Теория бизнеса

Не так давно – возможно, с конца 1940-х или с начала 1950-х годов – появилось множество новых методов управления, существующих и сегодня: сокращение персонала, аутсорсинг, всеобщее управление качеством (TQM), анализ экономической эффективности, бенчмаркинг, реинжиниринг. Каждый из них – мощный инструмент. Но, за исключением аутсорсинга и реинжиниринга, эти инструменты предназначены в первую очередь для того, чтобы делать то, что уже делается, но по-другому. Это инструменты «как делать».

Однако, не «как делать», а «что делать» все чаще становится центральной проблемой, с которой сталкивается менеджмент, особенно тех крупных компаний, которые добились долгосрочного успеха.

Однако, не «как делать», а «что делать» все чаще становится центральной проблемой, с которой сталкивается менеджмент, особенно тех крупных компаний, которые добились долгосрочного успеха. История знакома: компания, которая еще вчера была суперзвездой, оказывается в состоянии стагнации и разочаровании или даже в неуправляемом кризисе. Это явление никоим образом не ограничивается Соединенными Штатами. Оно получило распространение в Японии и Германии, Нидерландах и Франции, Италии и Швеции. И так же часто это происходит вне бизнеса – в профсоюзах, государственных учреждениях, больницах, музеях и церквях. На самом деле, в этих областях проблема еще критичнее.

Основная причина практически каждого из этих кризисов заключается в том, что исходные посылки (убеждения), на которых была построена организация и которыми она управляется, больше не соответствуют действительности.

Основная причина практически каждого из этих кризисов не в том, что дела идут плохо. Дело даже не в том, что делается не то что нужно. В большинстве случаев делаются правильные дела, но безрезультатно. Чем объясняется этот очевидный парадокс? Исходные посылки (убеждения), на которых была построена организация и которыми она управляется, больше не соответствуют действительности. Эти убеждения, формирующие поведение любой организации, диктуют ее решения, что делать, а что не делать, и определяют, какие результаты организация считает значимыми. Эти убеждения касаются рынков. Они определяют клиентов и конкурентов, их ценности и поведение. Они определяют технологии и их развитие, сильные и слабые стороны компании. Эти убеждения определяют то, за что платят компании. Все это я называю теорией бизнеса.

История

У каждой организации, будь она коммерческой или нет, есть теория бизнеса. Действенная теория, которая ясна, последовательна и сфокусирована, работает необычайно мощно. Например, в 1809 году немецкий государственный деятель и ученый Вильгельм фон Гумбольдт основал Берлинский университет на основе радикально новой теории университета. И на протяжении более 100 лет, до прихода к власти Гитлера, его теория определяла немецкий университет, особенно в области науки и научных исследований. В 1870 году Георг Сименс, архитектор и первый генеральный директор Deutsche Bank, первого универсального банка, имел столь же ясную теорию бизнеса: финансировать предпринимателей для объединения сельской раздробленной Германии и ее промышленного развития. За 20 лет с момента основания Deutsche Bank стал ведущим финансовым учреждением Европы, которым он оставался почти по сей день, несмотря на две мировые войны, инфляцию и Гитлера. А в 1870-х годах компания Mitsubishi была основана на ясной и совершенно новой теории бизнеса, которая в течение 10 лет сделала ее лидером в развивающейся Японии, а в течение следующих 20 лет — одним из первых по-настоящему многонациональных предприятий.

Точно так же теория бизнеса объясняет как успех компаний General Motors и IBM, которые доминировали в экономике США во второй половине двадцатого века, так и проблемы, с которыми они столкнулись позже. Фактически, причиной нынешнего недуга многих крупных и успешных организаций по всему миру является то, что их теория бизнеса больше не работает.

Всякий раз, когда большая организация попадает в беду, это означает, что ее теория бизнеса больше не работает.

Всякий раз, когда большая организация попадает в беду – и особенно если она добивалась успеха в течение многих лет, – люди обвиняют в этом ее медлительность, самоуспокоенность, высокомерие и гигантскую бюрократию. Правдоподобное объяснение? Да. Но оно редко бывает правильным. Рассмотрим две наиболее заметные и широко осуждаемые «высокомерные бюрократии» среди крупных американских компаний, которые недавно оказались в беде.

С первых дней появления компьютеров в IBM верили в то, что компьютер будет развиваться по модели электроснабжения. IBM знала и могла доказать с научной точностью, что будущее за центральной вычислительной станцией (как электростанция), все более мощным мэйнфреймом, к которому может подключиться огромное количество пользователей. К такому выводу вело все – экономика, логика информации, технологии. Но затем, внезапно, когда казалось, что такая центральная вычислительная станция, основанная на мэйнфреймах информационная система, действительно формируется, двое молодых людей придумали персональный компьютер (ПК). Каждый производитель компьютеров в то время знал, что ПК – это абсурд. У него просто не было памяти, базы данных, скорости или вычислительных возможностей, необходимых для успеха. В самом деле, каждый производитель компьютеров знал, что ПК должен провалиться. К такому же выводу за несколько лет до этого пришла и компания Xerox, когда ее исследовательская группа построила самый первый ПК. Но когда это надуманное чудовище – сначала Apple, затем Macintosh – появилось на рынке, люди не только купили его, но и полюбили.

Каждая крупная успешная компания на протяжении всей истории, сталкиваясь с таким сюрпризом, отказывалась его принять. «Это глупая прихоть, и она исчезнет через три года», – сказал генеральный директор Zeiss, увидев новый Kodak Brownie в 1888 году (тот самый: «Вы нажимаете кнопку — мы делаем всё остальное»), когда немецкая компания была столь же доминирующей на мировом фотографическом рынке, как IBM на рынке компьютеров столетием позже. Большинство производителей мэйнфреймов отреагировали таким же образом. Список был длинным: Control Data, Univac, Burroughs и NCR в Соединенных Штатах; Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе; Hitachi и Fujitsu в Японии. IBM, властелин мэйнфреймов с таким же объемом продаж, как у всех остальных производителей компьютеров вместе взятых, и с рекордной прибылью, могла бы отреагировать таким же образом. Фактически, она должна была так поступить. Вместо этого IBM сразу же приняла ПК как новую реальность. Практически в мгновение ока они отбросили все свои принятые и проверенные временем политики, правила и нормы и создали не одну, а две конкурирующие команды для разработки еще более простого ПК. Пару лет спустя IBM стала крупнейшим в мире производителем ПК и разработчиком отраслевых стандартов.

Этому достижению не было абсолютно никаких прецедентов в истории бизнеса; оно вряд ли связано с бюрократией, медлительностью или высокомерием. И все же, несмотря на беспрецедентную гибкость, маневренность и скромность, еще несколько лет спустя IBM терпела неудачи как в сфере производства мэйнфреймов, так и в сфере ПК. Она внезапно стала неспособна двигаться, решительно действовать, меняться.

Случай GM также вызывает недоумение. В начале 1980-х – в те самые годы, когда основной бизнес GM, легковые автомобили, казался почти парализованным, компания приобрела два крупных предприятия: Hughes Electronics и Ross Perot’s Electronic Data Systems. Аналитики в целом считали обе компании зрелыми и упрекали GM за огромную переплату. Тем не менее, всего за несколько лет GM более чем в три раза увеличила выручку и прибыль якобы зрелой EDS. А десять лет спустя, в 1994 году, рыночная стоимость EDS в шесть раз превышала сумму, которую GM заплатила за нее, и в десять раз превышала ее первоначальные доходы и прибыль.

Точно так же GM купила Hughes Electronics – огромную, но бесприбыльную компанию, занимающуюся исключительно оборонкой, – на грани ее краха. Под руководством GM Hughes увеличила свою прибыль от оборонной продукции и стала единственным крупным подрядчиком оборонной промышленности, который успешно занялся крупномасштабными проектами, не связанными с военной продукцией. Примечательно, что те же самые счетоводы, которые были столь неэффективны в автомобильном бизнесе – ветераны GM с 30-летним стажем, которые никогда не работали ни в одной другой компании и, если на то пошло, вне финансового и бухгалтерского отделов, – добились этих поразительных результатов. В этих двух приобретениях они просто применили политику, практики и процедуры, которые уже использовались GM.

Одной из главных компетенций GM было «переплачивать» за хорошо работающие, но зрелые предприятия, а затем превращать их в чемпионов мирового уровня.

Эта история типична для GM. С момента основания компания сделала массу приобретений. Одной из ее главных компетенций было «переплачивать» за хорошо работающие, но зрелые предприятия – как это было в те ранние годы с Buick, AC Spark Plug и Fisher Body – а затем превращать их в чемпионов мирового уровня. Очень немногие компании смогли сравниться с GM в эффективности приобретений, и GM, конечно же, добилась этого не из-за бюрократии, медлительности или высокомерия. Однако то, что так прекрасно работало в бизнесах, о которых GM ничего не знала, с треском провалилось в самой GM.

Чем можно объяснить тот факт, что и в IBM, и в GM политики, практики и модели поведения, которые работали десятилетиями – а в случае GM все еще хорошо работают в применении к чему-то новому и необычному – больше не работают для организации, в которой и для которой они были разработаны? Реалии, с которыми на самом деле сталкивается каждая организация, довольно резко изменились по сравнению с теми, в которых, как ей кажется, она до сих пор живет. Иными словами, реальность изменилась, но теория бизнеса не изменилась вместе с ней.

До того, как IBM быстро отреагировала на новую реальность ПК, однажды она изменила свою базовую стратегию в мгновение ока. В 1950 году Univac, в то время ведущая компьютерная компания в мире, представила прототип первой машины, предназначенной для использования в качестве многоцелевого компьютера. Все предыдущие разработки предназначались для одноцелевых машин. Два собственных компьютера IBM, построенных в конце 1930-х и 1946 годах соответственно, выполняли только астрономические вычисления. И машина, которую IBM проектировала в 1950 году, предназначалась для системы ПВО SAGE в канадской Арктике и имела только одну цель: раннее обнаружение самолетов противника. IBM немедленно отказалась от своей стратегии разработки продвинутых одноцелевых машин; она заставила своих лучших инженеров работать над совершенствованием архитектуры Univac и, исходя из этого, разработать первый многоцелевой компьютер, который можно изготавливать на конвейере (а не вручную) и обслуживать. Три года спустя IBM стала ведущим производителем компьютеров и законодателем моды в мире. IBM не придумала компьютер. Но в 1950 году ее гибкость, скорость и скромность создали компьютерную промышленность.

Однако те же убеждения, которые помогли IBM одержать победу в 1950 году, обернулись ее крахом 30 лет спустя. В 1970-х годах IBM считала, что «компьютер» – то же самое, что и в 1950-х. Но появление ПК опровергло это предположение. На самом деле мэйнфреймы и персональные компьютеры похожи не более, чем электростанции и электрические тостеры. Электростанции и тостеры, хотя и различны, взаимозависимы и дополняют друг друга. Напротив, мэйнфреймы и ПК в первую очередь являются конкурентами. И в их основном определении информации, они фактически противоречат друг другу: для мэйнфрейма информация означает память; для безмозглого ПК это означает программное обеспечение. Строительство электростанций и производство тостеров могут осуществлять отдельные предприятия, но они могут принадлежать одному и тому же юридическому лицу, как и делала General Electric десятилетиями. Напротив, мэйнфреймы и ПК, вероятно, не могут сосуществовать в одной и той же организации.

Убеждение, что компьютер – это не программы, а «железо», или что компьютерная индустрия управляется аппаратным обеспечением, парализовало IBM.

IBM попыталась совместить оба вида. Но поскольку ПК был самой быстрорастущей частью бизнеса, IBM не могла подчинить его бизнесу мэйнфреймов. В результате компания не смогла оптимизировать бизнес по производству мэйнфреймов. А поскольку мэйнфреймы по-прежнему оставались дойной коровой, IBM не могла оптимизировать бизнес по производству ПК. В конце концов, убеждение, что компьютер – это не программы, а «железо», или, более прозаично, что компьютерная индустрия управляется аппаратным обеспечением, парализовало IBM.

У GM была даже более мощная и успешная теория бизнеса, чем у IBM, которая сделала GM крупнейшей и самой прибыльной производственной организацией в мире. У компании не было ни одной неудачи за 70 лет – рекорд, не имеющий аналогов в истории бизнеса. Теория GM объединила в одной цельной идее убеждения о рынках и клиентах с убеждениями об основных компетенциях и организационной структуре.

С начала 1920-х годов GM исходила из предположения, что автомобильный рынок США однороден по своим ценностям и сегментирован по очень стабильным доходным группам. Стоимость перепродажи «хорошего» подержанного автомобиля была единственной независимой переменной, неконтролируемой руководством. Высокие цены на подержанные авто позволяли клиентам перейти в более высокую категорию покупаемых автомобилей, другими словами, на автомобили с более высокой маржой для GM. Согласно этой теории, частые или радикальные изменения в модельном ряду могли только снизить выгоду от смены автомобиля.

Внутри компании эти рыночные убеждения шли рука об руку с убеждениями о том, как следует организовать производство, чтобы получить наибольшую долю рынка и максимальную прибыль. В случае с GM решением были большие партии автомобилей массового производства с минимумом изменений в каждом модельном году, что привело к появлению на рынке огромного количества однотипных моделей при фиксированной минимальной себестоимости.

Затем руководство GM преобразовало эти убеждения о рынке и производстве в структуру полуавтономных подразделений, каждое из которых было сфокусировано на одном сегменте дохода покупателей. Каждое подразделение было организовано таким образом, чтобы его модель с самой высокой ценой перекрывалась с моделью с самой низкой ценой следующего по престижности подразделения, что почти заставляло людей менять автомобили на более дорогие, при условии, что цены на подержанные машины были высокими.

На протяжении 70 лет эта теория работала идеально. Даже в разгар Великой депрессии GM никогда не терпела убытков, постоянно увеличивая долю рынка. Но в конце 1970-х эти убеждения о рынке и производстве стали несостоятельными. Рынок фрагментировался на очень волатильные сегменты по «образу жизни». Доход стал одним из многих факторов при принятии решения о покупке, а не единственным. В то же время бережливое производство создало экономику малых масштабов. Благодаря ей малые партии и большее разнообразие моделей стали менее дорогостоящими и более прибыльными, чем большие партии унифицированных продуктов.

Пока GM пыталась «ставить заплатки», она пренебрегала своим реальным растущим рынком: легкие грузовики и минивэны.

GM видела все это, но просто не могла в это поверить. (Профсоюз GM до сих пор не верит.) Вместо этого компания попыталась исправить ситуацию. Существующие подразделения по-прежнему строились на основе сегментации доходов покупателей, но теперь каждое подразделение предлагало «автомобиль на каждый кошелек». GM пыталась конкурировать с экономикой бережливого производства в малых масштабах путем дальнейшей автоматизации крупномасштабного массового производства больших партий (потеряв при этом $ 30 миллиардов). Вопреки распространенному мнению, GM пыталась исправить ситуацию с огромной энергией, трудолюбием и щедрыми инвестициями времени и денег. Но эти «заплатки» лишь запутали клиентов, дилеров, сотрудников и руководство самой GM. Тем временем GM пренебрегала своим реальным растущим рынком, на котором ее лидерство казалось практически неоспоримым: легкие грузовики и минивэны.

Теория бизнеса

Теория бизнеса состоит из трех частей.

Во-первых, это убеждения о внешней среде организации: обществе и его структуре, рынке, потребителях и технологиях.

Во-вторых, есть убеждения о конкретной миссии организации.

Marks and Spencer в Великобритании определила свою миссию как «агент изменений в британском обществе», став первым бесклассовым розничным продавцом.

Sears, Roebuck and Company в годы Первой мировой войны и после нее определила свою миссию как «быть информированным закупщиком для каждой американской семьи». Десять лет спустя компания Marks and Spencer в Великобритании определила свою миссию как «агент изменений в британском обществе», став первым бесклассовым розничным продавцом. AT&T, снова вовремя и сразу после Первой мировой войны, определила свою роль как «обеспечение доступа к телефону каждой американской семьи и компании». Миссия организации не обязана быть такой амбициозной. GM предполагала гораздо более скромную роль – «лидера в области наземного моторизованного транспорта», как сказал Альфред П. Слоан-младший.

В-третьих, это убеждения об основных компетенциях, необходимых для выполнения миссии организации.

Например, академия West Point, основанная в 1802 году, определила свою основную компетенцию как «способность выпускать лидеров, вызывающих доверие». Примерно в 1930 году компания Marks and Spencer определила свою основную компетенцию как «способность определять, проектировать и развивать продаваемые товары», а не как способность хорошо закупать товары. Примерно в 1920 году AT&T определила свою ключевую компетенцию как «техническое лидерство, которое позволило бы компании постоянно улучшать обслуживание, неуклонно снижая ставки».

Убеждения о внешней среде определяют, за что клиенты платят организации. Убеждения о миссии определяют, что организация считает значимыми результатами; другими словами, они показывают, как они видят свой вклад в изменение экономики и общества в целом. Наконец, убеждения об основных компетенциях определяют, в чем организация должна преуспеть, чтобы сохранить лидерство.

Конечно, все это звучит обманчиво просто. Обычно это занимает годы упорного труда, мышления, и экспериментирования, чтобы достичь четкой, последовательной и обоснованной теории бизнеса. Тем не менее, чтобы добиться успеха, каждая организация должна над этим работать.

Каковы характеристики действенной теории бизнеса? Их четыре.

1. Убеждения о внешней среде, миссии и основных компетенциях должны соответствовать реальности.

Когда в начале 1920-х четверо молодых людей из Манчестера, Англия, без гроша в кармане, Саймон Маркс и три его зятя решили, что заурядный магазин грошовых товаров должен стать движущей силой социальных изменений, Первая мировая война глубоко потрясла классовую структуру их страны. Война привлекла массу новых покупателей к качественным, стильным, но дешевым товарам, таким как нижнее белье, блузки и чулки – первые успешные категории товаров Marks and Spencer. Затем Маркс систематически приступил к работе по развитию совершенно новых и неслыханных основных компетенций. До этого основной компетенцией продавца было умение хорошо закупать товар. Marks and Spencer решили, что покупателя знает не производитель, а продавец. Следовательно, продавец, а не производитель, должен придумывать продукты, разрабатывать их и находить производителей, которые изготовят товары по его дизайну, спецификациям и стоимости. Это новое определение продавца потребовало от пяти до восьми лет на разработку и признание его приемлемым для традиционных поставщиков, которые всегда считали себя «производителями», а не «субподрядчиками».

2. Убеждения во всех трех областях должны соответствовать друг другу.

В этом, пожалуй, была самая сильная сторона GM за долгие десятилетия ее господства. Его убеждения о рынке и оптимальном производственном процессе полностью совпадали. В середине 1920-х годов GM решила, что ей также необходимы новые и еще неизвестные ключевые компетенции: финансовый контроль над производственным процессом и теория распределения капитала. В результате GM изобрела современный учет затрат и первый процесс рационального распределения капитала.

3. Теория бизнеса должна быть известна и понятна всей организации.

Это легко сделать в первые дни существования организации. Но по мере того, как она становится успешной, организация все больше склонна принимать свою теорию на веру, все меньше и меньше осознавая ее. Тогда организация становится небрежной. Она начинает срезать углы. Она начинает искать целесообразное, а не правильное. Она перестает думать. Она перестает задавать вопросы. Она помнит ответы, но забыла вопросы. Теория бизнеса становится «культурой». Но культура не заменяет дисциплину, а теория бизнеса – это дисциплина.

4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться.

Она не высечена на каменных скрижалях. Это гипотеза. И это гипотеза о том, что постоянно меняется – обществе, рынках, клиентах, технологиях. Итак, в теорию бизнеса должна быть заложена способность изменять себя.

Некоторые теории бизнеса настолько сильны, что сохраняются надолго, но любая теория бизнеса устаревает, а затем становится несостоятельной.

Некоторые теории бизнеса настолько сильны, что сохраняются надолго. Но, будучи человеческими артефактами, они не длятся вечно, и, действительно, сегодня они редко бывают очень долгими. В конце концов, любая теория бизнеса устаревает, а затем становится несостоятельной. Именно это произошло с теми предприятиями, на которых строился великий американский бизнес 20-х годов. Это случилось с GM и AT&T. Это случилось с IBM. Сегодня это явно происходит с Deutsche Bank и его теорией универсального банка. Это также явно происходит с быстро распадающимся японским кэйрэцу.

Первая реакция организации, теория которой устаревает, почти всегда является защитной. Есть тенденция прятать голову в песок и делать вид, что ничего не происходит. Следующая реакция – это попытка все залатать, как это сделала GM в начале 1980-х или как Deutsche Bank делает сегодня. Действительно, внезапный и совершенно неожиданный кризис одной большой немецкой компании за другой, для которых Deutsche Bank является «домашним банком», указывает на то, что его теория больше не работает. То есть Deutsche Bank больше не занимается тем, для чего был предназначен: «обеспечивать эффективное управление современной корпорацией».

Но установка заплаток никогда не работает. Вместо этого, когда теория показывает первые признаки устаревания, пора снова начать думать; снова спросить, какие убеждения о внешней среде, миссии и основных компетенциях наиболее точно отражают реальность – с четкой исходной посылкой, что наши исторически унаследованные убеждения, те, на которых мы все выросли, уже не соответствуют реальности.

Что же тогда делать? Существует потребность в профилактике, то есть во внедрении в организацию систематического мониторинга и проверки ее теории бизнеса. Необходима ранняя диагностика. Наконец, необходимо переосмыслить стагнирующую теорию и принять эффективные меры для изменения политики и практики, приведя поведение организации в соответствие с новыми реалиями ее среды, с новым определением ее миссии и с новыми ключевыми компетенциями, которые необходимо развивать и приобретать.

Профилактика

Профилактических мер всего две. Но при постоянном использовании они должны держать организацию в напряжении и быть способной быстро изменить себя и свою теорию.

Первая мера – это то, что я называю «исключением».

Каждые три года организация должна ставить под сомнение целесообразность каждого продукта, каждой услуги, каждой политики, каждого канала сбыта с вопросом: если бы мы уже не занимались этим, мы бы занялись этим сейчас или пора этот пункт исключить? Ставя под сомнение принятую политику и распорядки, организация заставляет себя задуматься над своей теорией. Она заставляет себя проверять убеждения. Она заставляет себя спросить: почему это не сработало, хотя это выглядело так многообещающе, когда мы начали заниматься этим пять лет назад? Потому что мы сделали ошибку? Потому что мы делали не то, что нужно? Потому что мы делали то, что нужно, но это не сработало?

Без систематического и целенаправленного исключения организация будет перегружена событиями. Она будет растрачивать свои лучшие ресурсы на то, чего никогда не должна была делать или больше не должна делать. В результате у нее не будет ресурсов, особенно способных людей, необходимых для использования возможностей, возникающих при изменении рынков, технологий и основных компетенций. Другими словами, она не сможет конструктивно реагировать на возможности, которые открываются, когда ее теория бизнеса устареет.

Вторая превентивная мера – изучение того, что происходит за пределами бизнеса, и особенно изучение неклиентов.

Несколько лет назад в моду вошло управление внешней средой. А также – попытки как можно больше узнать о своих клиентах – возможно, в той области, где информационные технологии развиваются наиболее быстро. Но первые признаки фундаментальных изменений редко появляются в рамках собственной организации или среди клиентов. Почти всегда они появляются сначала среди неклиентов. Неклиентов всегда больше, чем клиентов. Wal-Mart, сегодняшний гигант розничной торговли, занимает 14% рынка потребительских товаров США. Это означает, что 86% рынка – неклиенты.

Первые признаки фундаментальных изменений редко появляются в рамках собственной организации или среди клиентов. Почти всегда они сначала появляются среди неклиентов.

Фактически, лучший недавний пример важности того, кто не является покупателем, – это универмаги США. На пике своего развития около 20 лет назад универмаги обслуживали 30% розничного рынка непродовольственных товаров США. Они постоянно опрашивали своих клиентов и изучали их. Но они не обратили внимания на 70% рынка, которые не были их покупателями. Они не видели причин, почему они должны это делать. Их теория бизнеса предполагала, что большинство людей, которые могли позволить себе делать покупки в универмагах, делали это. Пятьдесят лет назад это предположение соответствовало действительности. Но когда бэби-бумеры достигли совершеннолетия, это перестало действовать. Для доминирующей группы бэби-бумеров – женщин из образованных семей с двумя источниками дохода – не деньги определяли, где делать покупки. Время стало главным фактором, и женщины этого поколения не могли позволить себе тратить время на покупки в универмагах. Поскольку универмаги смотрели только на своих клиентов, они не замечали этого изменения еще несколько лет. К тому времени их бизнес уже иссякал. И было уже слишком поздно возвращать бэби-бумеров. Универмаги на собственном горьком опыте усвоили, что, хотя клиентоориентированность жизненно важна, этого недостаточно. Организация должна управляться всем рынком.

Ранняя диагностика

Чтобы диагностировать проблемы на ранней стадии, менеджеры должны обращать внимание на предупреждающие знаки. Теория бизнеса всегда устаревает, когда организация достигает своих первоначальных целей. Таким образом, достижение целей – не повод для праздника; это повод для нового мышления. AT&T выполнила свою миссию по предоставлению доступа к телефону каждой семье и бизнесу в США к середине 1950-х годов. Некоторые руководители тогда сказали, что пришло время пересмотреть теорию бизнеса и, например, отделить локальные услуги – там, где цели были достигнуты – от растущих и будущих предприятий, начиная с услуг дальней связи и заканчивая глобальными телекоммуникациями. Их аргументы остались без внимания, и несколько лет спустя AT&T начала блуждать, но ее спасло антимонопольное законодательство, заставившее компанию сделать то, что руководство компании отказалось сделать добровольно.

Быстрый рост – еще один верный признак кризиса теории организации. Любая организация, которая увеличилась вдвое или втрое за довольно короткий период времени, неизбежно переросла свою теорию. Даже Кремниевая долина поняла, что пивные тусовки больше не подходят для общения, когда компания выросла настолько, что люди стали носить бирки с именами. Но такой рост бросает вызов гораздо более глубоким убеждениям, политике и привычкам. Чтобы сохранить здоровье, не говоря уже о росте, организация должна снова задать себе вопросы о своей среде, миссии и основных компетенциях.

Есть еще два четких сигнала о том, что теория бизнеса организации больше не действует. Один из них – неожиданный успех – будь то собственный или конкурента. Другой – неожиданный провал – опять же, собственный или конкурента.

В то время как импорт автомобилей из Японии поставил на грань краха большую тройку Детройта, Chrysler добился совершенно неожиданного успеха. Их традиционные легковые автомобили теряли долю рынка даже быстрее, чем автомобили GM и Ford. Но продажи подразделения Jeep и новых минивэнов – почти случайная разработка – взлетели. В то время GM была лидером на рынке легких грузовиков США и не имела себе равных по дизайну и качеству своей продукции, но не обращала внимания на их вместимость. В конце концов, минивэны и легкие грузовики всегда классифицировались как коммерческие, а не легковые автомобили в традиционной статистике, хотя большинство из них сейчас покупается как легковые. Однако если бы GM обратила внимание на успех своего более слабого конкурента, Chrysler, она, возможно, осознала бы гораздо раньше, что ее убеждения как о рынке, так и о своих основных компетенциях больше не состоятельны. С самого начала рынок минивэнов и легких грузовиков не был рынком, ориентированным на определенный доход покупателей, и на него мало влияли цены трейд-ин. И, как это ни парадоксально, легкие грузовики были той областью, в которой GM 15 лет назад уже довольно далеко продвинулась к тому, что мы сейчас называем бережливым производством.

Неожиданный провал – это такое же предупреждение, как и неожиданный успех, и к нему следует относиться так же серьезно, как и к первому «незначительному» сердечному приступу 60-летнего мужчины.

Неожиданный провал – это такое же предупреждение, как и неожиданный успех, и к нему следует относиться так же серьезно, как и к первому «незначительному» сердечному приступу 60-летнего мужчины. Шестьдесят лет назад, в разгар Депрессии, Sears решила, что автомобильное страхование стало «дополнительным аксессуаром», а не финансовым продуктом, и что его продажа, следовательно, соответствует их миссии информированного закупщика для американской семьи. Все посчитали Sears сумасшедшими. Но автомобильное страхование почти мгновенно стало самым прибыльным бизнесом Sears. Двадцать лет спустя, в 1950-х годах, Sears решила, что кольца с бриллиантами стали необходимостью, а не роскошью, и стала крупнейшим в мире – и, вероятно, самым прибыльным – розничным продавцом бриллиантов. Для Sears было вполне логичным решить в 1981 году, что инвестиционные продукты стали потребительскими товарами для американской семьи. Она купила Dean Witter и перенесла их офисы в магазины Sears. Этот переезд был полной катастрофой. Общественность США тогда явно не считала свои финансовые потребности «потребительскими товарами». Когда Sears наконец сдалась и решила управлять Dean Witter как отдельным бизнесом вне магазинов Sears, Dean Witter сразу же начал расцветать. В 1992 году Sears продал его с неплохой прибылью.

Если бы Sears рассматривала свою неспособность стать поставщиком инвестиционных продуктов для американской семьи как провал своей теории, а не как единичный инцидент, она могла бы начать реструктуризацию и репозиционирование на десять лет раньше, когда она еще сохраняла существенное лидерство на рынке. Ибо Sears тогда могла бы увидеть (как сразу же увидели несколько ее конкурентов, таких как JC Penney), что провал Dean Witter поставил под сомнение всю концепцию однородности рынка – ту самую концепцию, на которой Sears и другие массовые розничные торговцы основывали свою стратегию в течение многих лет.

Лечение

Традиционно мы искали чудотворца с волшебной палочкой, способного вернуть с того света больную организацию. Однако для создания, поддержания и восстановления теории бизнеса не нужен Чингисхан или Леонардо да Винчи на руководящей должности. Нужен не гений, нужен труженик. Нужен не великий ум, нужна добросовестность. За это платят генеральным директорам.

Для создания, поддержания и восстановления теории бизнеса не нужен Чингисхан или Леонардо да Винчи на руководящей должности. Нужен не гений, нужен труженик.

Действительно, есть немало руководителей, которые успешно изменили свою теорию бизнеса. Генеральный директор, который ранее превратил Merck в самый успешный фармацевтический бизнес в мире, фокусировавшийся исключительно на исследованиях и разработках запатентованных, высокоприбыльных прорывных препаратов, радикально изменил теорию компании, приобретя крупного дистрибьютора дженериков и безрецептурных лекарств. Он сделал это не во время кризиса, в то время у Merck якобы все было хорошо. Точно так же несколько лет назад новый генеральный директор Sony, самого известного в мире производителя бытовой электронной аппаратуры, изменил представления компании о бизнесе. Он приобрел голливудскую кинокомпанию и с этим приобретением сместил центр тяжести своей организации с производителя оборудования, которому требуется программное обеспечение, на производителя программного обеспечения и контента, которое создает рыночный спрос на оборудование.

Но на каждого из этих очевидных чудотворцев приходится множество одинаково способных руководителей, чьи организации терпят провал. Мы не можем полагаться на чудотворцев в обновлении устаревшей теории бизнеса, как и в лечении серьезных заболеваний. И когда кто-то разговаривает с этими предполагаемыми чудотворцами, они категорически отрицают, что действуют посредством харизмы, предвидения или, если на то пошло, возложения рук. Они начинают с диагностики и анализа. Они признают, что достижение целей и быстрый рост требуют серьезного переосмысления теории бизнеса. Они не считают неожиданный провал результатом некомпетентности подчиненного или несчастным случаем, а рассматривают его как симптом «сбоя системы». Они не считают неожиданный успех заслугой, но рассматривают его как угрозу своим убеждениям.

Они признают, что устаревание теории – это дегенеративная и, по сути, опасная для жизни болезнь. И они знают и принимают проверенный временем принцип хирурга, старейший принцип эффективного принятия решений: дегенеративное заболевание нельзя вылечить прокрастинацией. Лечение требует решительных действий.

Автор: Питер Ф. Друкер
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.