Поезда. Синхронизированный портфель проектов

Поезда. Синхронизированный портфель проектов

Эти события произошли между 1999 и 2003 годами. Названия компаний не разглашаются из соображений конфиденциальности. Все цифры, факты и события актуальны и проверены. Вы можете прочитать мои предыдущие статьи, описывающие, как мы занимались модернизацией локомотивов, используя теорию ограничений. Они подводят нас к отправной точке этой статьи. Во время событий я был генеральным менеджером румынского филиала крупной промышленной группы. Эта группа – производитель железнодорожной техники. Дочернее предприятие специализируется на модернизации железнодорожного оборудования и, в частности, тепловозов. В данный момент дочерняя компания завершала модернизацию четвертого локомотива для железной дороги (читать) и работала над модернизацией двух локомотивов (читать) для цементного завода.

Когда организация покупает новую компанию, она может получить неприятный сюрприз.

Когда вы являетесь частью международной группы, время от времени случается, что группа приобретает компанию. В ходе такой сделки группа может обнаружить, что приобретенная компания управляла проектом на территории одной из своих дочерних компаний. В этой статье описывается один проект, который я унаследовал во время такого приобретения.

Когда они обнаружили, что у купленной французской компании есть проект в Румынии, наша материнская компания попросила нас взять на себя управление проектом. Чтобы лучше понять, куда я вмешиваюсь, мы начинаем с аудита ситуации по проекту.

Проект финансируется международным институтом развития и направлен на модернизацию 100 пассажирских вагонов трех категорий (первый класс, второй класс и вагоны-рестораны). Заказчик – железнодорожная сеть. Контракт предусматривает несколько обязательств, включая обязательный субподряд на выполнение определенных работ с двумя специализированными местными компаниями.

Результаты первичной проверки меня пугают:

  • Проект находится в фазе проектирования и задерживается уже на несколько месяцев.
  • Одна из двух местных компаний уже куплена международной группой и больше не заинтересована в проекте.
  • Вторая компания находится на грани банкротства и не имеет ресурсов для выполнения работы в проекте.
  • Проверенный прогноз бюджета на завершение проекта намного превышает первоначальный бюджет.

Но у нас нет выбора, проект значителен по объему и уже подписан, поэтому его нужно выполнять. И поскольку я являюсь генеральным менеджером румынского филиала, я должен им управлять.

Мое первое действие в этом проекте после того, как я возглавил его, — провести повторные переговоры с клиентом и международным институтом. Нам нужно спасти проект и сделать его более осуществимым.

Нам удается пересмотреть условия, но итоговый график остается напряженным. К сожалению, институт твердо стоит на своих позициях. У него нет возможности увеличить бюджет для этого проекта. Кроме того, по истечении срока действия программы финансирование будет недоступно, поэтому все вагоны должны быть готовы до новой контрактной даты поставки. Дальнейшая задержка невозможна.

Тушение пожаров
Медиапособие Виктора Вальчука «Тушение пожаров»

Каждый «пожар» — это результат противоречия между ответственностью и полномочиями. Мы можем использовать каждый пожар для понимания, в чем заключается несоответствие и что можно сделать для исключения несоответствия без создания пожара для кого-то еще в будущем. Почему имеет место «тушение пожаров»? Процедуры не соответствуют реальности ИЛИ люди не работают в соответствии с процедурами.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для «тушения пожаров» в компании (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

От классического графика…

Снова запускаем проект с новым графиком. Это один проект на модернизацию 100 вагонов. Модернизация пассажирского вагона намного сложнее, чем модернизация локомотива. Один локомотив состоит примерно из 300 основных частей, а каждый вагон – из 2000. Логистика намного сложнее, и созданную диаграмму Ганта практически невозможно понять с первого взгляда.

Менеджер проекта – новичок, которого мы наняли несколько месяцев назад, использует преимущественно методологию критического пути. Он живет по книге PMBOK, стандарту Института управления проектами (PMI). Он составляет подробный график, который представляет нам. Когда он пытается его распечатать, требуется более пятидесяти страниц формата А3. График занимает всю стену конференц-зала от пола до потолка. График предусматривает поставку последнего вагона в течение трех лет, как указано в приложении к контракту, который мы только что подписали, и в нем нет никакой гибкости.

Мы сразу размещаем заказы на запчасти, первые вагоны разбираем, ремонтируем рамы и кузова, красим, перестраиваем. Но еще до отгрузки первого модернизированного вагона мы уже знаем, что все идет не так. Мы знаем, что мчимся к стене, с которой скоро столкнемся.

Вагоны по ходу работы накапливаются, и повсюду возникают задержки. С самого начала у нас есть целая команда экспедиторов (экспедировать здесь и далее значит «проталкивать») на объектах подрядчиков для проталкивания наших задач. Нам не хватает деталей на сборке, хотя мы знаем, что они есть в наших запасах. Приоритеты меняются каждый день. Мы повсюду тушим пожары.

Мы на собственном горьком опыте усваиваем, что управление модернизацией 100 пассажирских вагонов не похоже на модернизацию нескольких локомотивов. Метод, который мы использовали до сих пор, не масштабируется напрямую. К проблеме нужно подходить иначе.

Между тем свободных денежных средств становится все меньше. Мы должны платить поставщикам в срок, даже если сами отгружаем вагоны с опозданием. Несвоевременная отгрузка вагонов задерживает поступление денег от заказчика.

…К синхронизированному планированию

Теория ограничений уже несколько раз нас выручала. Она дала нам новый подход к модернизации локомотивов. Она позволила сделать предложение, от которого клиент не смог отказаться, и получить новый заказ на модернизацию. С ее помощью мы смогли сократить время на модернизацию локомотивов. Значит, она должна помочь нам навести порядок в хаосе, в который превратился этот новый проект.

Я посадил за стол менеджера проекта и всех необходимых руководителей, представляющих отделы качества, финансов, производства и поставок. Все они видели успех, который мы достигли с помощью Теории ограничений. К этому моменту все они прочитали «Цель», а некоторые – также и другие книги, включая «Критическую цепь».

Мы осознаем свою первую ошибку: это не один проект на модернизацию 100 вагонов. Это 100 проектов на модернизацию одного вагона каждый. И нам нужно синхронизировать их, чтобы не перегружать производственную систему. Первый шаг – разработать шаблонный график для каждой категории вагонов и определить, какие ресурсы следует использовать на каждом этапе.

Мы пытаемся определить, какой ресурс может быть ограничением, но мы не можем определить его, только глядя на складывающуюся перед ним незавершенную работу. Это так же непросто, как сдвинуть с места железнодорожный вагон длиной 22 метра. Вагоны, находящиеся на разных стадиях модернизации, скопились повсюду на заводе. Мы решили рассматривать в качестве нашего ограничения участок пескоструйной обработки и окраски. На наш взгляд, такой выбор оправдан: увеличить его мощность сложно. Для этого потребуются инвестиции, к которым мы не готовы. А другие ресурсы можно легко увеличить, добавив еще людей. Площадь цеха не является ограничением, у нас достаточно места в цехах подрядчиков.

Мы составили график движения вагонов, используя пескоструйную и покрасочную установку в качестве «барабана». Даже если мы ошибаемся, ситуация не может быть хуже, чем сейчас, и, по крайней мере, мы наведем порядок в проекте.

Поехали! Мы планируем, что в зоне покраски в любое время будут находиться один или два вагона, ожидающих покраски, чтобы не терять время того, что мы считаем нашим ограничением. Здесь будет наш буфер. В шаблоне графика указано, когда необходимо запускать каждый вагон, чтобы он вовремя пришел к ограничению. Это наша «канат». Тут мы обнаруживаем, что уже запустили в работу слишком много вагонов. Тогда мы решаем прекратить запуск новых вагонов в работу на полтора месяца. Это время, необходимое для того, чтобы сократить объем незавершенного производства. В конце графика каждого вагона есть буфер времени, чтобы защитить дату его отгрузки.

Новый график дает нам хорошую надежду на то, что поставка всех 100 вагонов будет завершена в сроки, указанные в контракте. Уменьшая объем незавершенного производства, мы делаем процесс более плавным. Полученный новый график почти на шесть месяцев короче первоначального.

Пошли проблемы…

Мы сообщаем новый график всем заинтересованным сторонам и используем его в качестве нового ориентира для отслеживания прогресса. И вскоре мы столкнулись с первыми препятствиями:

Во-первых, подрядчик, выполняющий сборку, желает немедленно получить больше вагонов. Они заявляют, что хотят провести в них дополнительные работы. Мы вынуждены им отказать, чтобы продолжить освобождать наш «трубопровод» задач и поддерживать незавершенное производство на низком уровне. Вскоре мы поняли, зачем они на самом деле просили больше вагонов. Они пришли к нам с просьбой о некоторых авансовых платежах, поскольку у них нет денег, чтобы платить зарплату своим рабочим. Они хотели просто поставить несколько вагонов в очередь, чтобы получить за них соответствующие авансовые платежи. Мы решаем эту проблему, отвязав нашу предоплату от передачи им вагонов, чтобы их поддержать.

Затем мы обнаруживаем, что вагоны начали накапливаться перед участком электрических испытаний готовых вагонов. Мы ошиблись, выбрав участок зачистки и покраски в качестве ограничения. Теперь нам нужно либо переделать весь график под новое ограничение, либо найти способ заставить реальность соответствовать нашему первоначальному решению. Мы решили, что второе может быть более практичным, поскольку нам легче найти нескольких дополнительных людей для проведения электрических испытаний, чем одного хорошего маляра. Мы решаем проблему, работая на электрическом испытательном стенде больше времени (дополнительно по три часа в день и по субботам). Участок электрического тестирования с этой дополнительной мощностью больше не является ограничением, и мы снова можем рассчитывать на то, что ограничение вернулось на участок покраски.

График был составлен таким образом, чтобы два вагона в любое время стояли в ожидании покраски, но Мерфи бьет, как всегда, неожиданно, и мы остаемся с простаивающей зоной покраски на несколько дней. Мы должны найти способ лучше контролировать, как вагоны проходят предыдущие этапы. Это позволит нам определить, когда и где нам нужно ускориться, чтобы вагон прибыл на участок покраски вовремя. Мы решили добавить буфер времени (мы называем его буфером ограничения) перед задачей покраски в графике каждого вагона. Этот буфер должен гарантировать, что вагон прибудет в зону покраски и будет доступен, когда участок покраски будет готов принять его. Этот буфер разделен на зеленую, желтую и красную зоны. Мы используем обычную методологию управления буфером для Критической цепи: задержки на предварительных задачах определяют проникновение в буфер. Если проникновение находится в зеленой зоне, мы ничего не делаем. Если оно попадает в желтую зону, мы планируем, как ускорить его, и информируем мастерскую, что, если они не примут меры, нам придется экспедировать (ускорить) их работу. Когда оно попадает в красную зону, мы отправляем нашу команду экспедиторов в мастерскую, чтобы убедиться, что приоритет отдан правильному вагону. Размещение буфера времени таким образом нетипично для классической методологии Критической цепи, но у нас это хорошо сработало. С того времени и до конца проекта у нас не будет ни одного случая, чтобы участок покраски остался без ожидающего на входе вагона.

Этот новый буфер дает один отрицательный побочный эффект: теперь у нас есть 200 буферов для мониторинга, 100 буферов проекта и 100 буферов ограничения. Мы также видим один положительный эффект от буфера ограничения: буфер проекта в большинстве случаев отражает поведение буфера ограничений. Если буфер ограничения попадает в красную зону, то и буфер проекта также входит в красную зону. Тогда мы решили упростить себе работу и создать кластеры (клоны составленных поездов, включающих 10 вагонов – несколько вагонов второго класса, несколько вагонов первого класса и один вагон-ресторан) и поставить в конце один буфер для каждого кластера, а не для каждого вагона. Теперь мы имеем вместо 100 буферов проекта всего 10. Легче контролировать. Я не стану советовать всем так поступать, но опыт этого проекта показал, что в данном случае достаточно было контролировать весь трубопровод.

В этом проекте мы уделяли много внимания управлению буферами времени, но тем временем ситуация с деньгами становилась все хуже, и мы начинаем опасаться, что проект может закончиться с превышением бюджета. Менеджер проекта предлагает использовать Метод освоенного объема (EVM – Earned Value Management) для отслеживания прогресса. Мы попробуем, но он громоздкий и сложный. Для контроля затрат требуется слишком много ресурсов, а когда не хватает даже части данных, результат становится слишком неточным. Эта методология кажется нам слишком сложной для применения, нам нужно что-то более простое, как буферы времени, но для отслеживания затрат.

И вот оно, у нас есть идея. В методе Критической цепи нет такого инструмента, но мы черпали из него вдохновение. Мы создаем глобальную электронную таблицу для отслеживания затрат. Мы отслеживаем как зафиксированные затраты (размещенные заказы, даже если они еще не оплачены), так и имеющиеся денежные средства. И мы размещаем буферы для защиты бюджета и имеющихся денежных средств.

Размер буфера затрат равен нашей валовой прибыли и, как обычно, делится на три равные зоны. Проникновение в буфер рассчитывается путем сравнения фактических затрат и прогноза с ранее определенным базовым бюджетом. Можно считать, что потребление зеленой зоны ненормально, но в то время мы были счастливы, если проникновение достигло только зеленой зоны. Если проникновение достигало желтой или красной зоны буфера, мы не устанавливали никаких реальных ответных действия, только возрастал уровень срочности и тщательности контроля.

Буфер денежных средств помогает нам получать оповещения, когда денег не хватает, и их недостаточно для оплаты следующих счетов. Никаких правил ответных действия мы также не определяли, это в основном система сигнализации, которая предупреждает нас о наступлении критической ситуации с имеющимися в нашем распоряжении денежными средствами.

Фактически, буферы затрат и денежных средств большую часть времени находятся глубоко в желтой или красной зоне. И это больше вызывают стресс, чем помогает контролировать финансирование проекта. Я думаю, причина заключается в том, что мы спасали проект, который уже находился в плохом финансовом состоянии, когда он был передан нам от французской компании. Такая же система буферов, используемая с самого начала проекта, должна быть гораздо более полезной.

Заключение

Когда мы поставили клиенту последний вагон, мы увидели результаты наших усилий:

  • Все вагоны были доставлены в соответствии с пересмотренным графиком, и штраф за нарушение сроков не был начислен.
  • Качество модернизации вагонов было удовлетворительным.
  • Затраты на проект немного превысили прогноз, но был далеки от катастрофы, которую показал первоначальный аудит ситуации.

Использование инструментов Теории ограничений помогло нам спасти положение. Использование адаптированной версии инструмента Барабан-Буфер-Канат помогло нам навести порядок в проекте, который поначалу был слишком хаотичным. Это позволило нам соблюдать график, наложенный на нас международным институтом развития, поскольку их финансирование было ограничено по времени.

Использование буферов для мониторинга риска отклонения от запланированных в проекте сроков поставки и затрат – практичный способ упростить мониторинг проекта и сделать его более надежным.

Когда мы создавали буферы затрат и денежных средств, было уже слишком поздно, и первый же расчет проникновения в буфер напрямую попал в красную зону. В оставшуюся часть проекта он почти не выходил из красной зоны. Если бы у нас возникла идея о буферах раньше, мы могли бы извлечь больше пользы из этой методологии.

То, что мы использовали, не было управлением портфелем проектов по методу Критической цепи. Мы решили не применять методологию управления проектами по Критической цепи, потому что большая часть работы выполнялась субподрядчиками. У нас не было необходимой власти над их работниками. Их менеджмент был старомодным, поэтому у нас не было возможности применить там какие-либо новаторские принципы.

Заимствование некоторых идей из Критической цепи и трансплантация их в методику Барабан-Буфер-Канат для управления этим проектом позволило нам спасти проект, который начался без нас и уже почти провалился. Применять все методики по книгам не обязательно. В конце концов, эти методологии слишком сложны или непросты для применения, и заимствование из них даже некоторых идей уже является хорошим первым шагом к улучшению управления в организации.

Постоянное улучшение всегда начинается с первого шага. После того, как вы сделали этот первый шаг, второй будет намного проще, и вот вы уже бежите, не осознавая этого.

Автор: Дидье Варло
Источник



Старший консультант по вопросам устойчивости бизнеса и Теории ограничений, владелец и генеральный директор SNTC .
Занимается внедрением Теории ограничений в течение последних 25 лет в нескольких отраслях, от железнодорожной отрасли до здравоохранения, от химической промышленности до экологически чистого энергоснабжения. 

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *