Что мы можем сделать сегодня?

Что мы можем сделать сегодня?

Мой партнер Крис всегда умел задавать отличные вопросы. И этот вопрос казался обыденным и даже рутинным, но до того момента, когда он делал акцент на последнем слове «сегодня». И это слово меняло абсолютно все.

Мы работали с очень талантливой группой менеджеров, которые столкнулись с серьезной проблемой качества своего продукта. В нем использовался компрессор от стороннего поставщика. Частота отказов этого компонента внезапно резко возросла, что приводило к массовому браку. Это была очень важная и прибыльная линейка продуктов для компании, а качество обслуживания клиентов имело решающее значение для продаж. Менеджеры встречались по поводу этой проблемы уже несколько раз и, наконец, разработали план по устранению основной проблемы у поставщика. Они были очень довольны собой. Но этот план не решал проблему быстро, а брак обходился им в 60 тысяч долларов в день из-за приостановленных отгрузок.

Я видел такую ситуацию много раз, ее последствия могут быть разрушительными – потерянные недели или даже месяцы, проблемы усиливаются, отношения с клиентами накаляются, возможности упускаются. Такая проблема может возникнуть неожиданно и быстро превратиться в «большую» проблему. Удивительно, но это не ускоряет ее решение!

В сознании людей «большие» проблемы сегодня не решаются, их нужно продумать, проанализировать, возможно, даже собрать многофункциональную команду для работы над столь важной проблемой. Даже сами решения обычно требуют времени для развертывания и вступления в силу. Часто происходит (как это было с нашим клиентом в тот день) следующее: мы объявляем, что проблема решена, и откладываем ее. Как часто говорил Эли Голдратт, когда люди были довольны своими решениями, «они переставали думать».

План, который наш клиент наметил со своим поставщиком, был хорошим, но этого было недостаточно. Поэтому мы не позволили им получить удовлетворение от принятого решения и повторили этот вопрос еще несколько раз, получая лишь варианты новых «будущих исправлений», прежде чем один инженер сказал, что он, похоже, знает способ проверить компрессоры до того, как они будут установлены на агрегаты. Это помогло бы исключить попадание на сборку бракованных компонентов, но сразу же посыпались протесты: «Это нарушение процесса», «Так никто не делает» и тому подобное. Было названо множество причин, почему так нельзя делать. Удивительно, как мы можем сами себе создавать препятствия на ровном месте, когда чувствуем, что кто-то пытается изменить нашу работу!

После продолжительных дебатов они наконец решили, что так можно делать, и согласились внести необходимые изменения в свои процессы. Инженер сообщил группе, что закажет необходимый датчик, и датчик, вероятно, прибудет уже на следующей неделе. Довольные собой, участники группы уже были готовы разойтись, когда Крис снова задал вопрос: «Итак, что мы можем сделать с этим… сегодня?».

Еще рекомендуем:  Ретроспектива Agile. Взгляд с точки зрения Lean

Мы тут же выслушали множество протестов и причин, по которым больше ничего нельзя было сделать прямо сейчас. Мы напомнили им, что это обходится им в 60 тысяч долларов в день, к следующей неделе они потеряли бы более 300 тысяч долларов! Тогда они вернулись к поиску решения. Наконец, кто-то предположил, что подходящий датчик вполне мог заваляться у какого-нибудь инженера в ящике. Люди сразу загорелись и бросились на поиски. Были сделаны телефонные звонки и, конечно же, один подходящий датчик нашелся прямо в цеху.

Подумайте, сколько раз вы находились в подобном положении, когда вам казалось, что ничего нельзя сделать прямо сейчас? Такое мышление влияет на весь наш подход и на то, какие решения мы ищем или, точнее, не ищем. Один из руководителей сказал мне, что подобного рода проблемы в его организации обычно решались так: «ИТ-отдел должен это исправить». На этом усилия по поиску дальнейших действий прекращались.

Чтобы сломать этот менталитет, лидеры должны стремиться сломать это шаблонное мышление. Если мы пойдем по пути наименьшего сопротивления, мы никогда не доберемся до более высокой продуктивности, к которой стремимся.

  • Какие важные проблемы вы планируете решить в будущем, и что действительно мешает вам получить результаты сегодня?
  • Какие возможности для развития вашего бизнеса вы откладываете до тех пор, пока у вас не появится «больше времени»?
  • Сколько времени вы ждете, чтобы принятое решение (новая система ERP, новый сотрудник, выпуск нового продукта и т.д.) дало результат?

Переход на следующий уровень продуктивности бизнеса не зависит от планов, которые вы составляете, или от того, что вы будете делать в будущем. Прорыв происходит из-за того, что вы делаете прямо сейчас. Через несколько месяцев после этой встречи, когда брак компрессора был окончательно устранен поставщиком, один менеджер подсчитал, что они спасли почти 5 миллионов долларов, исключительно потому, что в тот день они уперлись и нашли решение.

Поэтому, прежде чем принять отказ от своей команды, попробуйте задать вопрос Криса. Если с проблемой действительно ничего нельзя поделать, вы потеряете сегодня всего лишь несколько минут времени. Но я уверен, что решение найдется!

Автор: Kevin Fox
Источник

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *