2 главных дилеммы генерального директора

2 главных дилеммы генерального директора

Понимание того, как управлять организациями, должно включать личные аспекты того, кто отвечает за организацию – исполнительного или генерального директора. Хотя нежелательные явления организаций влияют на генерального директора, мы также не должны забывать, что генеральный директор – обычный человек с личными интересами, желаниями и эгоизмом. Учитывая широкий разброс размеров организаций и спектр личностей, которые являются исполнительными директорами, можем ли мы составить какое-либо представление о том, что нужно знать и уметь, чтобы быть одним из них?

Брать на себя ответственность за будущее организации, за ее акционеров и сотрудников могут только люди, у которых достаточно уверенности в себе. Фактически, каждый генеральный директор должен постоянно демонстрировать уверенность в себе, а это требует большого самоконтроля. Я считаю, что у многих генеральных директоров есть сомнения и опасения, но они хорошо спрятаны за фасадом человека, который четко знает, что нужно делать.

Задача каждого генерального директора состоит в том, чтобы понять основную сложность организации, ее акционеров, клиентов и поставщиков. Помимо сложности, существует значительная неопределенность. Сочетание сложности и неопределенности влияет на попытки генерального директора ответить на два ключевых вопроса: «Что менять?» и «На что менять?». Помимо работы со сложностью и неопределенностью, каждый генеральный директор также должен постоянно разрешать конфликты внутри организации, а также между генеральным директором и акционерами. Эти конфликты создают препятствия для внедрения изменений, предложенных как ответ на второй вопрос, и тем самым поднимают третий ключевой вопрос: «Как обеспечить изменения?».

Рисковать или не рисковать?

Первая ключевая личная дилемма каждого генерального директора проистекает из сложности ответить на три ключевых вопроса и, исходя из реальных результатов, как эти результаты будут оценены советом директоров, акционерами и, возможно, аналитиками фондового рынка. В итоге генеральный директор неизбежно опасается, что любой риск с его стороны, даже если возможный ущерб невелик, может подвергнуться резкой критике. Учитывая сложность и неопределенность, уровень давления настолько высок, что заставляет генерального директора не брать на себя даже ограниченные риски, необходимые для потенциального роста.

Это означает, что в рамках общего конфликта между принятием риска и отказом от риска для организации может быть необходимо принять риск, но генеральный директор решает не брать на себя такой риск из-за потенциального личного ущерба.

Анализируя конфликт генерального директора, мы должны учитывать также риск неприятия риска. В первую очередь акционеры ожидают лучших результатов, а генеральный директор, пытаясь разрешить конфликт, должен пообещать определенные улучшения – и его будут оценивать в соответствии с этими ожиданиями. На самом деле достижение слишком феноменальных результатов может также рассматриваться как слишком рискованное, создавая слишком завышенные ожидания на фондовом рынке. Вдобавок ко всему существует достаточно других угроз для организации, и неспособность справиться с ними нанесет ущерб и генеральному директору. Необходимость вести себя с особой осторожностью почти на каждом шагу помогает Теории ограничений (ТОС) лучше справляться с неопределенностью и рисками.

Ключевое понимание ТОС заключается в том, что сочетание сложности и неопределенности приводит к внутренней простоте. Суть простоты выражается в том, что для действий, влияние которых ниже уровня шума (неопределенности), нельзя доказать эффективность их результатов. Это приводит к фокусировке внимания только на более значимых действиях. Простота также позволяет судить о более смелых действиях в поисках тех, у кого потенциальные недостатки ограничены, а достоинства высоки. Когда вы добавляете другие аналитические данные ТОС, которые уменьшают неопределенность, улучшают операционный поток, обеспечивают проверку истинного финансового воздействия за счет использования экономики прохода и использования мощного причинно-следственного анализа, тогда эта комбинация дает более безопасную среду.

Еще рекомендуем:  Главное различие между планированием и выполнением. Часть 4

Признавать или не признавать свои ошибки?

Рисковать или не рисковать – не единственная дилемма, которая оказывает особое влияние на личность генерального директора. Хотя страх подвергнуться резкой критике довольно силен, генеральный директор желает добиться славы «виновника» большого успеха. Дилемма возникает, когда успех требует активного участия, а также значительного вдохновения других людей. Это еще более заметно, когда другие люди являются внешними по отношению к организации, например, консультантами. Оспаривание существующих парадигм, составляющее основу силы TOC, может прославить консультантов TOC и лишить славы генерального директора, который решил пойти на риск, но, возможно, не сможет полностью насладиться успешными результатами.

Как заинтересованные стороны отреагируют на человека, который внезапно меняет свои прежние парадигмы? Ведь будет легко и даже естественно обвинить такого менеджера в том, что он не смог измениться намного раньше или слишком легко поддается чужому влиянию?

На самом деле кажется, что эту дилемму сложно разрешить, чтобы добиться взаимовыгодного сотрудничества между организацией и генеральным директором, а также с другими руководителями. Подчеркнув, насколько ошибочны старые парадигмы, дилемма менеджера становится сильнее.

У людей есть причины не признавать свои ошибки. Это вредит уверенности в себе и излучает некомпетентность, что, вероятно, является ошибочным впечатлением, но все же довольно распространено. Конечно, другая сторона конфликта – это потенциальный ущерб от непризнания предыдущих ошибок.

В старые времена TOC мы использовали OPT Game и разработанные мной симуляторы Goldratt Simulators, чтобы заставить менеджеров признать, что они что-то не знают. Это было довольно эффективно для создания «вау-эффекта». Однако унижение, которое пережили менеджеры, оказалось полезным только для очень сильных личностей. Слишком многие менеджеры на словах признавались в ошибочности концепции, но на деле продолжили использовать старые методы.

Мы ожидаем от генерального директора сильной личности, которая позволит распознать ошибку и предпринять все необходимые шаги, чтобы пойти по правильному пути. Мы ожидаем от генерального директора действий в соответствии с интересами организации, не учитывая его личные интересы. Очень немногие действительно подходят для этой задачи. Многие считают, что способ справиться с проблемой «агента» – это платить высокие «комиссионные» или бонусы за успех. На самом деле это только делает личностно-организационный конфликт легитимным и может легко повлиять на генеральных директоров, чтобы они шли на больший риск, что увеличивает хрупкость организации.

Похоже, нам нужно помочь генеральным директорам разрешить обе дилеммы. Мы должны продвигать вклад генерального директора в успех, и мы должны уменьшить опасения потенциальных неизвестных результатов, организационных и личных, изменений, которые, по нашему мнению, принесут огромную пользу и даже в худшем случае все равно будут лучше, чем нынешнее состояние дел.

Это мое собственное осознание – нужно уменьшить давление на то, что «неправильно», и делать гораздо больше того, что «лучше», сделав изменения скорее постепенными улучшениями, чем революцией, отбросившей все, чему люди научились в прошлом.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник
Background photo created by pressfoto – www.freepik.com

P.S.: Подробнее о решении дилемм в нашем медиапособии.

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *