Страх заставляет хороших людей делать глупости

Страх заставляет хороших людей делать глупости

Не позвольте страху испортить ваш бизнес. Эти три шага значительно уменьшают страх и позволяют хорошим людям сфокусироваться на совершении великих дел.

«Если хоть одна конфета пройдет мимо вас и не будет завернута в обертку, вас уволят!», — это сцена на шоколадной фабрике из сериала «Я люблю Люси».

В конце 1980-х я поделился восьмым шагом доктора Эдвардса Деминга из его 14 шагов трансформации с группой руководителей GE. Этот восьмой пункт гласит: «Изгоните страх». Один из руководителей со мной не согласился. «Страх – это хорошо», – сказал он. «Каждый сотрудник должен приходить на работу каждый день, боясь конкуренции и боясь увольнения. Страх – отличный мотиватор». Хотя может быть правдой, что каждая организация должна следить за конкуренцией (и изменением потребностей клиентов), страх может побудить хороших людей совершать глупые поступки во имя достижения личных целей и задач.

В моей книге «Фасад совершенства: определение новой нормы лидерства» я выделяю несколько примеров того, как страх может оказать разрушительное влияние на способность организации добиваться улучшений. В этом отрывке менеджер старой закалки Фрэнк Смит приказал своему директору по качеству Биллу Миксеру разработать к концу недели план, который значительно улучшит их показатели качества, в противном случае он будет уволен. Этот рассказ основан на реальных событиях.

***

Тик… Так… Тик… Так…

Старинные напольные часы, расположенные в коридоре у спальни Билла Миксера, казались особенно громкими в эту ночь.

Тик… Так… Тик… Так… Бум! Бум!

В 2 часа ночи Билл смотрел в потолок, пока его жена мирно спала рядом с ним. Она понятия не имела о страданиях Билла, а он повторял слова Фрэнка Смита, сказанные утром: «Если вы не сможете придумать план к концу недели, тогда больше ни о чем не беспокойтесь, поскольку вы окажетесь на улице в поисках новой работы!». 17-летняя дочь Билла подала документы и в несколько дорогих университетов и получила приглашения. Его сын был на три года младше, но уже заговорил о своем желании поступить в колледж. «Как мы будем оплачивать их обучение, если я останусь без работы?», – подумал Билл. «Покрыть их расходы и оставить что-нибудь на пенсию будет невозможно. Мне нужно разработать план, чтобы наши показатели качества улучшились с 84% до 98% и соответствовали ожиданиям босса».

Тик… Так… Тик… Так…

«Если бы у меня была пара лет и неограниченный бюджет, то, возможно, можно было бы купить наш путь к лучшему качеству. Но этого не произойдет, по крайней мере, под присмотром Фрэнка. Что делать? Что делать?», – Билл почувствовал, как по его лбу скатилась капля пота. «Хм… Может быть, начать скрывать детали с дефектами? Мы могли бы просто выбрасывать их в мусорные баки и не фиксировать брак».

В Билле заговорила совесть: «Нет. Я не могу этого допустить… К тому же наши программы могут обнаружить расхождения в данных». Билл тяжело вздохнул. «Может быть, нам просто отправить дефектные детали нашим клиентам? Я могу оставить только тех контролеров, у кого плохое зрение или кто плохо выявляют дефекты. Мы можем также отключить половину ламп на участках ОТК. Тогда они пропустят большую часть брака, и наши показатели качества значительно улучшатся. Конечно, наши клиенты не заставят себя долго ждать и завалят нас возвратами продукции и жалобами. Я мог бы протянуть еще несколько недель, но долгосрочные перспективы выглядят довольно мрачно. Нет. Это не вариант. Что делать? Что делать?».

Тик… Так… Тик… Так…

«Придумал!», – Билл чуть не разбудил жену. «А если мы просто изменим определение брака и то, как мы фиксируем наши дефекты? Если мы будем сообщать только о самых серьезных проблемах… скажем, о тех, которые могут причинить вред нашим клиентам, то наши цифры резко улучшатся. Мы легко перевыполним цель в 98%, которую поставил Фрэнк». Билл быстро записал свою идею в блокнот, который лежал на тумбочке у его кровати, и, наконец, заснул.

В конце недели на собрании сотрудников Фрэнк Смит попросил своего директора по качеству представить свой план по достижению новой цели.

«Я считаю, что мы слишком строги к себе», – начал Билл, избегая зрительного контакта со своими коллегами. Он уже предчувствовал, как они его осуждают. «Мы подсчитываем все дефекты, и показатели качества, которые мы отправляем в головной офис, включают все эти данные, хотя большую часть этих дефектов нужно отслеживать лишь внутри завода. Руководство нашей корпорации и контролирующие органы на самом деле заботят только проблемы, которые могут возникнуть по нашей вине у наших клиентов. Если вы посмотрите на мою диаграмму, то обнаружите, что 4-й тип дефекта – единственный, который может покалечить или, в редких случаях, убить одного из наших клиентов. Я предлагаю пересмотреть наши показатели качества и включать в отчеты только 4-й тип дефекта. В результате наши показатели качества составят 98,3%».

Фрэнк уставился на Билла и не сразу заговорил. Остальные сотрудники смотрели на Билла с выражением, варьировавшимся от недоверия до откровенного ужаса. Тишина была нарушена, когда кто-то начал аплодировать… сначала медленно, а затем все громче и быстрее. Когда люди поняли, что хлопает сам Фрэнк, они тоже начали хлопать. «Вот что я называю нестандартным мышлением!», – с энтузиазмом сказал Фрэнк. «Билл ясно понимает, что нужно для достижения совершенства. Я надеюсь, что вы все сможете извлечь уроки из подхода Билла к достижению наших целей и задач».

«Но разве это не нарушает правила этики?», – спросил финансовый директор.

Терпение явно начало покидать Фрэнка. «Послушайте. От моего предыдущего начальника, который также был отличным наставником, я узнал и запомнил одно правило – преуспевают только те менеджеры, кто умеет жонглировать цифрами. В истории есть много примеров, когда руководители получали огромные бонусы незадолго до того, как бизнес, которым они руководили, обанкротился. Они понимали важность рассказа хорошей истории, даже если для этого нужно скрыть некоторые проблемы. Я надеюсь, что остальные из вас последуют примеру Билла и придумают творческие способы показать миру, насколько мы прекрасны!».

Источник: The Façade of Excellence: Defining a New Normal of Leadership, перепечатано с разрешения Productivity Press, © 2019 John Dyer.

***

Я лично был свидетелем реализации каждой из идей Билла Миксера, когда тот пытался придумать способы улучшить показатель качества. Они ничего не сделали для улучшения качества и на самом деле значительно ухудшили ситуацию. Итак, почему сотрудники чувствуют себя вынужденными действовать так глупо? Страх. Чтобы лучше понять, как это работает, нужно изучить четыре различных типа страха.

Конфликт сторон
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Страх 1-го типа – страх сообщить плохие новости

«Не стреляйте в гонца» – выражение, рожденное этим типом страха. Если начальник реагирует негативно, угрожающе всякий раз, когда кто-то делится плохими новостями, тогда проблемы будут скрыты, и возможность их исправить значительно уменьшится. У меня был начальник, который говорил своим сотрудникам, что сообщать ему плохие новости – нормально, если мы также предлагаем решение. Это создало новую проблему… У людей не было времени или ресурсов (или они хотели брать на себя ответственность), чтобы предлагать решения. Намного проще было просто продолжать скрывать проблемы.

Страха 2-го типа – страх неудачи

Это самый распространенный вид страха. Так же, как Люси и Этель на линии по упаковке шоколада, сотрудники боятся, если не выполнят цель или задание, их уволят. Это может привести к возникновению глупых решений. Например, одному производству была поставлена задача достичь определенного показателя поставки «в заявленный срок» (кстати, «в срок по согласованию с клиентом» – гораздо более мощный и актуальный показатель). У менеджеров этого завода возникла проблема с выполнением обещанных сроков поставки, когда клиент направил им заказ. Они оказали на персонал большое давление, чтобы выполнить заказ в срок. Но сотрудники заявили, что поставщики опаздывают с поставкой необходимых материалов, поэтому они продлили срок на то время, пока все необходимые материалы от поставщиков не были получены. Затем сотрудники заявили, что не их вина, что из-за большого объема заказов этот заказ не может быть запущен в работу своевременно, поэтому они во второй раз отодвинули срок поставки. Они также посчитали, что не должны нести ответственность за поломку оборудования и получившийся брак, поэтому обновили срок в третий и четвертый раз. Процесс доставки продукции транспортниками также мог вызвать некоторую задержку, поэтому они снова продлили дату поставки всего за день до отправки продукта. Они были довольны тем, что уложились в обещанный срок (ни один из них не был уволен), но ничего не улучшилось. Руководители этого завода думали, что проблемы не зависят от них, у них все хорошо, но компания при этом теряла клиентов с угрожающей скоростью.

Страх 3-го типа – страх перемен

Мы – рабы привычек и убеждены, что сотрудники не хотят выходить из своей зоны комфорта. Чтобы изменить привычку, требуется большая работа. Если руководители организации не включают необходимые инструменты и время для подготовки людей к процессу изменений, сотрудники, естественно, восстанут, и улучшения будут недолговечными. Эта проблема может быть решена путем включения сотрудников в усилия по улучшению (участие в изменениях), путем проведения пилотных прогонов с изменением (ознакомление посредством повторения), а также документирования нового процесса и предоставления учебных пособий (например, таблиц операционных методов).

Страха 4-го типа – страх предложить идею улучшения

Большинство сотрудников неохотно делятся идеями по улучшению в самом начале пути бережливого производства. Это особенно верно, если есть опасения, что улучшение приведет к увольнениям. Ни один сотрудник не хочет, чтобы он сам или его товарищи по команде потеряли работу. Так что, если не совсем ясно, будет ли кто-то сокращен из-за проекта улучшения, то не ожидайте, что в нем будет участвовать много сотрудников. Кроме того, если улучшение идет не так, как планировалось, и человек, предложивший эту идею, называется виновником (реальным или предполагаемым), это научит других не высовываться. Этот тип страха будет продолжать расти, и усилия по улучшению прекратятся.

Три шага улучшений

Что можно сделать, чтобы избавиться от этих опасений?

  1. Во-первых, необходимо будет изучить и изменить культуру организации путем найма и продвижения лидеров, поддерживающих сотрудничество, чтобы избавиться от страха (определение новой нормы лидерства).
  2. Во-вторых, каждый сотрудник должен быть обучен тому, что такое бережливое производство и шесть сигм, чтобы уменьшить страх с помощью обучения.
  3. В-третьих, необходимо будет принять процесс улучшения PDCA, основанный на планировании, выполнении, проверке (или изучении) и действии.

Принятие методологии «Планируй, Делай, Проверяй, Действуй» (цикл Деминга PDCA) – это блестящий способ избавиться от многих из этих страхов. Это дает команде время, чтобы спланировать изменение (которое включает в себя оценку рисков), попробовать изменение в небольшом объеме, собрать и изучить данные о том, что произошло, а затем либо применить изменение, либо принять тот факт, что произошел сбой, и вернуться назад к этапу планирования, чтобы попробовать другой подход. Это учит сотрудников пробовать новое, принимать изменения, отмечать успехи и неудачи и попутно учиться критически мыслить и решать проблемы. Такие знания имеют большое значение для уменьшения страха и позволяют хорошим людям сфокусироваться на совершении великих дел.

Автор: Джон Дайер
Источник
Фото: pexels.com



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *