Улучшение фабрики игрушек с помощью Tеории ограничений

Как фабрика по сборке пластиковых игрушек практически удвоила производство за несколько недель без каких-либо вложений.

В этой статье описывается внедрение Теории ограничений (TOC) на фабрике по сборке пластиковых игрушек, которые продаются в упаковке с шоколадом или сюрпризами для детей. Это реальная история, но название компании и имена сотрудников изменены. Все цифры подлинны и выверены.

Все события, описанные в этой статье, произошли в период с февраля по июнь 2020 года. В этой статье используется тот же прием, как и в книге «Цель» Голдратта, но повествование ведется от лица консультанта TOC. В ней подробном описывается, как сократовский метод коучинга использовался консультантом TOC и как это привело к желаемым улучшениям.

Я настоятельно рекомендую вам прочитать «Цель», если вы еще этого не сделали.

Конец февраля 2020 г.

Я сижу за своим столом и просматриваю новые электронные письма. Одно из них от моего давнего друга Константина, который был моим менеджером по качеству, когда я управлял заводом по производству железнодорожного оборудования, а сейчас является очень успешным тренером для кандидатов на черный пояс в Шесть сигм. Один из его учеников, похоже, в беде: он управляет фабрикой Toyplast в Румынии и изо всех сил пытается достичь своей цели по производству. Эта фабрика собирает пластмассовые игрушки, которые вкладывают внутрь шоколадных сюрпризов для детей. Константин кратко познакомил его с TOC во время обучения, и теперь этот студент хочет получить помощь специалиста по внедрению решения TOC. Константин предлагает мне связаться со студентом. Его зовут Александру, и его номер телефона указан в электронном письме.

Я беру телефон и набираю номер. После нескольких гудков голос отвечает:

— Привет, это Александру.

— Здравствуйте, меня зовут Дидье, вы просили через Константина связаться с вами. Чем могу помочь?

Мой сильный французский акцент и посредственное знание румынского языка затрудняют начало разговора, но мы быстро привыкаем и начинаем понимать друг друга.

Он говорит:

— Меня зовут Александру, я управляю фабрикой по сборке маленьких пластиковых игрушек, которые дети находят в шоколадных сюрпризах. Я работаю всего несколько недель и уже внес некоторые улучшения, но этого мало, чтобы достичь поставленных целей. На данный момент мы постоянно отстаем примерно на 20%.

— Можете ли вы описать своими словами ситуацию, как вы ее видите, и особенно то, что вам не нравится в этой ситуации? В ТОС мы называем это нежелательным явлением или НЖЯ.

— Из головного офиса мне регулярно звонят и просят поставить два грузовика игрушек в течение недели, но в большинстве случаев мы едва способны поставить один. На некоторых линиях не хватает боксов для игрушек. Некоторые линии остановлены, потому что мы ожидаем комплектующие от поставщиков. Затем мы переходим в режим экспедирования, чтобы выполнить заказы. Мы все стараемся. Мы постоянно меняем и путаем весь график. Мы отправляем людей на сверхурочную работу. Но мы все равно не уверены, что поставим в срок. Мы очень часто меняем игрушки на линии, чтобы реагировать на срочные запросы. Несмотря на все эти усилия, мы всегда терпим неудачу. Это очень расстраивает руководство завода, усиливая напряженность между рабочими и руководством и каждый раз затрудняя экспедирование. Затем нам требуются недели, чтобы вернуться в нормальное состояние.

Он продолжает:

— С тех пор, как я руковожу заводом, неделя за неделей я пытаюсь достичь поставленных целей. Это должно быть моим приоритетом, но я не могу не заботиться о загрузке оборудования и ускорении опаздывающих заказов. Задержки с прошлой недели влияют на график этой недели, и у меня никак не появится шанс исправить проблемы. У меня даже нет времени и сил думать, как их решить.

Эта ситуация похожа на то, что было описано в книге «Цель», которую я недавно прочитал. Я думаю, что Теория ограничений может помочь мне в этой ситуации, но не знаю, как и с чего начать. Затем я вспомнил, о чем рассказывал Константин во время обучения. Он сказал нам, что участвовал в нескольких внедрениях TOC и знает специалистов в этой области. Тогда я решил связаться с ним, и вот мы разговариваем с вами.

Рассказ Александру кажется слишком драматичным, но его разочарование понятно. Тем не менее, ему удалось описать ситуацию и высказать все нежелательные явления, которые он видит в этой ситуации. В итоге, мы договариваемся о встрече онлайн следующим утром.

Март 2020 г.

На следующее утро в 10 часов мы начинаем zoom-конференцию.

Я начинаю:

— Давайте сначала вспомним основы Теории ограничений. Наверняка вы помните, какова цель любой компании. Подробно об этом написано в книге «Цель».

Александру отвечает:

— Да, цель – заработать деньги сегодня, а завтра – еще больше.

— И это не капиталистическая пропаганда. Если компания не зарабатывает деньги, она не выживет. Второй важный момент заключается в том, что производительность любой системы ограничена только одним ограничением в данный момент времени, поэтому ваша первая задача – найти ограничение.

Обмен мнениями продолжается. Я убедился, что Александру хорошо понимает идеи, лежащие в основе ограничения, но я обнаруживаю, что он не понимает, как найти ограничение и чем это может ему помочь. Он открыто говорит об этом и высказывает свою неуверенность.

Я продолжаю:

— Подход может показаться медленным, но вы должны понимать, почему вы должны принимать каждое решение. Вы должны принимать решения, которые найдете сами. Вы спешите и не можете терять время; поэтому вы должны все тщательно продумать.

Ограничение в вашей производственной системе – это ресурс с ограниченными мощностями, поэтому один из главных симптомов, который вы должны увидеть, это гора незавершенного производства перед ограничением. Можете ли вы пойти в свой цех и посмотреть, где копятся необработанные детали? Потом мы поговорим о том, как справиться с этим ограничением.

На следующее утро, во время утреннего осмотра цеха, Александру для примера исследует одну из линий. Это полуавтоматическая линия с семью ручными станциями и автоматом для взвешивания игрушек в боксах в конце. Игрушки переходят от станции к станции в ящиках по двадцать игрушек в каждом. Как и предполагалось, он увидел, что куча необработанных деталей на одной станции больше, чем на любой другой. Это ручная станция №5.

Рис. 1. Незавершенное производство на каждой станции линии 1

Вечером мне звонит Александру и описывает увиденное во время осмотра. Я отвечаю:

— 5-я станция – ваше ограничение на этой линии. Поскольку ваши линии разделены, у вас могут быть разные ограничения на каждой линии, но, вероятно, все они будут выглядеть примерно так же. Теперь, когда вы нашли ограничение, вам нужно решить, как вы будете его использовать.

Я продолжаю задавать ему вопросы, чтобы помочь ему найти и выразить идеи, которые можно было бы применить для управления ограничением.

Наконец, он предлагает несколько идей:

— Поскольку монотонное выполнение одной и той же операции быстро утомляет, люди переключаются между станциями каждый час. Может стоит менять их через два или три часа, чтобы дать им время достичь большей эффективности на станции, прежде чем менять их?

— Да, это хорошее начало, два часа между сменами также позволят меньше терять времени на пересменку и позволят людям работать на одной станции дольше.

Затем я добавляю:

— А вы уверены, что все люди работают одинаково?

— Конечно, нет. Некоторые лучше других справляются с определенной задачей.

— Как вы можете использовать эту информацию?

— Мы можем поставить лучших людей на самые важные станции. Таким образом, эти ответственные станции всегда будут укомплектованы самыми эффективными людьми.

— Вы сказали мне во время нашего первого звонка, что часто меняете игрушки на линии. Как это влияет на производство?

— Нам нужно сначала полностью освободить линию от комплектующих, а затем загрузить детали новой игрушки. Это нужно для того, чтобы не перемешать детали и не наделать ошибок. Процесс занимает от двадцати до тридцати минут.

— Это очень большие потери времени на ограничении. Можно ли избежать этих потерь?

— Мы могли бы производить смену игрушек только в конце смены или еще лучше в конце второй смены, поскольку линии в этот момент и так освобождаются. Это позволит избежать потери времени на производство.

Так он и поступает. На следующий день он устанавливает переключение между рабочими станциями каждые два или три часа и заботится о том, чтобы каждый человек был назначен только на те станции, где он хорошо справляется. Он также предписывает по возможности переключать линию на другую игрушку в конце второй смены.

Результат приходит сразу. В течение одной недели количество готовых игрушек увеличивается, и он видит гораздо большую стабильность производства. Один из побочных эффектов – экспедирование становится практически ненужным. Планировать производство становится намного проще.

При следующем звонке он говорит мне, что очень доволен.

Но я должен умерить его энтузиазм:

— Не останавливайтесь на достигнутом. Ничего еще не закончено. Не позволяйте инерции стать вашим ограничивающим фактором. Теперь вам нужно подчинить весь ваш производственный процесс ограничению. Вам нужно сократить незавершенное производство, чтобы не допустить слишком позднее обнаружение проблем с качеством продукции. Вы должны убедиться, что станции с мощностью, превышающей ограничение, не производят больше, чем может обработать ограничение. Еще одно преимущество – у некоторых ресурсов появятся некоторые свободные мощности. Эти ресурсы можно использовать для увеличения мощности ограничений. Таким образом, вы также расширите свои ограничения.

Александру требуется меньше недели, чтобы внедрить указанные меры, и он сразу же видит улучшения в поставке игрушек. Еще недавно он постоянно отставал от своей цели на целых 20% (800 тысяч игрушек вместо 1 миллиона), но всего через несколько недель они изготовили почти 950 тысяч игрушек за неделю.

Апрель 2020 г.

Во время следующего звонка Александру хочет проанализировать другую производственную линию.

Он спрашивает:

— Теперь, когда полуавтоматические линии работают намного лучше, как мне определить ограничение на автоматических линиях? На этих линиях в начале и в конце есть автоматизированные машины с одинаковой производительностью, а шесть промежуточных станций – ручные.

Я объясняю:

— Что ж, вариации могут создать у вас впечатление, что узкое место случайно переключается между двумя автоматическими машинами. В этом случае я бы не стал слишком беспокоиться и выбрал из них в качестве ограничения ту, которой легче управлять. Я бы выбрал первую. У вас есть большое преимущество в том, что ваши ресурсы гибкие, и вы можете выбирать, что является вашим ограничением. В худшем случае ограничением будет ручная станция в середине, так как управлять ею будет намного сложнее. Как вы можете убедиться, что первая автоматическая станция является ограничением, и как вы собираетесь с ним справиться?

— Я должен убедиться, что на всех промежуточных станциях работают квалифицированные люди, которые смогут выдержать время такта, заданное первой автоматизированной станцией. Но это не проблема, у меня достаточно подготовленных людей.

— И это все?

Немного подумав, Александру говорит:

— Ну, автоматические линии время от времени останавливаются для обслуживания. Я должен запланировать техническое обслуживание в ночную смену, чтобы не прерывать работу в дневную смену.

— Это хорошая идея. В чем еще вы должны быть уверены, чтобы получать прибыль от каждой минуты работы машины, выбранной вами в качестве ограничения?

— Также время от времени случается, что машина останавливается из-за нехватки деталей. Оператор должен загружать машину каждые 10 минут. Но когда он идет на склад за новыми деталями, это может занять больше 10 минут. Тогда машина останавливается из-за нехватки деталей до его возвращения. Я могу гарантировать, что всякий раз, когда он уйдет на склад, его место временно займет кто-то другой.

— И это хорошая идея, теперь давайте все это реализуем и посмотрим на результат.

На следующий день Александру проводит дополнительные мероприятия на первой автоматизированной линии. Еще через день он внедряет их на других линиях и уже через две недели видит улучшение производства. Он впервые в этом году достигает своей цели (1 028 500 игрушек за неделю). И это улучшение было достигнуто неполным составом рабочих, так как некоторые из них остаются дома из-за пандемии. Александру теперь настолько уверен в себе, что спонтанно решает поставить новую цель – 1,5 миллиона игрушек за неделю. И в конце месяца он отгружает 1 322 500 игрушек за неделю, что является его лучшим результатом за год.

Май 2020 г.

Этот месяц начался не так хорошо, как ожидал Александру. Производство изо всех сил пытается сохранить уровень, который был достигнут в предыдущем месяце. Сбои кажутся случайными, но машины время от времени останавливаются из-за отсутствия деталей.

Александру звонит мне и описывает новую ситуацию. Я спрашиваю его: «Что могло вызвать эти сбои? Не могли бы вы определить, что изменилось?». Александру требуется несколько часов, чтобы обсудить это с командой и выявить проблемы. Затем он перезванивает мне.

— Мы начали производить новые игрушки, которые отличаются от предыдущих. Некоторые вкладыши-буклеты по сборке игрушек плохо обрезаны, поэтому машина встает, когда попадается такой буклет. Кроме того, новые игрушки сложнее поместить в боксы, поэтому рабочим требуется больше времени на сборку этих игрушек. И некоторые работники, которые сидели дома из-за пандемии, вернулись на работу и еще не привыкли к нашему новому способу работы.

— Вы не можете терять ни минуты на ограничении. Вы должны убедиться, что на него поступают только качественные буклеты. Обработка дефектных деталей тратит время ограничения впустую, а время ограничения – самый ценный ваш актив. Вы должны принять все необходимые меры, чтобы избежать обработки некачественных деталей. Что вы собираетесь для этого сделать?

— Я могу поручить кому-нибудь проверять буклеты, прежде чем вставлять их в машину и вынимать те, которые могут застрять в подающем устройстве и остановить машину. Для людей, которые сейчас вернулись к работе, у меня подготовлены подробные инструкции для каждой станции, и их обучают более опытные работники.

Александру продолжает реализовывать эти меры и через несколько недель достигает своей цели – 1,5 миллиона игрушек за неделю.

Июнь 2020 г.

Во время звонка в июне 2020 года мы обсуждаем график, который прислал мне Александру. Поразительно, каких улучшений он добился менее чем за 10 недель. Александру очень гордится собой и своей командой.

Рис. 2. Эволюция еженедельного производства игрушек – с середины января по июнь 2020 г.

К сожалению, ничто не вечно. До сих пор Александру удавалось избежать серьезного воздействия пандемии COVID-19. Кризис не ударил напрямую по его фабрике, но сильно ударил по его клиентам, и их заказы сокращаются. Прогноз неутешительный.

Я объясняю ему, судя по обрисованной им ситуации, их ограничение переместилось на рынок. Сейчас оно находится за пределами компании, и у Александру меньше контроля над ограничением. Я говорю ему, когда рынок ограничен и имеются дополнительные производственные мощности, это идеальные условия для создания «предложения мафии». На следующую неделю мы назначаем zoom-конференцию, чтобы обсудить его.

Но это уже другая история, и я, возможно, расскажу ее в другой раз.

Итоги

В течение нескольких недель и без каких-либо финансовых вложений фабрика увеличила выпуск продукции, максимально используя имеющиеся производственные мощности. Только изменив способ работы и преодолев сопротивление персонала «Мы всегда так работали», производство увеличилось почти вдвое. В качестве бонуса также повысилась устойчивость организации.

Теория ограничений – это полный набор инструментов и правил, направленных на развитие непрерывного совершенствования и устойчивой культуры в компании. ТОС позволяет разрабатывать решения, адаптированные к ситуации клиента. Улучшения часто бывают быстрыми и существенными.

Автор: Дидье Варло
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.