Многозадачность и внимание руководства как главное ограничение

Многозадачность и внимание руководства как главное ограничение

Важно признать негативное влияние многозадачности на управление проектами в многопроектной среде. Давайте разберемся, когда многозадачность начинает наносить ущерб.

Многозадачность означает переключение между задачами до их завершения. Есть несколько возможных причин многозадачности:

  1. Если появляется задача с более высоким приоритетом, вы принудительно переключаемся на эту задачу, пока она не будет выполнена.
  2. Вы застряли в задаче без особого прогресса, поэтому вы откладываете ее в сторону и делаете что-то другое.
  3. От вас ожидают одновременного выполнения нескольких задач с требованием продемонстрировать прогресс по каждой из них.

Потенциальный ущерб от многозадачности исходит лишь от третьего типа. Когда человек сталкивается с несколькими задачами, один вариант – начать работать с одной, а по ее завершении перейти к другой. Назовем это «очередь процессов». Другой способ – делать понемногу одну и другую, что составляет суть многозадачности. Люди различаются тем, как они справляются с несколькими задачами одновременно. Менеджеры должны уметь справляться с многозадачностью, это их необходимый навык. Но реальный ущерб от многозадачности наносится организации. На отдельно взятого человека длительные задержки в реализации проектов и инициатив оказывают меньшее негативное влияние. Задержки обычно вызваны тем, что выполнение какой-то задачи занимает много времени, и только после этого могут запускаться следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.

Обратите внимание, в производстве многозадачность практически неизвестна! Очередь процессов – это обычный подход, потому что в производстве важными ценностями являются экономия на переналадках и обеспечение хорошей загрузки дорогостоящего оборудования. Многозадачность порождает гораздо больше переналадок, потому что каждый раз, когда кто-то возвращается к задаче, ему нужно ускорить ее выполнение.

Многозадачность характерна для многопроектных сред. Стоимость типичного проекта обычно будет очень высокой, поэтому логично завершить проект как можно быстрее. Таким образом, проект должен непрерывно развиваться по критической цепи. Остановка проекта из-за того, что какой-то человеческий – не особо дорогой – ресурс, занят другой задачей, недопустима. Сохранение четких приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это еще более проблематичным. Сложно сказать менеджеру проекта, что его проект имеет более низкий приоритет, чем другие, и при этом сохранить гармонию в организации.

Ущерб, наносимый многозадачностью проектам, вызывает два разных нежелательных эффекта:

  1. Потраченная впустую мощность из-за множества переналадок (перенастроек).
  2. Очень длинные задержки во многих проектах из-за перемещения ресурсов между разными задачами для разных проектов, что приводит к приостановке выполнения многих проектов. Предполагается, что только когда задача завершена, следующая задача может начаться, обычно с другим ресурсом (ресурсами). Из-за принудительной задержки начала следующих задач время завершения всего проекта, вероятно, будет значительно отложено.

Второй нежелательный эффект – эффект домино при увеличении времени выполнения одной задачи, является гораздо более разрушительным эффектом для сроков выполнения проектов.

Неужели многозадачность так вредна и для регулярных инициатив?

Есть тонкая разница между проектом и инициативой. Имеется в виду, что проекты будут реализованы в кратчайшие сроки. Инициативы также содержат группу задач по достижению цели, но их не планируется выполнять постоянно. Сроки регулярных инициатив заранее не определены и не предполагается, что они должны завершиться в кратчайшее время. Инициативы не имеют актуальности, свойственной проектам!

Однако, когда открыто слишком много инициатив, некоторые менеджеры могут исчерпать свои возможности!

Когда это происходит, ущерб от потраченной впустую мощности огромен. Помните две причины потери мощности:

  1. Мощность растрачивается на малоценные инициативы.
  2. Частое переключение на старые задачи и принудительное переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) приводит к пустой трате времени на получение обновленной информации о текущем состоянии инициативы.

В таком случае внимание руководства, способность менеджеров выполнять свою работу должным образом, превращается в дико узкое место, и организация оказывается в застое, несмотря на усилия по улучшению будущего. Когда ограничения руководства также наносят ущерб текущему потоку ценности, компания может даже развалиться.

Определение состояния, когда внимание руководства является узким местом, далеко не тривиально.

Потенциал человеческих ресурсов очень сложно измерить. Людям нравится быть занятыми или, по крайней мере, выглядеть занятыми. Это влияние синдрома эффективности, но оно также вызвано личной потребностью многих людей быть постоянно активными.

Менеджеру легко оставаться активным, так как он всегда может найти чем заняться, например, проверить работу подчиненного, созвать встречу, которая на самом деле не требуется, или придумать идею улучшить то, что не нуждается в улучшении.

Как узнать, перегружен ли менеджер или просто ведет себя так, как ему нравится?

Когда человек действительно перегружен, люди вокруг него получают определенные сигналы. Иногда его качество работы резко падает. В других случаях перегруженные менеджеры становятся нетерпеливыми со своими подчиненными, даже агрессивными, без какой-либо причины. Другие менеджеры пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, исходя из личных приоритетов, которые могут отличаться от целей их коллег.

Установление правильного фокуса во всей организации является решающим конкурентным преимуществом подхода Теории ограничений!

Организационная фокусировка предполагает рассмотрение двух разных временных рамок:

  1. В краткосрочной перспективе фокус определяется ограничением, планом его использования и подчинением этому плану всей организации.
  2. В среднесрочной и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен Стратегией (планом достижения большей цели в будущем). Все важные инициативы должны быть включены в Стратегию.

Важно отметить, организация должна активно искать сигналы, указывающие на потенциальные угрозы, одна из которых может заключаться в исчерпании управленческих возможностей (внимания), что является основным ограничением в среднесрочной и долгосрочной перспективе. TOC учит нас правильно использовать внимание руководства, не превращая его в узкое место. Вот почему так важно подробное планирование Стратегии с четким изложением действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые приводят к достижению цели. Построение Дерева стратегии и тактики хорошо подходит для этой грандиозной миссии.

Блог Эли Шрагенхайма
People photo created by wayhomestudio — www.freepik.com



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *