А нужно ли улучшать отдел продаж?

А нужно ли улучшать отдел продаж?

Мой опыт консалтинговой и тренерской деятельности (более 10 лет) свидетельствует, что руководители, стремясь развить свой бизнес, чаще всего начинают с улучшения процессов в отделе продаж, чтобы его сотрудники работали по-новому.

В таком подходе руководителей есть существенные риски. Всё дело в том, что фокусировка внимания в первую очередь на отделе продаж может не привести к улучшениям. Например, если вы в своей компании наблюдаете симптом сужение потока в воронке продаж на этапе взаимодействия продавцов с лидами, то причины тут могут быть разные. Неорганизованный процесс работы отдела продаж и необученные продавцы – это далеко не все причины. Я много раз наблюдал подобное.

Например, в одной достаточно крупной оптовой организации без какого-либо анализа причин было принято решение обучать сотрудников отдела продаж, тогда как практически всем сотрудникам было известно о большом количестве недоработок в работе логистики, склада, закупок. В другой серьезной производственно-торговой компании, два года не выполняющей план продаж, все силы бросаются на обучение менеджеров по продажам, хотя корневая проблема тоже была совсем в другом – в прогнозировании продаж и управлении запасами.

Сначала нужно проверить и убедиться, что текущие процессы и компетентность сотрудников в отделе продаж сейчас действительно являются корневой причиной, сдерживающей развитие вашего бизнеса. Иначе есть большой риск, что вы займётесь улучшением того, что не нужно улучшать, и сработаете вхолостую. А это затраты времени и денег. Почему вы можете сработать вхолостую?

Довольно наглядно ответ на этот вопрос представлен в подходе «Труба продаж» (автор Вальчук Виктор Васильевич). Это весьма эффективный способ выявления корневой причины, препятствующей развитию бизнеса. По сравнению с «воронкой продаж», это более мощный и целостный подход для создания и поддержания потока клиентов. Подробнее о трубе продаж, включая кейсы из практики, можно прочитать здесь.

Кратко суть этого подхода представлена на рисунке ниже. В сквозном потоке (цепи) бизнес-процессов звенья взаимодействие отдела продаж с лидами находится в самом начале:

  • знакомство клиентов с предложением ценности («предложением мафии»);
  • выстраивание с клиентами доверительных отношений;
  • операционная деятельность;
  • правила, существующие в компании.

Труба продаж

Так вот, руководителю компании для того, чтобы исключить ситуации, когда работа над звеном, польза от улучшения которого будет нивелирована плохим состоянием последующих звеньев, нужно убедиться сначала, что:

  1. в компании нет вредных правил (убеждений), сдерживающих рост бизнеса;
  2. операционная деятельность отлажена и надежно обеспечивает клиентов услугами стабильно высокого, по мнению клиентов, качества и в ожидаемые клиентами сроки;
  3. предложение мафии попадает на 100% в потребности целевой аудитории (ЦА) клиентов, для этого хорошо подойдёт вопрос: «Могут ли ваши клиенты легко отказаться от вашего предложения и отдать предпочтение предложению ваших конкурентов?»;
  4. убедиться, всё ли сейчас делается, чтобы сохранить доверительные отношения (коммуникации по всем каналам с лидами и с существующими клиентами);
  5. только теперь сфокусироваться на работе отдела продаж, насколько отлажены в нём бизнес-процессы, насколько его сотрудники умеют продавать предложение мафии.

Если же сейчас в вашем бизнесе причина сужения потока в трубе продаж находится в местах, расположенных ниже по потоку – после отдела продаж, то даже идеально организованные и обученные продавцы не принесут бизнесу улучшений. Сначала надо провести улучшения ниже по потоку (выявить и устранить утечки). Анализировать трубу продаж нужно в обратном направлении.

Вместо этого руководители компаний обычно не делают целостного анализа корневой причины, сдерживающей рост бизнеса, анализируют лишь то, что на поверхности. А когда помогаешь им сделать это правильно, с помощью эффективных инструментов Теории ограничения систем (ТОС), то выясняется, что развитие компании сдерживало слабое предложение ценности или «вредные» правила. Например, «Мы можем точнее прогнозировать спрос на наш продукт», или «Персонал по своей сути ленив и без сдельной оплаты работать не будет» или вот ещё очень распространённое: «Простаивающее оборудование и сотрудники – это потери» и т.д. И вот такое вредное правило или убеждение длительное время было самой большой дырой в трубе продаж, но его никто не замечал, потому что не владели технологией и не там искали.

Инструменты ТОС, применяемые в ходе диагностики организации и при проведении стратегической трансформационной сессии, позволяют гарантированно выявить самую большую дыру в трубе продаж компании, не позволяющую ей развиваться, а затем найти прорывное решение, которое будет принято культурой организации и приведёт к желаемым улучшениям. Так что приглашайте, поработаем, может и не придётся вам сейчас заниматься отделом продаж. Занимает этот процесс около 3-4 недель.

При этом, если кто-то из ваших сотрудников прочитал книгу «Цель» Э. Голдратта или прошёл обучение по нашим программам «Принятие управленческих решений», «Критическая цепь: управление проектами на основе Теории ограничений», «Директор по трансформации», то это может ускорить работу. Кстати, уже 1 ноября 2021 года стартует обучение (третий набор) на нашем флагманском курсе «Директор по трансформации бизнеса». Подробнее с программой и условиями можно ознакомиться на странице курса.

Поделитесь, как обычно действуют в вашей компании, когда назревает необходимость улучшений и изменений в бизнесе? Пишите и задавайте вопросы в чате нашего канала в Telegram «Фокусировка на главном – Бизнес-клуб».

* Infographic photo created by yanalya — www.freepik.com



Кузнецов Максим

Специалист по целостному подходу к актуальной трансформации организаций. Бизнес-тренер, консультант.
Партнер Экосистемы TOCPEOPLE.

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *