Плюсы и минусы управления доходностью

Плюсы и минусы управления доходностью

Управление доходностью, также называемое управлением доходами, представляет собой методологию ценообразования, используемую всеми авиакомпаниями, которая распространилась и на другие области бизнеса. Википедия определяет это так: «Управление доходностью – это стратегия переменного ценообразования, основанная на понимании, прогнозировании и влиянии на поведение потребителей с целью максимизации дохода или прибыли от фиксированного скоропортящегося ресурса».

Интересным моментом является «скоропортящийся ресурс», означающий, что, если вы не используете его, вы теряете потенциальный доход. Места на конкретный рейс – хороший пример. Как только рейс взлетит, свободное место продать будет уже невозможно.

Разве это не справедливо для ВСЕХ РЕСУРСОВ?

Если машина сегодня простаивает, часть ее мощности потеряна навсегда. Мы в TOC хорошо понимаем, что потеря мощности в узком месте означает потерю Прохода. Управление доходностью рассматривает места на рейс как потенциальное ограничение. Это обоснованный взгляд на микромощности (такие как один рейс или одна ночь в отеле), как на независимую возможность заполнить все места и увеличить продажи. Мы можем сравнить ситуацию с использованием печи на производстве: если мы хотим полностью использовать ее мощность, мы поместим в нее сразу несколько различных продуктов.

Большинству пассажиров нужен рейс на определенные даты и время. Это дает возможность повысить цену, когда спрос кажется относительно высоким, потому что многие не могут изменить даты полета, и они вынуждены платить более высокую цену за ту же услугу. С другой стороны, когда ожидаемый спрос низкий, предложение очень низкой цены может украсть клиентов у других авиакомпаний и получить хоть какую-то прибыль, которая в противном случае была бы потеряна.

Управление доходностью – это схема использования каждой капли мощности критически важного ресурса. В то же время управление доходностью учитывает рыночный спрос, снижая цену, когда ожидается низкий спрос. Эта основная цель управления доходностью определенно соответствует пяти фокусирующим шагам!

Способы использования ограничений здесь отличаются от обычного подхода ТОС. TOC сначала рассмотрит использование самолетов, предположив, что они являются ограничением, и рассмотрит способы совершить больше рейсов, дающих в целом больший Проход. Управление доходностью рассматривает каждую микро-мощность ограничения, каждый отдельный рейс отдельно. Специфика сферы услуг обычно подразумевает, что клиент физически находится в определенное время в определенном месте. Это делает сервисные организации подверженными гораздо большему воздействию пиковых и непиковых нагрузок, чем производство. Другое отличие – активное использование динамического ценообразования. Голдратт хотел использовать как можно большую сегментацию рынка, конечно, используя время реакции в качестве оправдания более высокой цены, но не до уровня, используемого авиакомпаниями или отелями, которые не представляют покупателю никаких оправданий для своих сумасшедших цен.

Скрытая исходная посылка в управлении доходностью состоит в том, что полностью переменные затраты (TVC) равны нулю. Это справедливо в отношении авиакомпаний и отелей. В одной из первых статей об управлении доходностью от American Airlines (где впервые было разработано управление доходностью) было высказано это предположение и даже добавлено в скобках, что добавление нового пассажира на рейс связано с определенными затратами, но они столь низкие, что их можно игнорировать.

Применение управления доходностью к аренде автомобилей требует использования Прохода вместо прибыли, потому что здесь присутствуют ненулевые TVC, например, затраты на запасные части, пропорциональные пройденным километрам. Использование управления доходностью, но с Проходом вместо прибыли, должно стать важной идеей для многих компаний, если динамическое ценообразование приемлемо для их рынка. Как я уже отмечал – мощность любого «скоропортящаяся».

Мне кажется, что главный недостаток управления доходностью – это безумная оптимизация. Авиакомпании разработали сверхсложные алгоритмы не только для прогнозирования вероятности нехватки мест, но и для вероятности того, что место будет продано по определенной более высокой цене! Ежедневное прогнозирование полета за два или три месяца до вылета вызывает частые изменения цен, которые не нравятся потенциальным клиентам и турагентам. Эта общая неудовлетворенность клиентов и агентов дает конкурентам возможность изменить правила и повысить продажи.

Все авиакомпании исходят из убеждения, что рынок не будет слишком негативно реагировать на динамическое ценообразование. Многие путешественники знают, что вероятность того, что их сосед по полету заплатил такую же цену, довольно мала. Это никому не нравится, но, поскольку все авиакомпании используют динамическую цену, пассажиры должны найти способы дать им отпор, например, противопоставив тщательный поиск самых дешевых рейсов и более гибкий выбор времени. Тот факт, что текущая цена может измениться за один день, оказывает на покупателя давление. Я думаю, если определенная авиакомпания примет более стабильную политику ценообразования, клиенты будут довольны, и привлекательность этой авиакомпании будет расти.

Эта зависимость от алгоритмов прогнозирования и оптимизации от бегства клиентов к конкурентам приводит к двум эффектам:

Во-первых, все авиакомпании копируют друг друга практически в мельчайших деталях. Появление лоукостеров потрясло бизнес авиакомпаний, пока не был достигнут определенный баланс, и массовое копирование продолжилось. Я считаю, что если крупная авиакомпания внесет серьезные изменения в правила ценообразования, всем авиакомпаниям потребуется время, чтобы решить, принимать их или нет, в то время как баланс между авиакомпаниями изменится.

Во-вторых, это влияние программ для часто летающих пассажиров, которые создают лояльность лучших клиентов к конкретной авиакомпании. Это огромный маркетинговый успех, заключающийся в создании особой ценности для клиентов, и он в определенной степени нейтрализует негативные последствия сумасшедшей динамичности ценообразования. Готовность предоставить пассажирам бесплатные билеты (ну, не совсем бесплатные – просто намного дешевле) основана на том, что затраты на них очень низкие. Мы все должны усвоить этот урок, конечно же, если мы умеем различать Проход и Операционные затраты.

Хотя авиакомпании понимают необходимость эффективного использования ограничения – отдельного рейса, они попадают в ловушку недостатков учета затрат, когда дело доходит до решений о том, летать или не летать и какие маршруты являются прибыльными. То есть, они осознают влияние ограничения мощности для одного рейса, но не для самолетов (или терминалов в некоторых случаях), которые являются их критическими ресурсами.

Блог Эли Шрагенхайма



Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *