Инновация как обоюдоострый меч

Инновация как обоюдоострый меч

Блог Эли Шрагенхайма

Инновация является одним из немногих лозунгов, которые в моде и в современном менеджменте. Проблема каждого лозунга заключается в том, что он объединяет в себе правду и утопию. Должна ли каждая организация иметь специального человека для «развития инноваций»? Я сомневаюсь. Я уже затрагивал различные темы, относящиеся к общему термину «инновационные технологии», такие как «Индустрия 4.0», «Большие данные», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться общей необходимости быть инновационным, но также осознавать риски.

Очевидно, что без введения чего-то нового, производительность организации остановится на одном уровне. Для многих организаций оставаться на нынешнем уровне производительности вполне достаточно. Однако эта цель находится под постоянной угрозой, потому что конкурент может представить что-то новое и отнять часть рынка. Таким образом, делать что-то инновационное тоже рискованно.

В некоторых областях придумывают что-то новое довольно часто. Иногда новый элемент оказывает значительное влияние и вызывает длинную последовательность связанных изменений, но во многих случаях изменение является небольшим, и его влияние на самом деле не ощущается. Другие сферы бизнеса считаются «консервативными», что означает явную тенденцию придерживаться того, что сейчас работает.

Во многих областях, в основном консервативных и полуконсервативных, культура заключается в том, чтобы очень внимательно следить за конкурентами и имитировать каждый новый шаг (не слишком много и не часто), который реализует конкурент. Мы видим это в банковских системах и в авиакомпаниях. Даже эта культура быстрых подражаний проблематична, когда появляется новое разрушительное нововведение из того, что не считается «надлежащей конкуренцией». Хорошим примером является гостиничный бизнес, в настоящее время страдающий от подрывной инновации Airb&B. Авиакомпании испытали подобное инновационное разрушение, когда появились бюджетные авиакомпании – лоукостеры.

Общепринято связывать инновации с технологиями. Музыкальная индустрия претерпела несколько технологических изменений, от пластинок-синглов на 78 оборотов до дисков-гигантов на 33 оборота, от катушек и кассет до компакт-дисков, а затем и до MP3, каждый из которых разрушал предыдущую технологию. Тем не менее, существует множество нововведений, включая разрушительные, которые не связаны с какими-либо новыми технологиями, таких как упомянутые Airb&B и лоукостеры, в которых используется существующая технология. Технологические компании активно стремятся внедрить все больше и больше функций, которые больше не являются инновационными. В конце концов, какую новую функцию Microsoft Windows, появившуюся в последние 10 лет, можно назвать инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такое же потенциальное влияние, как и новые технологии. Исправление некорректных существующих парадигм, таких как политика управления партиями товаров, оказалось очень эффективным для пользователей ТОС. Другие варианты нововведений – предлагать новую схему оплаты или придумывать новый способ заказа услуг, как это сделал Uber.

Интересен вопрос, являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, чем разработка новой технологии? Они обычно требуют менее значительных инвестиций в исследования и разработки, но при этом они более подвержены быстрой имитации конкурентами. Приятный момент в оспаривании нынешних ошибочных парадигм заключается в том, что конкуренты могут испугаться пойти против хорошо зарекомендовавшей себя парадигмы.

Логично предположить, что инновации должны быть главной и постоянной задачей высшего руководства и совета директоров. Есть две критически важные причины, почему нужно включить инновации в фокус высшего руководства. Одна из них заключается в поиске путей развития компании, а другая – в поиске сигналов о появлении новых потенциально разрушительных инноваций. Такой поиск должен привести к анализу того, как противостоять этой угрозе, что довольно сложно сделать из-за инерции.

Поиск инноваций ведется постоянно, но это заметно в науке и управленческом консалтинге, а не в менеджменте. В этом исследовании Гарварда отражены основные проблемы, которыми занимаются члены совета директоров, и инновации в их списке не на первом месте.

Почему так много директоров не считают инновации главной темой, на которой следует фокусироваться?
Давайте исследуем отношение руководителя или члена совета директоров к инновационной идее. Так или иначе, многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать об очевидных рисках инноваций. Но опытные руководители хорошо осведомлены о рисках. Более того, они склонны даже преувеличивать риски, особенно если оригинальная идея принадлежит не им.

Еще рекомендуем:  Я в одиночку?

Вдобавок к риску крупной неудачи должна быть обеспечена реализация любого нововведения: одной новой идеи, какой бы хорошей и ценной она ни была, еще недостаточно для обеспечения успеха. В конце концов, чтобы инновация стала коммерческим успехом, в решение должны быть включены многие дополнительные элементы: в операциях, в маркетинге, и, безусловно, в продажах. Это означает, что шансы на провал действительно высоки не только потому, что само нововведение не работает, но и потому, что отсутствует хотя бы один необходимый элемент для успеха. Недостающим элементом может стать существенное негативное последствие использования инновационного продукта / услуги. Это означает, что в решении отсутствует элемент, который должен был бы преодолеть эту негативную часть использования продукта.

Рассмотрим очень впечатляющую инновацию прошлого – самолет Concorde – реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого пассажирского самолета. Он долетал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Concorde эксплуатировался в течение 27 лет, но его негативные особенности – затраты и слишком высокий уровень шума – все же перевесили инновации. Итак, вот только один пример великих инноваций и колоссального провала из-за двух важных негативных сторон конкретного продукта.

Когда мы анализируем риск предлагаемой инновационной идеи, мы должны также учитывать личный риск для директора или менеджера, автора и вдохновителя идеи. Быть связанным с большим провалом – очень разрушительно для карьеры, и также не очень приятно войти в историю «отцом» колоссального провала.

Это, вероятно, является более рациональным объяснением того факта, что инновации не являются главными заботами директоров. Конечно, относительно молодые люди, или руководители, близкие к выходу на пенсию, могут быть более склонны к риску.

Важный вопрос заключается в том, как снизить риски, когда на кон ставится инновация, несущая большие надежды. Другими словами, как лучше выполнять анализ будущей ценности инноваций, а также планировать дополнительные моменты, необходимые для существенного увеличения шансов на успех. Другим элементом является понимание потенциального ущерба от провала и того, как можно избежать большей части ущерба.

«Нестандартное» или «креативное» мышление – это общее название для мышления, которое может быть действительно инновационным. Это дает очень позитивное представление о мышлении, убивающем «священных коров». С одной стороны, для того, чтобы прийти к достойному инновационному мышлению, нужно бросить вызов хорошо укоренившимся парадигмам. С другой стороны, просто мыслить нестандартно не дает гарантию новой ценность, хотя определенно означает высокий риск.

TOC предлагает несколько инструментов для проведения гораздо лучшего анализа. Во-первых, это Шесть вопросов Голдратта для новых технологий, которые проводят тщательную проверку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инноваций, а также других элементов, которые должны сопровождать инновационную идею. Использование Дерева будущей реальности (FRT) для выявления возможных негативных ветвей для пользователя также может быть полезным. Инструменты экономики прохода могут использоваться для прогнозирования диапазона возможного воздействия решения на проход, благодаря чему можно получить представление о финансовом риске и потенциальной финансовой выгоде. Тот же инструмент FRT может стать по-настоящему мощным средством расследования потенциальной угрозы новой инновации, разработанной конкурентами. Мы не можем позволить себе игнорировать инновации, но мы должны быть осторожными, поэтому их детальный анализ обязателен.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *