Я редко бываю первым консультантом по Lean, которого наняла компания. Однако надеюсь, что последним. Как правило, я работаю с компаниями, которые уже несколько лет внедряют Lean и озабочены отсутствием результатов. Самый частый вопрос, который мне задают – почему нет того сокращения затрат, которого мы ожидали от многочисленных инициатив по кайдзен и шесть сигм?
Я тут же задаю встречный вопрос – увольняли ли они кого-либо? Если нет, значит, скорее всего, они не сэкономили реальных денег. Обычная реакция на это – шок. Особенно в том случае, если их координаторы и другие сотрудники потратили много времени на исключение потерь и использовали соответствующие показатели для доказательства эффективности применяемых решений.
Дело в том, что Lean не является стратегией сокращения затрат. Правильно примененные, принципы Lean совсем не снижают затраты. Эта система направлена на увеличение продаж, а не на сокращение затрат.
Проблема заключается в том, что все затраты сводятся к зарплатной ведомости. Вы можете использовать инструменты Lean для исключения необходимости в обработке материалов, проверки качества и устранению проблем с качеством, или потерями в бумажной работе или при вводе данных и с другими задачами, не добавляющими ценности. Но если вы не сокращаете людей, выполняющих эти задачи, вы не сокращаете на самом деле затраты. Вы просто перемещаете их в другое место. Однако если вы увольняете людей, то не следуете философии Lean, верно?
Ведь целью Lean является не сокращение затрат, а перевод времени людей от действий, приводящих к потерям, к деятельности, связанной с созданием ценности. То есть к деятельности, за которую клиент готов платить.
Когда люди остаются в зарплатной ведомости и переходят от выполнения задач, полных потерь к задачам, добавляющих ценность, это означает что вы:
- Имеете дополнительные мощности – возможность производить больше продукции с теми же затратами.
- Или способны добавить больше ценности в каждый продаваемый продукт при тех же затратах, а это означает, что вы можете назначить большую цену за свой продукт.
В любом случае, продавая больше продукции с теми же производственными мощностями или назначая большие цены на продукты с большей ценностью, результатом Lean-усилий должно стать увеличение продаж. Поэтому не уделяйте много времени Lean-преобразованиям, если у вас нет плана перевести сокращение потерь в увеличение продаж.
На мой взгляд, проблема с переводом сокращения потерь в увеличение продаж заключается в том, что производство и продажи разделены в большинстве компаний. Продавцы делают свое дело и продают столько продукции, сколько могут. Производство ничем им помочь не может. Его роль сводится к выпуску того, что продается, плюс постоянная фокусировка на себестоимости продукции. Lean же рассматривается исключительно как «производственный метод». Поэтому предполагается, что это инструмент сокращения затрат. Ведь сокращение затрат – это то, что «должно» делать производство. Общепринятый учет затрат только усиливает это разъединение.
Автор: Bill Waddell
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Похожие статьи
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com