Как высвободить мощности отдела продаж

Как высвободить мощности отдела продаж

Когда дует ветер перемен, одни люди строят стены, а другие строят ветряные мельницы. (Китайская пословица)

Рыночный спрос на рынках B2B стагнирует. Это привело к тому, что многие компании беспомощно наблюдают за ростом расходов, в то время как продажи остаются неизменными или падают. Все знают способ увеличить объемы продаж на стагнирующем рынке — агрессивно расширять свою клиентскую базу. Но в сфере B2B привлечь клиентов непросто. Для получения первого заказа могут потребоваться многочисленные встречи с различными менеджерами в клиентских организациях, за которыми следуют технические переговоры и демонстрации. Необходимые усилия и время, затрачиваемое на получение заказа от нового клиента, обычно намного выше, чем требуется для получения повторных заказов от существующей клиентской базы. Таким образом, чем больше взаимодействий с клиентами, тем больше будет продаж. Следовательно, текущая политика высшего руководства почти во всех организациях B2B: «Ищите новых клиентов… проводите меньше времени в офисе». На первый взгляд, напоминать об этом излишне – разве продавцы и так не проводят большую часть времени «в полях»?

Анализ того, как отдел продаж использует время

Vector Consulting Group проанализировала, как менеджеры по продажам компаний-производителей оборудования проводят свое время. Результаты дают интересную информацию.

  • Продавцы долгие часы проводят на работе. Многие из них (33-43%) работают сверхурочно.
  • Продавцы тратят от 65% до 80% своего времени на поддержку продаж!
  • 80-85% визитов продавцов вне офиса приходится на постоянных клиентов.
  • Только 15-20% из этих посещений остается на потенциальных клиентов.

Если мы определяем основную компетенцию продавца как продажи продуктов компании посредством взаимодействия с клиентами, то все остальные задачи можно описать как действия по поддержке продаж. Наибольшую мощность продавца отнимают как раз задачи поддержки продаж, связанные с подготовкой и последующим сопровождением заказа, от обеспечения правильного ввода заказа в систему до выполнения всех последующих задач во время выполнения и отгрузки заказа. Большинство из этих задач поддержки требуют доступа к ИТ-системам, подробного документирования и тесной координации с клиентами и другими внутренними отделами, что заставляет менеджеров по продажам проводить большую часть своего времени в офисах, а не на полевых выездах к потенциальным клиентам.

Более того, даже если каждая из этих задач поддержки, выполняемая продавцом, выглядит небольшой, они в совокупности не только расходуют его ресурсы, но и тратят их впустую. Каждый цикл заказа состоит из многочисленных небольших задач. Каждая из них, как правило, носит итеративный характер и должна быть выполнена быстро; иначе она может быть просрочена. Например, если поступает заявка, и предложение должно быть отправлено в течение следующих пяти дней, продавец вынужден отказаться от всех других дел и обработать запрос. Или, если отгрузка задерживается из-за аврала в конце месяца, чаще всего клиенты просят продавца вмешаться, чтобы разобраться с отправкой. Тогда продавец, скорее всего, отбросит все остальное, чтобы обеспечить отправку заказа. (Во многих организациях отдел продаж тратит последнюю неделю месяца, просто пытаясь обеспечить отгрузки и выставление счетов, тратя впустую 1/3 своей мощности.) Если каждый продавец обрабатывает от 10 до 15 открытых заказов и от 10 до 15 заявок, количество задач поддержки может достигать от 50 до 100. Все эти 50–100 небольших задач постоянно являются срочными и создают вредную многозадачность для продавца. Более того, все эти задачи влияют на скорость обработки заказов, а также на скорость окончательного выставления счетов клиентам. Таким образом, чтобы лучше использовать время продавца и избежать постоянного переключения между задачами различного типа, отделы продаж стараются объединить в партии задачи из разных заказов по типам в одни временные интервалы. (Такая группировка является одной из причин резких пиков количества заказов и отгрузок во множество организаций). Но, несмотря на это, мощность, доступная для непосредственных продаж (приобретение новых клиентов или продажа новых продуктов существующим клиентам), невелика, и очень часто усилия, необходимые для привлечения нового клиента, выглядят непропорционально высокими в отношении краткосрочных результатов.

Следовательно, продавцы находятся в постоянном конфликте. С одной стороны, они должны находить новых клиентов, чтобы начать новый бизнес, а с другой – сфокусироваться на поддерживающих мероприятиях, чтобы обеспечить выполнение своих ежемесячных заказов и заявок. Их мощность в настоящее время полностью занята второй задачей. Таким образом, даже если руководство требует расширения клиентской базы для увеличения доли рынка, пока этот конфликт не будет разрешен, скорее всего, ничего не изменится.

Решение, которое не работает

Чтобы высвободить мощность на приобретение новых клиентов, продавцы должны быть освобождены от необходимости заниматься поддержкой продаж. Но создать отдельную группу поддержки, которая действительно выполняет свои задачи, непросто. Многие компании пробовали и обожглись на этом. Чтобы высвободить часть времени своих продавцов, некоторые компании, особенно компании с несколькими подразделениями и географически распределенными филиалами, попытались выделить людей в филиалах для работы по поддержке продаж, например, для ввода заказов в базу, отправки и отслеживания документов. Но это не сработало, как ожидалось, по двум причинам. Во-первых, группа поддержки не имела полномочий для непосредственного взаимодействия с клиентами. Они могли выполнять свои задачи только с помощью отдела продаж. При этом ответственность за выполнение задач поддержки возлагались на отдел продаж. Во-вторых, у группы поддержки также были другие несвязанные обязанности, ограничивающие их мощности для своевременного выполнения задач поддержки. Когда задачи были просрочены или не были выполнены до конца, продавцы должны были вмешаться. Таким образом, команда поддержки не воспринималась ими как добавляющая ценность. Наоборот, это было просто добавление еще одного слоя к бюрократии, через которую продавцы должны были пробиться.

Корневая проблема

Единственный выход из этого конфликта – поставить под сомнение фундаментальные исходные посылки (или убеждения) о том, как нужно строить работу отдела продаж. Два ключевых убеждения при текущей организации продаж приведены ниже:

  1. Все клиенты хотят общаться с одним человеком (принцип одного окна) по всех вопросам, касающихся продаж и их поддержки.
  2. Подотчетность и, следовательно, ответственность за все действия, от приема заказов до выставления закрывающих документов, должна нести отдельная команда продаж.

Первое предположение неверно, а второе дорого. Клиенты должны иметь возможность связаться с компанией и иметь доступ к нужной информации без необходимости постоянно повторяться. Но не имеет значения, будет ли это один и тот же человек, который продал им продукт, или нет. Фактически, во многих ситуациях клиенты предпочитают разговаривать с экспертом в данной теме, а не с человеком, который просто выступает в качестве контактного лица, не обладая необходимой компетенцией в разных областях. Банковский сектор очень эффективно работает с несколькими окнами – клиенты взаимодействуют с кол-центром, веб-сайтом и региональными филиалами, не чувствуя необходимости разговаривать только с одним человеком.

Цена, которую организации платят за второе убеждение, является огромная потеря мощностей отдела продаж.

Высвобождение мощности отдела продаж

Для решения этой дилеммы необходим метод, с помощью которого деятельность, связанная с поддержкой продаж, осуществляется с эффективностью и надежностью часового механизма без использования мощностей отдела продаж для какой-либо координации. Для этого оптимизированный отдел поддержки должен работать напрямую с клиентами с эффективностью робота! Только тогда отдел продаж сможет спокойно отказаться от функции поддержки.

Еще рекомендуем:  Достижение кратного роста бизнеса за счет фокусировки продвижения

Чтобы гарантировать, что функция поддержки оптимизирована:

  1. Группа поддержки должна быть централизованной, чтобы можно было объединить работу из разных филиалов, чтобы сделать выделенную группу для выполнения задач поддержки эффективной.
  2. Команда поддержки должна иметь прямую связь с клиентами.

Множество задач должно быть стандартизировано с четкими критериями передачи в другую команду, а затем разделено между различными командами в зависимости от времени и требований к навыкам (например, контроль оплаты, разработка проекта и т.д.). Это уменьшает потребность в многозадачной работе службы поддержки и облегчает способность вернуться к задаче после естественных перерывов. (Необходимость распределять задачи поддержки по разным типам ресурсов – еще одна причина, по которой действия группы поддержки должны быть централизованы для максимальной выгоды агрегации).

Должны быть заключены Соглашения об уровне обслуживания, в которых четко определены сфера деятельности и обязанности. Вся команда поддержки должна управляться как производственный цех с оценкой отставания заказа в реальном времени и его экспедированием в нужный момент. Процесс должен быть автоматизирован, насколько возможно, особенно при больших объемах повторяющихся задач.

Когда все работают без сбоев, как на разных этапах отлаженного производственного процесса, количество обращений клиентов на местах в отделы продаж за помощью по ускорению заказа быстро сократится до нуля. Это поможет продавцам сфокусироваться на «реальных» продажах.

Повышение производительности команды продаж

Эффективный отдел поддержки продаж может высвободить примерно 70% мощностей продавцов, но не предотвращает другие потери. Исследования показывают, что половина времени, которую средний продавец тратит на встречи с клиентами, на самом деле тратится на поездку туда и обратно, а еще две трети тратится на ожидание встречи. Поскольку клиенты, как правило, географически разбросаны, это ограничение заставляет продавцов выбирать, кого им посетить. Как правило, они встречаются только с теми, кто, по их мнению, с большей вероятностью сделает заказ. Таким образом, упускается множество возможностей для построения отношений и влияния на получение заказов на предконтрактных этапах.

Поэтому, чтобы лучше использовать время продавцов, может быть полезно провести анализ клиентов, которых обслуживает компания, и посмотреть, можно ли их эффективно обслуживать без долгих и расточительных поездок. По сути, есть два типа клиентов – постоянные или существующие клиенты, которые сделали хотя бы один заказ, и новые потенциальные клиенты, которые должны рассматриваться как потенциал для развития бизнеса (для приобретения новых клиентов или продаж новых продуктов).

Постоянные клиенты

Постоянные или существующие клиенты уже продемонстрировали свою приверженность вашей компании, совершая у вас покупки. Тем не менее, поддержание отношений через постоянный контакт очень важно. Из-за нехватки времени большинство продавцов исключают большую базу неактивных клиентов из своего обычного графика контактов. Но хорошая новость заключается в том, что, поскольку для поддержания отношений, демонстрация продуктов и экспертные навыки продаж не требуются, значительная часть этих взаимодействий может проводиться с помощью телефонного звонка, который также позволяет охватить гораздо большую базу, чем та, которую можно объехать лично! Эти звонки могут быть сделаны отдельной командой, которая фокусируется на охвате всей клиентской базы с заранее определенной скоростью. Таким образом, выезд на личные встречи должен осуществляться отделом продаж только тогда, когда клиент специально его запрашивает.

Этот подход требует, чтобы продажи по существующей клиентской базе осуществлялись командами из двух групп, работающих в тандеме – внутренние (телефонные) продажи и полевые (личные) продажи. Преимущество этого подхода заключается в том, что большинство транзакций (включая закрытие сделки) осуществляется внутренним партнером по продажам путем непосредственного взаимодействия с клиентами. А поскольку продавец на местах проводит только запланированные встречи, организованные внутренним партнером по продажам, с определенной повесткой дня, его поездки являются более целенаправленными и полезными.

Новые клиенты / новые продукты для существующих клиентов (развитие бизнеса)

Продажа новым клиентам или развитие нового бизнеса требуют гораздо более длительного времени и включают серию физических встреч с клиентом. Она также требует более высокой квалификации с точки зрения понимания требований клиента, знания продуктов компании и навыков продаж. В то же время, подход к каждому новому клиенту начинается с холодного звонка. Однако даже опытные продавцы часто не любят делать холодные звонки.

Здесь опять-таки две задачи, связанные с холодным звонком – договоренность о звонке с нужным человеком и совершение продающего звонка, можно разделить. Расположенный в центре координатор компании может проработать базу данных, отфильтровать потенциальных клиентов, связавшись с ними по электронной почте или по телефону, и договориться о визитах опытных продавцов, чтобы заполучить клиента. Эта команда также может позаботиться о всех не связанных с продажей мероприятиях, необходимых для поддержки развития бизнеса. После совершения первой продажи клиент может быть передан команде, обслуживающей постоянных клиентов.

Когда внутренние операции по продажам выполняются в соответствии с процессом, и визиты продавцов запланированы заранее, прозрачность воронки продаж будет намного выше, чем в настоящее время. Мониторинг задач по продажам можно осуществлять, проверяя ход выполнения заказов в воронке. Каждый заказ может быть отображен на различных этапах воронки продаж с помощью любого стандартного пакета CRM, и, если задача указана как опаздывающая, помощь может быть предоставлена заблаговременно для быстрого решения проблемы. Усилия должны быть направлены на улучшение потока от лидогенерации до выставления закрывающих документов. Улучшение потока со временем будет отражаться как увеличение продаж.

Смена парадигмы

В основе этой новой парадигмы лежит Теория ограничений: предпринимаются все возможные шаги для подчинения всей работы выявленному ограничению (мощности отдела продаж). Это единственный способ обеспечить максимальное использование мощности ограничения. Шаги подчинения включают реорганизацию функции продаж и еще большую революцию в мышлении. Но когда несколько человек (централизованная команда поддержи продаж, внутренние отделы продаж, продавцы на местах и менеджеры по развитию бизнеса) работают вместе, чтобы обеспечить продажи, произойдет качественный скачок в производительности отдела продаж при одновременном улучшении качества обслуживания. Более того, продажи перестанут быть «черным ящиком», как это часто бывает сейчас, и станут более прозрачными. Поскольку ожидается, что эта модель высвободит значительные мощности отдела продаж, компания также может обнаружить избыточное количество продавцов. Подход также открывает новые возможности в географическом перераспределении и агрегировании филиалов.

Авторы: Сатьяшри Моханти и доктор Шеля Хосе Курувилла
Источник
Business card photo created by rawpixel.com — www.freepik.com

Vector Consulting Group, India

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *