Тонкая структура спиральной динамики организационного развития

Тонкая структура спиральной динамики организационного развития

Популярный сегодня подход спиральной динамики (СД) трактует развитие человеческих организаций в соответствии с изменениями корпоративной культуры, которая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников.

Ценности определяют, какие решения принимают сотрудники и чем они объясняет это решение.

Эволюция корпоративной культуры в свою очередь – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Однако спиральная динамика не включает в себя некоторые популярные на сегодня подходы в управлении, например, Lean и ТОС.

Рассмотрим внимательнее область спирали в СД, где представлены уровни «культура правил», «культура успеха» и «культура согласия» (термины соответствуют введенным в статье Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0»). Как известно, уровни культуры отличаются друг от друга разным набором ценностей, в которых преобладает либо потребность человека в автономии, либо в принадлежности к сообществу. Культура правил и культура согласия относятся к отклонению «маятника» к потребности человека в принадлежности. Переход от «культуры правил» к «культуре согласия» представляется мне слишком большим. Это целая пропасть. Разрозненная группа людей, объединенная только общими правилами («культура правил») трансформируется в команду людей, ценящих друг друга и совместно принимающих общие решения («культура согласия»).

Уровни развития организации в спиральной динамике
Рис. 1. Уровни развития организации в спиральной динамике

Я утверждаю, что между ними есть еще один, промежуточный уровень. На нем возникает понимание, что правила должны быть согласованы, подчинены, синхронизированы с глобальной целью предприятия. Не может быть, чтобы принцип глобальной оптимизации, принцип отказа от локальной оптимизации, известный со времен Деминга и даже Генри Форда, не был бы частью культурного движения. Это «культура глобального результата», «культура отказа от локальной оптимизации» или «культура синхронизации». Индивидуальное здесь подчиняется общему. Общий результат в свою очередь ведет к увеличению индивидуального результата. При этом принципа отказа от локальной оптимизации точно нет в «культуре правил», иначе бы «культура успеха» (махровый индивидуализм, личный успех, царство индивидуальных KPI) вообще бы не состоялась.

Итак, уровень развития «культуры синхронизации» существует. Это подтверждает использование таких логистических решений, как пять направляющих шагов, Барабан-Буфер-Канат и метод критической цепи теории ограничений, метод Канбан для управления разработкой ПО, Just-in-time. Основное обоснование верного решения в такой культуре «Потому что оно улучшает поток создания ценности».

Конфликт «культуры синхронизации» (приводящий в конце концов к ее трансформации в следующую культуру) в том, что все изменения до сих пор идут сверху. Подчиненных при этом никто не спрашивает. Но правила, установленные сверху, как известно, воспринимаются с трудом. Особенно, если не уделяют достаточно внимания их объяснению. Ведь правила синхронизации, отказа от локальной оптимизации сами по себе во многом контринтуитивны. Такой конфликт может привести и к откату к предыдущей «культуре успеха», несмотря на достигаемые зримые результаты. Это происходит потому, что невовлеченный основной персонал часто остается привержен более понятной локальной оптимизации, а ТОП-менеджмент может со временем и поменяться.

Внешние условия, в которых возникает изменение сознания управленцев и появляется потребность в «культуре синхронизации», это прежде всего усложнение требований со стороны потребителей. Требуется все более разнообразная продукция, разработка все новых и новых моделей. По многим товарам принято обеспечивать наличие в точках продаж, по другим – обеспечивать короткие сроки поставки. В некоторых отраслях значительно сокращается жизненный цикл продукции.

Эти условия рано или поздно приводят многие предприятия к мысли, что для дальнейшего совершенствования и для включения процесса постоянного совершенствования необходимо включать потенциал тех, кто непосредственно выполняет работу. Им во многих случаях виднее, что именно можно улучшить.
И для этого уже созданы определенные условия. Оборудование стало достаточно сложным и для его освоения необходим серьезный интеллектуальный потенциал. На основе уровня «культуры синхронизации» стало возможным ясно и логично донести суть производственной системы до персонала и включить его в совершенствование деятельности. Маятник вновь отклоняется к автономности, но совершенно в новом качестве – наконец включается автономность рядовых сотрудников. На спирали СД это происходит впервые.

Культура синхронизации и культура вовлечения в спиральной динамике организационного развития
Рис. 2. Культура синхронизации и культура вовлечения в спиральной динамике организационного развития

На этом уровне, в результате возникшего в культуре синхронизации осознания простоты устройства потока организации и направления ее совершенствования во имя общих целей возникает понимание важности участия большинства и даже каждого члена коллектива в развитии организации и в ее деятельности по достижению глобального результата. Возникает «культура вовлеченности». Руководитель на этом уровне культуры больше помощник своим подчиненным (руководитель пятого уровня по Джиму Коллинзу). Это как раз уровень культуры TPS, основными ценностями которой являются непрерывное совершенствование и уважение к людям. «Мы уважаем всех заинтересованных лиц Toyota и считаем, что успех нашего бизнеса создается индивидуальными усилиями и хорошей командной работой». Каждый член коллектива имеет полное право заявить свое предложение по совершенствованию процессов, быть выслушанным и вознагражденным. Сдельная оплата труда на этом уровне культуры была бы проявлением неуважения к человеку.

Основные ценности Тойоты
Рис. 3. Основные ценности Тойоты (иллюстрация с сайта компании)

Переход от «культуры вовлечения» к «культуре согласия» происходит вследствие еще большего сокращения производственного цикла продукции и необходимости постоянно разрабатывать новую продукцию и услуги. Характерное время, за которое происходят такие изменения, становится меньше времени разработки. Изменения перестают быть для компании внешними. Они приобретают внутренний характер. Их теперь нужно учитывать в организации оперативной деятельности. Первой такое изменение осознала отрасль разработки программного обеспечения. Техническое задание, разрабатываемое на программное обеспечение, безнадежно устаревает еще в момент его реализации. Пришло осознание, что держаться за него невыгодно ни заказчику, ни исполнителю.

Важно понимать, что фактически при разработке ПО работа исполнителя связана с изменением операционной деятельности заказчика (или будущего клиента). С потока RUN (производству продукции в обычной операционной среде) мы переключились на поток CHANGE (генерация идей, опытное производство, проверка на клиенте). Дело в том, что суть этого потока совершенно иная. Это движение через неизведанное. В отличие от обычного операционного потока, нам неизвестен конечный результат, неизвестна реакция заказчика и конечного потребителя, мы не знаем до конца какие материалы, средства, каналы продвижения будем использовать. Изменения среды, приводившие ранее к смене культур, стали частью самой среды. Команда должна быстро отвечать на эти изменения, минимизируя их негативные последствия и желательно превращая их в преимущества. При этом необходимо соблюдать баланс между своей целостностью как команды и приспособлением к изменениям среды.

Еще рекомендуем:  Использовать ли предприятию принципы самоорганизации (Agile, холакратия, бирюзовые организации)?

Для работы в потоке CHANGE требуется проведение постоянных экспериментов, добиваться постепенного приближения продукта или услуги к требованиям клиента, которые к тому же меняются в ходе работ. Да и самому предприятию часто приходится работать в незнакомой обстановке, с новыми инструментами, материалами, идеями.

Для многих отраслей успех в конкурентной борьбе заключается именно в скорости разработки новой продукции. Именно поэтому подходы Agile, первоначально разработанные для отрасли разработки ПО, теперь используются в банковской деятельности, при разработке новой продукции и услуг, в маркетинговой и рекламной деятельности.

Культура согласия характеризуется принятием решений в команде. Иерархическая структура организации замедляет принятие решений, сковывает творчество. Иерархия уходит, по крайней мере в рамках отдельных команд. На место ей приходит самоорганизация, которая является естественным поведением всех систем в природе. В команде все равны. Мнение каждого человека ценится. Считается, что у каждого человека есть свой взгляд на проблему. Появляется возможность сформировать решение, учитывающее общий, синергетический подход. И важно: за решение отвечают все члены команды. Уходит принцип разделения ответственности.

Обоснование решений – «потому что мы так решили». «Культура согласия» вроде бы не обязательно содержит в себе понимание глобальной оптимизации. Но это не так. Например, Agile просто пронизан ориентацией на клиента. Культура синхронизации в скрам проявляется в ориентации на клиента, в получении для него ценности, несмотря на высокую неопределенность в самом результате и в ходе работ. Вся деятельность команды Scrum действительно как раз этому подчинена. Кроме того, в Scrum есть цель спринта, которая в свою очередь подчинена цели проекта по достижению удовлетворенности клиента. Все планы и каждодневные действия ежедневно синхронизируются с целью спринта.

«Культура синтеза» вновь добавляет автономии. Каждый человек получает возможность принимать самостоятельные решения. Он может консультироваться с кем угодно, но ответственность за решение лично на нем. Здесь происходит синтез принадлежности и автономности. Здесь реализуется другое фундаментальное свойство устойчивых живых систем – распределенность управления. Никакая живая система не имеет ярко выраженного органа управления. «Культуре синтеза» позволяет построить на этом принципе и организацию. В дополнение к самоорганизации приходит целостность отдельного человека, его осознанное поведение в соответствии со своими интересами и интересами организации. Так происходит в холакратии, где у каждого несколько ролей и личная ответственность за выполнение предназначения этих ролей во имя предназначения круга (команды). К этому же приходят в организациях осознанного развития.
На мой взгляд, осознанность каждого члена команды налагает серьезные ограничения на возможность «построить» такую культуру в сегодняшнем мире.

Известные управленческие подходы в различных культурах
Рис. 4. Известные управленческие подходы в различных культурах

Что дает понимание более тонкой структуры спиральной динамики оргразвития?

Предложенная структура «спирали» включает в себя основные современные управленческие подходы, такие как Лин, ТОС и Agile. Культура согласия формируется после синхронизации деятельности всего коллектива относительно общей цели, а затем через вовлечение каждого в совершенствование деятельности организации. Включение управленческих подходов в спиральную динамику делает более понятным различие между ними. Но самое главное – понятным становится уместность отдельных инструментов в конкретной компании. Например, становится очевидным неуместность кружков качества в «культуре силы» и «культуре правил», бесперспективность положений и приказов о конкурсе рацпредложений в «культуре правил».

Ценностные различия между подходами позволяют делать более обоснованными выводы об адекватных показателях, методах стимулирования и т.п. Например, становится вполне очевидным, что «культура синхронизации» уже не потерпит индивидуальных показателей стимулирования, поскольку они будут мешать синхронизации различных участков и операций. Предприятие, имеющее сдельную оплату труда, не может освоить ценности «культуры синхронизации» и тем более «культуры вовлечения». Следовательно, говорить об использовании принципов бережливого производства в этом случае нельзя.

Поскольку уровни развития культуры согласно спиральной динамике могут быть освоены только в том случае, если освоены ценности предыдущих культур, то мы имеем «правильный порядок» освоения культур, стратегическое направление культурного развития для любой компании.

Как сегодня мы это используем? Собственно, мы и так в ходе стратегической сессии находим исходные посылки и убеждения, мешающие конкретной компании развиваться, то есть устраняем причину, по которой сейчас «культура съедает стратегию на завтрак». Просто теперь у нас появилась карта, показывающая как ценности и убеждения сменяют друг друга. Теперь становится понятным, какие ценности могут быть у этой конкретной компании подходящими для следующего шага развития, а какие нет.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

1 комментарий “Тонкая структура спиральной динамики организационного развития

  1. olk

    При спорности многих утверждений — я для себя вынес одно открытие.
    Agile, как метод управления, требует намного большей организационной зрелости компании чем любые другие методы.
    И «с чистого листа» в компании с культурой правил, культурой силы или культурой успеха его построить не получится ЗАВЕДОМО.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *