Сотрудничество и конкуренция в организациях

Сотрудничество и конкуренция в организациях

Как добиться сотрудничества и конкуренции в организациях одновременно?

В своей новой книге «Humanocracy» (Гуманократия) авторы Гэри Хэмел и Мишель Занини (Hamel & Zanini) описывают, как тысячи ученых самоорганизовались в проекте Atlas. В рамках этого проекта была построена одна из важнейших частей самой большой в мире машины – Большого адронного коллайдера в ЦЕРНе. Они организовали структуру проекта «снизу-вверх», и она полагалась на одноранговую координацию, а не на традиционную административно-управленческую модель. Это напомнило мне структуру бывшей организации VISA, которая работала по принципу народного предприятия.

Что такое Atlas?

Вот как его описывают Гэри Хэмел и Мишель Занини:

«Рассмотрим проект Atlas, одну из четырех исследовательских инициатив, составляющих Большой адронный коллайдер. Atlas, объединяющий более 3000 ученых из 180 учреждений, был запущен в 1992 году с целью раскрыть самые глубокие секреты Вселенной. С этой целью команда Atlasа построила одну из самых сложных когда-либо построенных машин – гигантский детектор частиц, 45 метров в высоту и 25 метров в длину, с более чем 10 миллионами деталей, которые нужно было собрать глубоко под землей в сельской местности в Швейцарии.

На ранних стадиях проекта консорциум Atlas изо всех сил пытался найти правильную организационную структуру. Учитывая новизну проекта, проектирование и разработку необходимо было разбить на подпроекты, которыми могли бы заниматься небольшие команды. С другой стороны, все подсистемы, а их было сотни, должны были плавно сливаться вместе. В этом и заключалась дилемма. В то время как автономные команды могли бы преуспеть в творческом решении проблем, им было бы трудно с координацией на общем уровне (всей организации). Централизованная организация, напротив, могла бы лучше справляться с системной интеграцией, но была бы подавлена огромным количеством новых для мира проблем, которые необходимо было бы решить. Структура «сверху-вниз» также вызвала бы яростное сопротивление со стороны независимых ученых, чей опыт имел решающее значение для успеха.

В конце концов, консорциум выбрал структуру управления «снизу-вверх», которая полагалась на одноранговую (равный с равным) координацию, а не на управление старшими менеджерами отдельных проектов. У каждой подсистемы был свой исполнительный совет, в котором работали все ученые из этого подпроекта. Обсуждения в этих советах были открытыми и коллегиальными, зачастую, и очень жаркими. В случае тупиковой ситуации противоборствующие команды выносили вопрос на суд остальных коллег, которые затем голосовали за лучший, по их мнению, вариант. По мере возникновения межкомандных проблем создавались временные рабочие группы для выработки решений. Когда, например, выяснилось, что конструкция первичного обнаруживающего магнита [?] требует больше места, чем предполагалось изначально, что уменьшало доступное пространство для другого оборудования, была собрана целевая группа, чтобы изобрести обходной путь. На протяжении всего проекта советы подпроектов публиковали информацию о своем прогрессе в режиме реального времени, и соответствующим экспертам предлагалось оставлять комментарии в Интернете. На стратегическом уровне главные решения принимал совет по сотрудничеству. Каждое участвующее в проекте учреждение имело место в этом совете, и для одобрения решения требовалось большинство в две трети голосов.

Чтобы воплотить в жизнь детектор Atlas, требовалось много лидерства и творчества. Чего для этого не требовалось, так это управленческой пирамиды. Никто из членов консорциума Atlas не имел права отдавать приказы. Все были коллегами, и никто не был начальником. Несмотря на это, детектор Atlas был завершен в срок и в рамках бюджета».

Atlas

От Atlas к VISA

История Хэмела и Занини об организационной структуре Atlas напомнила мне об одном из наших самых интригующих визитов в прошлом году: нашей однодневной встрече с Ди Хоком. Мы посетили его в Олимпии, недалеко от Сиэтла, в прекрасный осенний день. Хок поделился с нами почти забытой историей о том, как работала бывшая структура организации VISA.

Хок был основателем и почетным генеральным директором VISA – всемирной компании, выпускающей кредитные карты, которыми ежедневно пользуются миллионы людей. Его идеи вдохновляют, но о них на удивление редко вспоминают в разговорах о «рабочих местах будущего». Хок доказал, что можно создать большую организацию, способную справиться с быстро меняющейся средой.

В 1990 году Питер Сенге в своем бестселлере «Пятая дисциплина» описал VISA как «один из наиболее охраняемых секретов делового мира». Сенге пишет: «VISA не похожа на типичную глобальную корпорацию. У нее нет публично торгуемых акций, потому что она принадлежит двадцати тысячам сотрудников организации. У нее нет большой корпоративной штаб-квартиры, потому что это сеть, управляемая сотрудниками, и письменная конституция, в которой излагаются ее цель и принципы работы, а также полномочия по принятию решений, которыми наделены ее избранные руководящие советы. В ней отсутствует типичный высокопоставленный генеральный директор, который руководит ее стратегией (и получает астрономическую зарплату), потому что ее стратегия фактически включает стратегии, которые возникают из тысяч автономных предприятий в сети.

Короче говоря, VISA была вдохновлена отказом от нашей «старой перспективы и механистической модели реальности» и принятием принципов живых систем как основы для организации. В конце концов Хок даже придумал термин для обозначения подобного типа организации: «хаордический», потому что в природе «порядок постоянно возникает из кажущегося хаоса, в то время как в управлении мы всегда пытаемся навести порядок, потому что боимся, что хаос возьмет верх».

Замысел организации Хока был построен на тех же удивительных парадоксах, с которыми столкнулся консорциум Atlas. VISA и Atlas имеют структуру народного предприятия (НП). НП гармонично сочетают в себе сотрудничество и конкуренцию между членами, без традиционных иерархий и бюрократии.

Но как на самом деле выглядит НП? Как работает НП? Я попробую объяснить, взяв за основу бывшую структуру VISA.

Чем была VISA?

Позвольте мне сначала объяснить, чем на самом деле была VISA. Она не была, да и сейчас не является банком. Она также не ведет банковские счета и не предлагает кредиты клиентам. Она даже не выпускает собственные карты со своим логотипом.

Итак, что она делает? Продукт VISA должен был создать среду, в которой члены-банки могли бы конкурировать и сотрудничать, координировать усилия тысяч участников, а также снизить транзакционные издержки и предотвратить мошеннические транзакции.

Чтобы достичь это, VISA структурировала себя как НП, в котором участники также были совладельцами. С начала 70-х к 2008 году VISA превратилась в крупнейшую в мире организацию по выпуску кредитных карт, которой владели 16600 членов. В конце концов, в 2008 году VISA отказалась от принципов НП. Вот почему я все время пишу о «бывшей» структуре VISA. Тем не менее, принципы организации прежней VISA являются прекрасной иллюстрацией того, как НП могут работать в крупном масштабе.

VISA была реструктурирована в публичную корпорацию, выпускающую акции, в результате рекордного на тот момент IPO, которое привлекло 17,9 миллиарда долларов. В тот момент они по существу отказались от всех принципов народного предприятия.

Visa

Народное предприятие (НП)

В НП владение и участие сотрудников навсегда связаны с целью сфокусировать мышление и действия различных членов на эффективности всей организации, а не только на индивидуальных показателях.

В НП четкие требования к сотрудникам-совладельцам компании устанавливаются Советом, но после этого любая организация, отвечающая этим критериям, должна получить разрешение на членство. Необходимы четкие правила выплат комиссионных и права голоса. Они часто связаны с количеством дополнительной ценности, которую участник создает для МК.

Более того, членов не принуждают покупать услуги у НП. Таким образом, НП мотивировано на внедрение инноваций и соответствие требованиям рынка для получения оплаты за свои услуги. Это НП вынуждено поддерживать своих сотрудников, а не наоборот.

Есть несколько интересных концепций, благодаря которым НП работает:

  • Набор принципов.
  • Набор мета-правил.
  • Фрактальная организационная структура.
  • Процесс фрактального управления.
  • Сотрудничество конкурентов.
  • Процесс разрешения споров.

Набор принципов

Каждое НП формулирует набор принципов, помогающих достичь цели. Хок определяет принцип следующим образом: «Под принципом я подразумеваю поведенческое стремление сообщества: ясное, недвусмысленное изложение фундаментального убеждения о том, как целое и все его части намереваются вести себя, преследуя цель. Принцип – это правило, по которому будут оцениваться все структуры, решения, действия и результаты».

Вот пять примеров принципов прежней VISA:

1. Все участники должны на справедливой основе владеть организацией

Это означает, что право собственности на организацию должно быть установлено в форме безотзывных прав для ее членов. Это также означает, что акций не будет. Права на участие не должны подвергаться рейду, обмену или продаже. Они должны приобретаться только путем подачи заявки и принятия в члены НП.

2. Мощности и функции должны быть максимально распределенными

Это означает, что не должно быть никаких мощностей или функций, выполняемых какой-либо частью организации, если они могли бы быть разумно осуществлены какой-либо другой более отдаленной частью организации.

3. Полномочия должны быть распределены внутри каждого управляющего органа

Это означает, что управление должно быть распределенным, и ни одно отдельное учреждение, особенно руководство, не может доминировать в обсуждениях или контролировать решения в любом масштабе.

4. Организация должна быть самоорганизующейся

Это означает, что участники должны иметь право на самоорганизацию в любое время, по любой причине и в любом масштабе с безотзывными правами на участие в управлении в любом более глобальном масштабе.

5. Организация должна гармонично сочетать сотрудничество и конкуренцию

Это означает, что все части организации должны быть свободны для конкуренции уникальными, независимыми способами, но при этом иметь возможность проявлять личный интерес и сотрудничать, когда это необходимо для общего блага.

Набор мета-правил

Каждое НП должно иметь набор мета-правил (основанных на его принципах) для управления организацией на самом общем уровне. Эти мета-правила регулируют управление между участниками и указывают, кто и как имеет право вносить поправки в эти правила. Они также действуют как своего рода устав организации и должны закреплять цель и руководящие принципы в организации.

Мета-правила могут быть в любое время изменены Советом директоров НП. Однако для этого часто требуется большинство голосов участников, что означает, что мета-правила могут быть изменены только при наличии подавляющего большинства (общего согласия участников НП). (Например, в бывшей VISA требовалось большинство в три четверти голосов, в Atlas – в две трети.)

Затем НП также устанавливает набор правил работы. Это правила игры, которым должны следовать участники. В них указывается, например, как члены должны координировать свою работу, принимать решения и разрешать конфликты.

Правила игры – это механизмы координации для всей организации. НП гарантирует, что они никогда не будут высечены из камня. Правила должны изменяться без пересмотра контрактов. Здесь важную роль играют фрактальная организационная структура и фрактальный процесс управления.

Фрактальная организационная структура

Организационная структура НП не основана на традиционной иерархии, а вдохновлена фрактальными структурами, встречающимися в природе. Эти структуры следуют самоподобным фрактальным образцам и видны в цветах, деревьях, растениях – даже в каплях, ручьях, реках, водопадах, горах и берегах. В природе фракталы повторяют шаблон в разных масштабах. Фрактальные организационные структуры основаны на том же принципе. Ниже я в упрощенном виде схематически представляю, как фрактальная структура трансформируется в организации.

Еще рекомендуем:  Принятие решений: между эмоциями и логикой

В таких фрактальных структурах круг Уровня I (например, международный уровень) представляет всю организацию, функционирующую как зонтик для Уровня II (например, регионального уровня) и Уровня III (например, национального уровня). Это отдельные юридические лица с относительной автономией и собственными советами директоров.

Фрактальная организационная структура

(В этом примере я выбрал три уровня. Ни одна фрактальная организационная структура не связана с определенным количеством уровней, и она не является фрактальной по своей природе.)

НП предназначены для уравновешивания интересов и полномочий всех участников, независимо от их размера или местонахождения, что гарантирует, что ни один член не сможет доминировать над всей организацией. Это лишает центр власти и позволяет отдельным частям удовлетворять свои уникальные потребности, разрабатывать свою собственную политику и разрабатывать местные продукты и услуги.

Процесс фрактального управления

Фрактальная организационная структура идет рука об руку с фрактальным процессом управления. Это позволяет каждому уровню иметь аналогичные отношения с другими уровнями, меньшими и большими. Это также означает, что на каждом уровне действуют аналогичные правила поведения и распределения полномочий. Это помогает согласовывать разные уровни. Я набросал упрощенный вид процесса фрактального управления (для фрактальной организации, показанной выше).

Процесс фрактального управления

Подробнее

В этом фрактальном процессе управления на каждом уровне был свой Совет директоров. Каждый уровень разрабатывает мета-правила для своего уровня, чтобы помочь участникам достичь консенсуса между собой. Совет директоров часто избирается, начиная с уровня членов и заканчивая самым высоким уровнем. В нашем примере это означает, что отдельные члены НП выбирают директоров уровня III, директора уровня III выбирают директоров уровня II и, наконец, директора уровня II избирают Совет директоров уровня I.

Мета-правила должны разрабатываться и применяться в противоположном направлении, от уровня I до уровня участников. Тем не менее, каждый уровень должен изменять свои собственные мета-правила, но они должны соответствовать мета-правилам уровней, частью которых они являются. Это позволяет организации применять стандартизацию с учетом местных особенностей.

Весь цикл этой сложной структуры замыкается тем фактом, что «самый большой уровень» фрактала (Уровень I) предоставляет свои полномочия «наименьшему уровню» (членам) фрактала, соглашаясь на набор мета-правил, которые требуют, чтобы Совет директоров Уровня I состоял из числа членов НП.

Фрактальная структура управления означает, что действия, выполняемые на каждом уровне, в основном идентичны. Все уровни несут ответственность за свое поведение и действия. Они могут, например, устанавливать и применять свои собственные правила членства.

Тем не менее, индивидуальные участники по-прежнему являются самой важной частью НП. Они должны оставаться автономными в том смысле, что НП не должно регулировать отношения членов со своими клиентами. Участники НП должны иметь право разрабатывать и продавать любые услуги или продукты, которые они пожелают, при условии, что они соответствуют мета-правилам.

Но обратите внимание, что в НП члены также несут основную ответственность и подотчетность своим клиентам и своим соответствующим местным управляющим органам.

Управление консенсусом

Все уровни фрактала должны использовать стандартный процесс управления, при котором участники принимают и реализуют решения на основе полномочий, указанных в соответствующих мета-правилах. Очевидно, что будут некоторые различия, например, между ответственностью и подотчетностью Уровня III и Уровня I, но общие процессы должны выглядеть в основном одинаковыми. У таких стандартизированных процессов есть еще одно преимущество. Члены совета могут легко работать на любом другом уровне.

Часто рядом с Советом директоров существуют «комитеты», возглавляемые профильными экспертами. Они предоставляют Советам директоров необходимые знания в конкретных областях (например, маркетинг, продажи, технологии и т.д.). Новые вопросы часто начинаются с комитетов и разрабатываются ими до того, как они будут представлены Совету директоров для окончательного утверждения. Это дает преимущество в том, что комитеты могут «измерять температуру» среди различных членов по потенциально спорным вопросам, не инициируя немедленно широкое обсуждение. Это также означает, что вопросы и идеи исходят от всех членов, а не только от Совета, и отстаиваются ими.

В процессе управления Советом все вопросы (инициативы, утверждения, бюджеты и т.д.) решаются демократическим голосованием, что заставляет членов принимать решения на основе консенсуса. Хок, например, разработал процесс в VISA как заведомо демократический, чтобы гарантировать, что ни один банк, нация, группа или регион не сможет стать доминирующим игроком и действовать исключительно из личных интересов. Это не означает, что одни игроки не имели большего влияния, чем другие. Он просто следил за тем, чтобы это влияние не достигало нездорового уровня.

Хок прекрасно понимал, что этот процесс достижения консенсуса не был на 100% эффективным. Но он был убежден, что процесс все же был чрезвычайно эффективен. Хокс говорит: «Как мы считаем, «консенсус» означает, что все согласны. Но консенсус на самом деле означает согласие людей, которым не все равно, при молчании тех, кому все равно».

Он знал, что консенсус обычно означает, что окончательное решение будет не оптимально для всех сотрудников на каком-то уровне организации. Но он также знал, что из-за фрактальной структуры организации большинство решений будет доведено до минимально возможного – локального – уровня, то есть уровня, на котором проблема может быть решена наиболее эффективно. Это также означало, что вопросов, которые достигли максимального общего уровня, будет немного: они должны иметь значение для всех членов организации.

Хок говорит: «Это очень нелогично. Когда вы смотрите на такую структуру с позиций механистических организаций индустриальной эпохи, вам кажется, что фрактальная организация просто распадется, потому что она слишком сложна, чтобы принимать какие-либо серьезные решения. Но произошло прямо противоположное. Из-за того, что вся или большая часть власти и деятельности была делегирована на самые минимальные уровни и периферийные места, произошло прямо противоположное. И это связано с самоорганизацией и саморегулированием».


Сотрудничество конкурентов

Нетрудно представить, что создание гармонии в этих сообществах сотрудничающих конкурентов – деликатный процесс. С одной стороны, участники хотят сотрудничать с другими участниками, чтобы повысить коллективную эффективность. С другой стороны, каждый участник также хочет превзойти других участников, конкурирующих на их рынке. Это создает почти идеальный пример так называемой дилеммы заключенного: у всех есть стимулы для конкуренции, но каждый выиграет, если все решат сотрудничать.

Вот почему НП поддерживают сотрудничество и конкуренцию коллег на всех уровнях. Сотрудничество способствует эффективности, а конкуренция – продуктивности. Взаимодействие между этими, казалось бы, противоположными силами делает организацию гибкой, надежной и успешной. Они стараются добиться минимального порядка и максимального хаоса.

Возьмем, к примеру, инновационный продукт в бывшей VISA. Ее члены-банки пользовались достаточной автономией, чтобы разрабатывать уникальные продукты для своих клиентов. Но они должны были убедиться, что продукты соответствуют руководящим принципам и стандартам, разработанным VISA. Это было необходимо для обеспечения взаимодействия с другими продуктами в системе, потенциально созданными другими участниками. В результате участники разработали широкий спектр продуктов и позволили клиентам решать, что им больше всего нравится. Это означало, что отказ нового продукта может привести к серьезной проблеме для одного члена, но не нанесет ущерба всей организации.

Таким образом, разработка новых продуктов в VISA координировалась не внутри организации, а скорее внешними рыночными силами. Было доказано, что это увеличивает шанс нахождения успешных решений, потому что многие банки вводили инновации в одном и том же направлении. Это много раз позволяло избежать координации и сложного достижения консенсуса в области инноваций. Это стало быстрым и эффективным процессом. Это было важно. Это позволило организации разработать очень эффективные решения. В то же время это сохранил автономию каждого банка и стимул к конкуренции – хотя и с теми же банками-членами VISA, с которыми они сотрудничали.

Хок говорит: «Если какой-либо банк каким-либо образом вводил новшества, и его нововведение не было эффективным, оно вымирало на очень маленьком уровне и не влияло на других. Но если любой банк внедрял инновацию, предоставляя что-то действительно эффективное, знания об этом распространялись по системе в течение нескольких недель и копировались другими банками. Таким образом, инновации были постоянными, неверные суждения исчезали, не оказав заметного влияния на систему, но успехи распространялись и VISA развивались.

Таким образом, чем больше каждый отдельный банк вводил инновации и эффективнее конкурировал, тем больше у него было потребности в сотрудничестве для участия в глобальной системе. И чем больше он сотрудничал в своих основных областях, тем лучше он мог конкурировать. Итак, конкуренция и сотрудничество существовали одновременно и двигали друг друга. Программа стала невероятно успешной. В начале VISA росла на 50% в год. В это трудно поверить, но именно так и было».

Разрешение споров

Также нетрудно представить, что НП нуждаются в надежном процессе разрешения споров, чтобы продолжать бесперебойно работать. Фактически, это важнейший механизм в большинстве организаций, которые пытаются гармонично сочетать сотрудничество и конкуренцию. Просто всякий раз, когда конкуренты участвуют в совместной деятельности, существует вероятность конфликта.

Разрешение споров

У бывшей организации VISA, например, была четкая и формальная процедура арбитража для максимально справедливого разрешения споров. Он состоял (опять же упрощенно) из нескольких шагов:

  • Во-первых, все участники должны были согласиться следовать мета-правилам, как указано выше. Этот набор правил также диктовал, как разрешать споры, и включал простой механизм решения вопросов между собой.
  • Во-вторых, если первый шаг оказался безуспешным, члены могли запустить формальный арбитражный процесс, управляемый «группой разрешения споров», коллегией присяжных. Члены представляли свою жалобу вместе с подтверждающей документацией во внутренний «суд» VISA, который рассматривал ее и выносил решение. За передачу дела во внутренний суд взималась плата, чтобы воспрепятствовать необоснованным обращениям в суд.
  • В-третьих, эти решения были «окончательными». Но члены могли обжаловать решение в Совете директоров, который являлся высшим арбитром.
  • В-четвертых, члены имели право подавать иски друг против друга в рамках правовой системы своей страны, если им не понравился результат внутреннего арбитража VISA.

У разных НП есть разные способы разрешения споров. Но независимо от того, как именно работает этот процесс, в интересах всех участников сделать его как можно более эффективным и свести к минимуму количество арбитражных дел. Итак, если конкретные правила вызывают много споров, «комитет» должен предложить изменения, чтобы прояснить их. Этот комитет также должен информировать членов об изменениях правил в процессе разрешения споров, чтобы минимизировать споры в будущем.

Вывод

Проект Atlas и бывшая VISA показывают, что народные предприятия могут быть жизнеспособной альтернативой для крупных организаций, которые стремятся беспрепятственно сочетать сотрудничество и конкуренцию между участниками.

Как вы думаете, заслуживает ли модель народного предприятия большего внимания? Или она слишком сложна для понимания и реализации?

Автор: Joost Minnaar
Источник
Business card photo created by rawpixel.com – www.freepik.com

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *