Как развивать прорывное мышление менеджера?

Как развивать прорывное мышление менеджера?

Начну с истории своего личного развития. В университете я изучал теоретическую физику. Сначала классическая механика, у которой есть свое представление о мире – он представляется в виде стабильных тел, взаимодействующих между собой. Их движение непрерывно. Положение любого тела можно предсказать, имея его начальное состояние и действующие на него силы. Затем мы изучили теорию атома, и там представление об устройстве вещей меняется. Отдельные частицы могут находиться только на определенных орбитах (движение не непрерывно), и их параметры не могут принимать любые значения. А еще есть ядерная физика, согласно которой частица нестабильна и может самопроизвольно распадаться. А еще есть квантовая механика. Частицы там вообще одновременно имеют еще и волновые свойства. Их положение в пространстве непредсказуемо, в отличие от классической физики. То есть в процессе обучения нам приходилось все время отказываться от ранее освоенных убеждений и моделей, менять парадигму. Только при отказе от ограничивающих убеждений старой модели возможен переход к новой и объяснение вновь обнаруженных явлений. В процессе обучения там, где это возможно, мы лично убеждались в адекватности моделей, проводя лабораторные работы. Где это невозможно – подробно изучали результаты проведенных опытов и экспериментов. Это закрепляло новые убеждения. При этом каждый физик знает – окончательной теории нет. Сегодняшние представления в любой момент могут быть поставлены под сомнение. Это давало развитие гибкости мышления, его готовности к смене парадигмы.

Почему менеджерам необходимо ставить под сомнение свои убеждения

Когда я занялся предпринимательской деятельностью, я уже был внутренне готов ставить под сомнение исходные убеждения. Я все время искал новые модели управления, поскольку старые давали неудовлетворительные результаты (я обнаруживал явления, не соответствующие ожиданиям).

Таким образом, я перешел от семейного предприятия к административно-командному управлению, а затем к процессному управлению. От процессного управления – к управлению по целям. От деления предприятия на хозяйствующие подразделения – к общему учету финансов. От локальной оптимизации деятельности – к глобальной оптимизации. От сдельной оплаты труда – к окладно-премиальной. И наконец переход на командную работу, на гибкие методы управления. Теперь я понимаю, что модель моего бизнеса просто не соответствовала постоянно меняющимся условиям, в которых он существовал, и потребность изменений была объективной.

Каждый из этих переходов – это смена представления о том, как должен быть устроен мой бизнес, отказ от ранее принятых исходных посылок и убеждений. Все эти трансформации происходили непросто и с потерей времени и ресурсов.

На этом пути мне пришлось освоить СМК, Лин, ТОС, Канбан, Agile, холакратию, спиральную динамику и многое другое. Метод, который мы используем чаще всего – логические инструменты теории ограничений (Thinking Processes). Метод разработан израильским физиком и консультантом Элияху Голдраттом. Этот инструмент позволяет, проанализировав ситуацию, сделать логические построения и выйти на убеждения, которые сдерживают развитие компании (ограничивающие убеждения).

На сегодняшний день более 60 компаний с нашей помощью провели такую диагностику, нашли свои ограничивающие убеждения и разработали решение по преобразованию своего бизнеса.

* Полную версию видео вы можете посмотреть здесь.

Приведу один пример. «Ситипринт» – один из лидеров российского рынка передовой полиграфии. Типография уже несколько лет использует подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства. Это позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Компания имеет уникальное на рынке предложение ценности: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле». То есть эта компания – один из успешных лидеров рынка.

На очередной стратегической сессии (она проводилась с использованием логические построения ТОС) было обнаружено, что причиной остановки роста продаж является убеждение «показатели KPI мотивирует менеджеров на продажи». При внимательнейшем рассмотрении было признано, что это совсем не так. KPI способствовали фокусированию всего внимания на существующих клиентах, поскольку как бы мы не увеличивали KPI при работе с новыми клиентами, это все равно было невыгодно менеджеру. Была поставлена под сомнение сама парадигма полезности индивидуального материального стимулирования менеджеров по продажам. Была переработана система мотивации персонала исходя из внутренних потребностей человека принимать решения, принадлежать успешной команде и профессионально расти. Ситуация с продажами быстро изменилась.

У меня таких примеров десятки. И в каждом из них – одно и тоже. Менеджмент и сотрудники не видят прорывного решения, поскольку их ограничивающее убеждения, их парадигма, не позволяют его увидеть. Причем руководство уверено, что его модель бизнеса совершенно правильная (ей учили на курсах, она описана в книге, она проверена на опыте, она соответствует «лучшим практикам»). И если и есть проблема, то она лежит в исполнении. Никак не в парадигме. Такая убежденность – прямая противоположность тому, что на самом деле требуется – критическое отношение к исходным посылкам, лежащим в основе бизнеса.

Ограничивающие убеждения – это те убеждения, которые уже не соответствуют внешней ситуации компании. Они сдерживают развитие компании. Но на них построены все бизнес-процессы, правила и инструкции. Они не замечаются в повседневной операционной деятельности, поскольку именно они и есть ее основа. Их не замечают при стратегическом планировании, поскольку там фокус внимания – на будущих рынках, продуктах и результатах, а ограничивающие убеждения – существующие, привычные идеи, опыт и вера. И даже, если в ходе стратегической сессии мы наметим новые действия (например, внедрить Лин), но не наметим, как обычно бывает, отказ от ограничивающих и противоречащих Лин убеждений (например, нашу убежденность в том, что все операции должны быть загружены), наша стратегия не состоится.

Итак, для менеджера и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Только при осознании своих ограничивающих убеждений менеджер может предложить прорывное решение. Осознание ограничивающих убеждений является ключом к прорывному решению. Менеджер, обладающий такой способностью и навыком, обладает прорывным мышлением.

Роль бизнес-образования в подготовке менеджеров

Позволяет ли сегодняшнее бизнес-образование подготовить менеджера к решению наиважнейшей задачи — осознанию ограничивающих убеждений? На мой взгляд, нет.

Еще рекомендуем:  Сопротивления нет!

Провайдеры бизнес образования в абсолютном большинстве своем сами привержены парадигме, не соответствующей реальной ситуации в бизнесе. Несмотря на то, что уже несколько лет существует и используется другой взгляд на бизнес и имеются соответствующие инструменты его диагностики и развития, они не берутся на вооружение провайдерами бизнес-образования. В этой парадигме культура компании, ее идеология воспринимается как надстройка над структурой бизнеса, бизнес-процессами и технологиями. Но результат компании определяется поведением людей, а поведение определяется их внутренними убеждениями, то есть идеологией.

Соответственно, менеджмент компании должен знать, какие парадигмы в принципе известны на сегодняшний день, какую из них использует компания и в чем собственно состоит ее парадигма – на каких убеждениях и исходных посылках она строится.

Руководитель должен уметь определить ограничивающие убеждения в каждой конкретной ситуации. Без этого невозможно определить фокусировку трансформации для компании. Но этому никто не учит. Навык фокусировки трансформации становится все более актуальным, поскольку мир меняется, становится VUCA-миром. Парадигма устаревает, становится неактуальной также вследствие изменения окружающей ситуации. Такой сложности нет даже в физике – все-таки природа остается такой, какая она есть, а ситуация в отрасли непрерывно изменяется.

Кроме того, наше образование не предлагает ничего относительно того, как управлять культурной трансформацией бизнеса. Ведь даже правильные изменения проваливаются, если они не сопровождаются комплексом мероприятий, не позволяющих вернуться к ограничивающим убеждениям.

Но не менее важным упущением существующих программ бизнес обучения является отсутствие образования, помогающего самому менеджеру быть способным к изменению своих собственных убеждений.

Три уровня развития сознания

Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Роберт Киган выделяет три уровня развития:

  • социализированный разум;
  • самоавторствующий разум;
  • самотрансформирующийся разум.

Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру (парадигму) и следует ей. Поступает так, как поступает другие. Большинство наших менеджеров здесь и находятся всю свою управленческую жизнь.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что он хочет сам устанавливать для себя убеждения и правила и следовать им. Он подчиняет поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей больше.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

У менеджера должно быть мышление либо самотрансформирующееся, либо близкое к этому. У него должна быть внутренняя готовность к смене парадигмы. Это качество мышления нарабатывается в процессе обучения и практики. Такой менеджер должен иметь опыт изменения своих убеждений. Лично у меня такой опыт нарабатывался через изучение физики и практики консультирования с использованием логических инструментов ТОС. А как такой опыт будет нарабатываться у менеджера? Хорошо известно, что в рамках компании преобладает скорее консервативные взгляды на бизнес, новшества продвигаются с трудом и возможности для саморазвития минимальны.

Значит эту задачу должно решить бизнес-образование. Наверняка могут быть разные методические подходы к развитию прорывного мышления у менеджеров. Мы разработали свой, на основе принятия решений с использованием инструментов ТОС. Менеджеры последовательно принимают решения, касающиеся их реальных корпоративных проблем для ситуаций личной дилеммы, конфликта сторон, конфликта действий и правил, преодоления иммунитета к изменениям и нахождения решения для своей компании. В процессе нахождения прорывного решения, обучающиеся выявляют свои ограничивающие убеждения. Это программа для уже действующих менеджеров, хорошо знакомых с реальными проблемами. В процессе обучения, во-первых, происходит преодоление собственных ограничивающих убеждений, во-вторых, идет наблюдение за выявлением и разработкой плана по преодолению ограничивающих убеждений у других обучающихся. Это достаточно эффективный метод для изменения своих взглядов и развития.

Таким образом, деятельность руководителя организации во многом похожа на деятельность исследователя, он:

  • замечает разрывы между ожидаемыми результатами и фактом;
  • умеет выявлять надежные сигналы отклонений;
  • умеет добраться до своих ограничивающих убеждений;
  • подвергает сомнению свои сложившиеся убеждения и принимает прорывное решение;
  • выстраивает контекст, не позволяющий вернуться к ограничивающим убеждениям;
  • расширяет круг персонала, отказавшегося от ограничивающих убеждений.

Система образования должна готовить его к этой деятельности.

С нашим подходом к обучению менеджеров можно ознакомиться здесь.

Статья впервые опубликована на e-xecutive.ru
На фото — Стив Джобс, автор фото неизвестен.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *