конечно, хорошо известно, что правительственные организации обычно расширяются, чтобы потреблять доступное для них финансирование – и даже дополнительное финансирование, которого у них может не быть. Более того, правительственные организации умеют поддерживать свое существование, часто долгое время после того, как они изжили свою полезность. Комиссия по межгосударственной торговле США является классическим примером. Но если отбросить «ползучесть миссии», разумное государственное учреждение, чутко реагирующее и ответственное перед налогоплательщиками, которые его финансируют, должно стремиться предоставлять гражданам максимум услуг при эффективном минимуме запасов/капитальных вложений и накладных расходов. К сожалению, так редко получается.)

Однако, именно в другом ключевом факторе успеха государственные учреждения отличаются от коммерческих компаний, но похожи на некоммерческие организации. (Рисунок 9)

Цель 9

Рис. 9. Цель и ключевые факторы успеха – государственные учреждения

Обратите внимание сначала на ключевой фактор успеха, находящийся слева. «Увеличить количество целевых единиц / уровня обслуживания» – это обобщенный способ сказать, что учреждение должно попытаться максимизировать производительность по нефинансовым показателям, которые характеризуют природу его услуг. Также обратите внимание на цель «Выполнение миссии». Она представляет собой конечную цель организации.

Где в дискуссию вступают финансовые соображения? В правительственных учреждениях это происходит через официальные бюджеты, которые предоставляются извне, из налоговых поступлений. (Одно можно утверждать точно, что налогоплательщик – клиент правительственного учреждения, предоставляющий финансовое вознаграждение за услугу. Но сбор налогов и их распределение между государственными учреждениями проходит слишком много промежуточных этапов, чтобы считать его хоть сколько-нибудь сопоставимым с коммерческой сделкой.)

Но государственные бюджеты не являются конечным результатом высокого уровня, что является определением ключевого фактора успеха. Скорее, они являются вспомогательным необходимым условием – незаменимым, конечно, но тем не менее вспомогательным. Без такого необходимого условия критические факторы успеха, указанные на рис. 9, никогда не реализуются.

Помимо различных бюджетов, для поддержки ключевых факторов успеха государственных учреждений требуется множество других необходимых условий. То же самое справедливо и для некоммерческих организаций и коммерческих компаний. Но для государственных учреждений бюджет – это стержень.
Вывод и заключение

Развитие стратегии или решение сложных системных проблем требует четкого понимания цели системы и ключевых факторов успеха. Эти элементы обеспечивают определенный эталон, по которому можно определить текущий успех, и они не меняются часто. Однажды сформулированные, они обычно остаются актуальными на неопределенный срок, пока не изменится характер цели организации.

Карта промежуточных целей (Intermediate Objectives Map, IO) предоставляет средства для определения цели системы, выявления критических факторов успеха, необходимых для ее достижения, и «созвездия» поддерживающих необходимых условий, требуемых для их удовлетворения. Сам акт построения Дерева целей заставляет людей осознанно рассматривать, почему их система существует, и что требуется для ее успеха. Номинальное усилие, затраченное на это, повышает шансы на быстрое и точное выявление недостатков системы с первого раза.

Однако, сформулировать цель системы и ключевые факторы успеха не всегда просто. Эти усилия могут выиграть от понимания концепции общих Деревьев целей.

  1. Дерево целей можно разделить на две вертикальные части: цель и ключевые факторы успеха сверху, все необходимые вспомогательные условия внизу.
  2. На вершине любого Дерева целей всегда будет только одна цель – конечная цель системы – и не более трех-пяти ключевых факторов успеха – конечных результатов высокого уровня.
  3. Только владельцы системы имеют моральное право определять, какой может или должна быть конечная цель системы.
  4. Под ключевыми факторами успеха так же может быть много уровней или слоев необходимых условий. Именно на уровне необходимых условий уникальные, обособленные задачи и мероприятия будут отражать специфические детали каждой отдельной системы.
  5. Три архетипа организаций охватывают широкую совокупность человеческих организаций. Цель и ключевые факторы успеха в целом одинаковы для каждой организации, принадлежащей к одному архетипу. Эти архетипы можно разделить на коммерческие, неправительственные/некоммерческие и правительственные организации. Практически все человеческие организации соответствуют одной из этих категорий.
  6. Дерево целей можно построить быстрее и проще, если определить, к какому организационному архетипу относится рассматриваемая система. Общая цель и ключевой фактор успеха для этого архетипа могут стать отправной точкой. (Возможно, потребуется уточнить формулировку цели или ключевых факторов успеха, но общая формулировка – это хорошее начало.)
  7. В рамках каждого организационного архетипа можно использовать типовые Деревья целей для одного вида организации. (Например, компания по производству товаров или услуг, школьная система, благотворительная организация и т.д.)
  8. Поскольку цели организации меняются нечасто, а масштабные изменения внешней среды происходят редко, после составления (и проверки) Дерева целей организации оно может служить надежным эталоном эффективности практически бесконечно.

Хорошо составленная карта промежуточных целей является бесценным организационным инструментом, независимо от типа организации. В своей цели и ключевых факторах успеха она обеспечивает надежный, постоянный ориентир для «навигации по бурным морям» операционной среды. В любой момент руководители организации – или менеджеры среднего звена – могут изучить текущую ситуацию и сравнить ее с отметкой на Дереве целей, проверяя, держат ли они курс или отклоняются от пути к цели.

Дерево целей может предоставить всем типам организаций ориентир для ответа на вопрос: «Как мы продвигаемся к цели?». Это надежная отправная точка для стратегического анализа прогресса и решения сложных системных проблем.

Примечания

[1]: Слова «система» и «организация» здесь используются как взаимозаменяемые. Хотя не все системы – организации, все организации – системы. Но поскольку «системы» подразумевает более широкую дисциплину исследования, мы будем использовать «систему» для обозначения человеческих организаций.

[2]: Webster’s New Universal Unabridged Dictionary, 1989.

[3]: Drucker, Peter F., The Practice of Management, NY: Harper & Row, 1954.

[4]: «Остерегайтесь альтруизма. Он основан на самообмане, корне всех зол. Если вас искушает что-то, что кажется вам «альтруистичным», проверьте свои мотивы и искорените самообман. Затем, если вы все еще хотите сделать это, погрязните в нем!». (Хайнлайн, Р.А. «Записные книжки Лазаря Лонга»)

[5]: Rothschild, Michael. Bionomics: Economy as Business Ecosystem. Washington, D.C.: BeardBooks, 1990, p. 115.

[6]: national.unitedway.org/ourwork/

[7]: www.msf.org/

Автор: H. William Dettmer
Статья из сборника «Эхо ТОС» (1), стр. 70-83.



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com