Системное принятие решений: выйти за рамки данных

Мы видим мир не таким, какой он есть, а таковым, каковы мы сами, – или же таким, каким мы настроены его видеть. — Стивен Р. Кови.

Хорошо известно, что наши предрассудки окрашивают наши взгляды. Наше восприятие мешает объективности. Ученые-бихевиористы пришли к выводу, что мы чаще видим то, во что верим, чем верим в то, что видим! Организациям приходится сталкиваться с этой проблемой каждый день, даже если они стремятся мобилизовать энергию своих людей для достижения общей цели.

Чтобы решить эту проблему различия между истиной и восприятием, менеджеры, как правило, полагаются на данные. Эта вера в данные глубоко укоренилась, о чем свидетельствует часто используемая фраза: «Мы верим в Бога, но для всего остального нам нужны данные». К сожалению, данные не помогают отличить истину от восприятия. Например, два менеджера могут иметь две разные интерпретации одних и тех же данных; или две противоположные точки зрения могут представить полностью надежные данные, подтверждающие их.

Таким образом, данные в лучшем случае помогают подтвердить существование объекта, но решения принимаются на основе выводов (или выводов) из данных, сделанных в умах менеджеров. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим конкретную проблему ненадежного поставщика – частую жалобу руководителей производственных компаний. Очень вероятно, что попытка устранить первопричину этой проблемы приведет менеджера к выводу, что причиной является «плохое отношение» со стороны поставщика. Теперь менеджер может принять решение и действовать, например, попытаться воздействовать на поставщика или даже заменить его. Здесь важно отметить, что, хотя есть данные, подтверждающие тот факт, что поставки были задержаны, вывод является чисто умозаключением, которое может быть точным, а может и нет.

Почему многие человеческие решения часто основываются на выводах, основанных на восприятии? Ученые-бихевиористы указали, что человек может думать двумя способами: медленно и быстро. Мы способны проводить медленную и тщательную аналитическую оценку. Однако, поскольку человеческому виду часто приходилось действовать быстро перед лицом опасности, мы также развили способность принимать быстрые решения, полагаясь на интуицию и эвристику. Последний метод, очевидно, не очень логичен и подвержен предвзятости, но достаточен для устранения непосредственных опасностей.

В то время как такие неотложные ситуации и опасности в нашем окружении действительно могут возникнуть, люди во время принятия решений часто предпочитают выбирать «ленивый», более короткий путь к выводам – надеясь на свою предвзятость и переключаясь на прошлый опыт. Но решение, принятое в спешке, может иметь долгосрочные последствия для организаций. Поэтому важно, чтобы менеджеры были обучены использовать более аналитический подход к принятию решений. Для этого менеджеры должны избежать ловушки ошибочных ментальных моделей и предубеждений. Хорошая новость в том, что наш разум можно обучить этому, если мы будем помнить три аксиомы при анализе проблем.

1. Организации – это взаимосвязанные системы

В организации возникающие проблемы очень редко бывают изолированными. Многие из них даже не имеют корней в одном подразделении. Следовательно, истинная сила лица, принимающего решения, в этом контексте заключается в способности оценить всю картину взаимосвязей в организации, а также причинно-следственные связи между ее бесчисленными частями. Проблема понимания взаимосвязей становится еще более сложной, когда причина и следствие образуют нелинейные петли, особенно когда они разделены временем и пространством. Например, когда причина в одном отделе оказывает влияние на другой, по прошествии значительного времени связь между ними может надолго остаться незамеченной.

Это знание о способности видеть взаимосвязи системы само по себе гораздо более ценно, чем глубокое знание многих отдельных частей системы. Однако менеджеров обучают, чтобы они были специалистами в своих отделах и областях работы. Более того, команды смотрят на своих менеджеров как на хозяев владений, где они должны править и защищать свою территорию, ограждать подчиненных от сторонних обвинений. Такая культура защиты личных интересов нарушает системное мышление менеджеров и затуманивает их взгляд на общую картину.

Неспособность менеджеров придерживаться системного подхода может стать серьезным препятствием для принятия правильных решений и может навредить не только отделу, но и всей организации. У нас есть простой и эффективный способ тренировки ума – использовать компьютерные симуляторы. Они могут сжать временные и пространственные границы (день реальной жизни можно смоделировать как секунду компьютерного времени, а также визуализировать последствия, охватывающие другие отделы), чтобы менеджеры знали о нелинейных причинно-следственных связях между отделами.

2. Вместе с данными всегда идет шум

Другой аспект, мешающий ясному мышлению, – это «шум». Хотя для принятия решений нам нужна информация, отличить релевантную информацию от бесполезного шума непросто. Их сортировка усложняется тем фактом, что наше восприятие может усиливать шум и заставлять его казаться уместным в зависимости от обстоятельств. Вот вам пример. Когда вы опаздываете на встречу и попадаете в пробку, вы, вероятно, заметите каждый красный сигнал светофора и каждый плохой участок дороги с заторами. И когда вы доберетесь до встречи, вы будете жаловаться на ужасное состояние дорог. Однако, если бы вы выехали пораньше, вы бы не обратили внимания на эти незначительные препятствия на своем пути.

Точно так же менеджеры, которые борются с несвоевременным выполнением заказов, могут воспринимать рутинные проблемы, такие как проблемы с качеством деталей, прогулы рабочих, поломки оборудования и т.д., как серьезные препятствия. Когда заказы опаздывают, каждая «неровность на дороге», вызванная проблемами качества или поломкой машины, может внезапно стать серьезнее. Если вы отвлечетесь на попытки решить эти проблемы уровня шума, это может привести к тому, что настоящие проблемы будут полностью проигнорированы – длинные очереди сырья, ожидающего обработки, и, как следствие, истощение буферов. Чем дольше ожидание в рабочих центрах выше по потоку, тем меньше времени на устранение естественных неопределенностей в рабочих центрах ниже по потоку. Менеджеры знают о проблемах, связанных со временем ожидания, но при принятии решений реальная проблема часто заглушается усиленным шумом второстепенных.

3. Опровержение – истинная проверка гипотезы

Системный взгляд на вещи позволяет разрабатывать гипотезы, охватывающие пространство и время. Опасение «шума» может помочь отсортировать релевантную и нерелевантную информацию, которая может быть использована в этих гипотезах. Однако также важно остерегаться предвзятости подтверждения при проверке этих гипотез. Лучший способ избежать этого – воспользоваться методом опровержения.

Метод опровержения заключается в опровержении фактом – найти любое противоположное наблюдение, доказывающее ошибочность гипотезы. Ведь даже если есть много наблюдений, подтверждающих гипотезу, это еще не служит доказательством ее правильности. Таким образом, лучший способ проверить гипотезу – это попытаться опровергнуть ее. Если гипотеза выдержала множество проверок на провал, на текущий момент можно считать ее верной.

Как менеджеры, мы должны развивать способность пытаться опровергнуть нашу гипотезу, а не пытаться ее подтвердить.

Если менеджеры будут помнить об этих трех аксиомах, когда дело доходит до системного принятия решений, они могут предвидеть и избегать ловушек неверной причинно-следственной логики, усиленного шума и предвзятости подтверждения. Без понимания и применения этих принципов одни только данные могут быть в лучшем случае костылем, а в худшем – помехой при попытке расшифровать реальность и восприятие. Обеспечивая правильное обучение системному мышлению, организации могут использовать богатую интуицию своих менеджеров и использовать имеющиеся данные для принятия правильных решений.

Пришло время вложиться в мыслительные инструменты!

Сатьяшри Моханти
Источник
Business photo created by cookie_studio — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.