Вредность фокусировки внимания на показателях и планах

Недавно меня пригласили на встречу с высшим руководством компании для обсуждения работы. К моему удивлению, один из руководителей группы на встрече сообщил мне, весьма воинственно и с очевидной «усталостью от консультантов», что показатели OTIF (выполнение заказов «в срок и в полном объеме») в их компании недавно подскочили с 8% до 70%. Честно говоря, я не только опешил, но и немного позабавился. Меня пригласили руководители компании для решения хронической проблемы с производством, и тут же в команде кто-то, если не отрицает само существование такой проблемы, то по крайней мере опровергает ее масштабы.

Больше совещаний — лучше производительность?

Объяснение команды было таким: не так давно компания привлекла консалтинговую фирму для определения новых ролей и ключевых показателей эффективности (KPI). Они начали рутину еженедельных обзорных совещаний, направленных на улучшение «ответственности» и прозрачности. Как следствие, соблюдение сроков выполнения заказов значительно улучшилось.

«А почему бы вам не довести показатель OTIF до 99%?», — спросил я. Руководители ждали, затаив дыхание, когда я открою секрет такого беспрецедентного достижения.

«Просто увеличьте частоту ваших совещаний с еженедельных на ежедневные», — продолжил я саркастически.

Да, это была рискованная шутка, но я не смог сдержаться. И я своего добился. Я привлек их внимание.

«Похоже, вам удалось увеличить скорость автомобиля, просто чаще поглядывая на спидометр», — сказал я с улыбкой.

Публика не восприняла мой сарказм.

«Хорошо, я поясню с помощью другой аналогии».

«Представьте, что вы хотите довести воду в ванне до комфортной температуры. Вам придется повернуть кран между горячим и холодным режимами, проверить рукой температуру воды и повторить операцию несколько раз, верно? Но если вы будете без остановки поворачивать ручку вправо и влево, вы с большой вероятностью получите то струю ледяной воды, то обжигающего кипятка. Постоянно вмешиваясь в работу производства и чрезмерно перегружая входными данными, вы не оставляете достаточно времени, чтобы ваши действия оказали влияние. Вы не помогаете стабилизировать результаты, а скорее усиливает изменчивость системы».

Я подумал, что должен изложить свою точку зрения более четко, и продолжил.

«Срок выполнения заказа составляет у вас от 10 до 12 недель. В чем тогда смысл проверки показателей OTIF каждую неделю?».

Мне ответили: «Так при необходимости мы можем принять корректирующие меры».

«Хорошо, какие меры вы предприняли после этих еженедельных проверок?».

На этот вопрос я не получил однозначного ответа. Я услышал: «фокусировка», «согласование», «перепланирование» и много других общих слов.

Проверка достоверности цифр

Я перешел к следующему этапу исследования достоверности названных мне цифр.

Я спросил: «Что у вас происходит на производстве и отгрузке в конце месяца?».

Ответ был: «40% продукции производится в последнюю неделю месяца, при этом большая часть отгрузки приходится на последний день». Команда признала, что, хотя сроки выполнения заказов различаются и нет реального пика спроса в последнюю неделю, большая часть производства завершается в последнюю неделю месяца.

Но если нет перекоса в потребительском спросе и все в порядке с соблюдением сроков выполнения заказов, перекос производства к концу месяца должен был снизиться!

Но в данном случае этого не произошло. Перекос в производстве и отгрузке буквальном смысле стоил команде бессонных ночей в конце месяца.

Это было интригующе, поэтому я хотел знать, что им мешает производить в начале месяца. И что происходит в течение месяца?

«Экспедирование, планирование и перепланирование», — ответил руководитель отдела планирования.

«Планы меняются каждый день. Невозможно предсказать поступление или отгрузку», – добавил руководитель отдела логистики.

Это противоречило заявлениям об улучшении сроков выполнения заказов. Я видел команду, изо всех сил пытающуюся спланировать работу дальше одного-двух дней. Как они могли уложиться в сроки, установленные на 12 недель вперед?

«Предсказуемость и надежность процессов являются неотъемлемой частью выполнения сроков. Похоже, ваша реальность далека от этого», — сказал я.

Проблема с «управлением цифрами», а не процессами

В конце концов выяснилось, что показатели OTIF (в срок и в полном объеме) в этой компании в последнее время улучшились, потому что команда могла «управлять» сроками выполнения заказов!

Заказчиками в их случае являются проектные предприятия. В большинстве проектных сред есть несколько точек соприкосновения, где клиенты должны выполнить некоторые согласования, дать одобрения, разрешения, сделать платежи и т.д. Таким образом, когда есть задержка с выполнением заказа, иногда трудно установить, кто несет ответственность. Более того, сам проект заказчика часто откладывается – из-за медленного выполнения каких-то работ или из-за задержек множества других поставщиков заказчика. В обеих этих ситуациях клиентов часто можно уговорить на продление сроков, особенно если им к дедлайну не нужны ваши материалы. В таких обстоятельствах обычной практикой является перенос сроков выполнения заказа.

Поскольку команда была вынуждена показать улучшение показателя OTIF во время еженедельных совещаний, она активно согласовывала задержки с клиентами и манипулировала показателями, чтобы хорошо выглядеть. Это намного более простой способ улучшить OTIF, чем улучшить поток заказов на заводе и уменьшить сроки выполнения заказов! Очевидно, все улучшения были на бумаге. Никаких реальных улучшений не произошло. В цехе по-прежнему царил хаос.

Это был еще один случай одержимости компании показателями и планами, что привело к негативным результатам.

Почему компании фокусируются на показателях и планах?

«Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете это улучшить», — заявил известный гуру менеджмента Питер Друкер. Эли Голдратт, развивая Теорию ограничений, сказал: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду себя вести». Он также предупредил, что «неправильные показатели приводят к неправильному поведению».

Однако, «эффективные» руководители придерживаются других принципов. Они направляют свою энергию на определение «правильных» показателей и привлечение людей к ответственности за их выполнение. Они размахивают кнутом и пряником, чтобы получить «правильные» цифры или запланированные контрольные показатели.

Компания (о которой говорилось выше) ранее жила в парадигме показателей и планов, основанной на объеме отгрузки или «тоннаже» ее заводов. В последнее время высшее руководство узнало, что «тоннаж» — это неправильный показатель, который может привести к неправильному поведению. Итак, они изменили показатель и начали отслеживать OTIF, предположительно «правильный» и более ориентированный на клиента показатель. Устойчивые действия, которые могут иметь глубокое и продолжительное влияние на производительность, требуют согласованных усилий различных отделов, что непросто. Итак, после изменения показателя завод не изменился. И менеджеры продолжали тратить большую часть своего времени на сбор данных, улучшение отчетов и борьбу за цифры – просто уже за другие цифры!

Призыв к действию

Руководителям пора отказаться от стиля управления «измерить – установить цель – назначить ответственного». Пора им отказаться от священных управленческих цитат и открыть свое сознание тому факту, что повышение производительности не может быть достигнуто только путем ее измерения! Фактически, это отличный способ соблазнить людей поиграть в систему.

Для обеспечения устойчивого улучшения необходимо признать такие факты:

Многие важные параметры, которые могут не поддаваться измерению, требуют управления и улучшения.
Показатели не существуют изолированно; они взаимозависимы и влияют друг на друга.
Неопределенность всегда будет влиять на результаты в любой среде.
Выделить личный вклад конкретного человека в любой организационный результат очень сложно.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.

Не все можно измерить

Компании состоят из людей. Страсть, приверженность, лояльность сотрудников и т.д. сложно измерить и отследить. Но значит ли это, что они неважны? Разве они не требуют внимания со стороны руководства? Все умные менеджеры ценят эти параметры и знают, что более мягкие аспекты, такие как поощрение здоровых отношений, укрепление сотрудничества, могут иметь значительное влияние на бизнес.

Даже когда некоторые параметры легко поддаются измерению, менеджеры опасаются полностью полагаться на имеющиеся данные при принятии важных решений, потому что, как известно любому исследователю, существует слишком много вероятных источников систематической ошибки. Таким образом, на практике интуиция часто имеет тенденцию превосходить данные. Некоторые примеры, где интуиция играет ведущую роль: продвижение по службе подчиненного, запуск нового продукта или назначение нового дилера.

Показатели взаимозависимы

Компании – это системы с взаимозависимыми частями. Показатели могут оказывать положительное и отрицательное влияние друг на друга. Например, когда объем продаж в бизнесе B2B растет, вероятно, одновременно возрастет и дебиторская задолженность. Увеличение объемов производства часто может означать почти такой же скачок объемов запасов. Трудно найти полностью независимый показатель производительности. Таким образом, попытки улучшить один показатель, не задумываясь о связанных с ним других показателях, могут создать проблемы для компании в целом.

Антитезис: локальные показатели эффективности не всегда зло

Из-за взаимосвязанности показателей в компании сторонники ТОС крайне критически относятся к локальным показателям эффективности, поскольку действия, предпринятые для непосредственного улучшения локальных показателей, могут отрицательно повлиять на глобальные результаты. Но следить за локальными показателями может быть не так преступно, как кажется. Иногда это необходимость. Например, в некоторых средах это дает нам представление о защитных мощностях на ресурсах, не являющихся узкими местами, что является важным требованием для надежного выполнения сроков выполнения заказов и предотвращения перемещения узких мест.

Интересно, что эту взаимосвязанность показателей можно использовать с огромной пользой. При внедрении операционных решений Теории ограничений после того, как решена корневая проблема одного подразделения, возникает волновой эффект во всей системе – улучшение отображается в различных взаимосвязанных областях; как локальные, так и глобальные показатели показывают улучшение. Менеджер завода, после внедрения ТОС довольный резким улучшением показателя затрат на тонну для окрасочной камеры (участок, не являющийся узким местом) заметил: «Операционное решение ТОС отлично подходит не только для общей производительности, но и для повышения локальной эффективности!».

Цифры не дают полной картины

Допустим, некоторые люди в отделе продаж достигли своих планов. Некоторые этого не сделали. Является ли это истинным отражением навыков заинтересованных продавцов? Не всегда. Например, продавец, который достиг поставленных целей на определенный период, смог это сделать, потому что у конкурента на его территории были проблемы с поставками. А другой продавец не смог достичь своей цели, несмотря на огромные усилия, чтобы спасти ситуацию. Это означает, что действительно сложно отделить воздействие на результат внешних факторов (и изменчивости) от воздействия человеческого вмешательства (или навыков)! Только пристальное наблюдение за окружающей средой, работой отдельного человека или команды может дать правильные выводы. Сами по себе показатели не раскрывают всей картины.

Рекомендуем прочесть на эту тему: Принцип Питера

Следовательно, какими бы нечеткими ни казались эти аксиомы, при разработке любого проекта по внедрению улучшений должны учитываться или использоваться факты:

Ни один показатель не является изначально правильным или неправильным.
Не все, что важно, можно измерить; не все, что можно измерить, важно.
Каждый показатель должен пониматься в контексте и во взаимосвязи с другими показателями.
Достижение поставленной цели не обязательно раскрывает вклад человека или команды.

Автор: Сатьяшри Моханти
Источник
Business photo created by senivpetro — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок