Использовать ли предприятию принципы самоорганизации (Agile, холакратия, бирюзовые организации)?

Использовать ли предприятию принципы самоорганизации (Agile, холакратия, бирюзовые организации)?

В последнее время набирают все большую популярность методы управления бизнесом, имеющие в своей основе отказ от административно-командного (от слова командовать) управления и переход на принципы самоорганизации.

Пожалуй, самым резонансным изданием на эту тему стала книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней исследован ряд компаний, представляющих разные отрасли, которые на практике смогли реализовать систему управления на основе отказа от управленческой иерархии и перехода на управление на основе самоуправления и самоорганизации. В том числе был представлен практический подход «холакратия».

Но еще в 2000 году аналогичный подход, названный Agile, был объявлен в манифесте, принятом группой руководителей компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения: «самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд».

Отдельные случаи реализации такого подхода к управлению были известны и ранее (компания Semco, Gore, подход Beyond Budjetting, QRM и другие).

О популярности подхода в России свидетельствует проведение конференций по Agile, бирюзовым и «живым» организациям, использование этих подходов крупнейшими российскими банками (Сбербанк, ВТБ, Альфа-банк), крупными компаниями (Норильский Никель, концерн Калашников и др.), а также большим количеством средних компаний (банк «Точка», сетевой ритейл «Вкус Вилл», «Mindbox», Аскона, «Додо-пицца», «2ГИС» и многие другие).

Возникает законный практический вопрос: как конкретная компания может принять для себя обоснованное решение о переходе на принципы самоорганизации?

Ответ на этот вопрос не исчерпывается справедливыми соображениями о том, что мы живем в VUCA мире, что сокращается жизненный цикл продукции, возрастает роль интеллектуального труда и т.д. Это внешние условия, одинаковые для всех компаний конкретной отрасли. Но ведь есть еще и внутренняя готовность компании к изменениям.

Обычно при обсуждении необходимости перехода к самоорганизации ссылаются на фреймворк Cynefin. Он разделяет системы на упорядоченные простые, упорядоченные сложные, запутанные и хаотичные. Считается, что в упорядоченных простых системах работают причинно-следственные связи и действовать необходимо на основе известных лучших практик. В упорядоченных сложных нужны эксперты, которые понимают сложные связи и могут предложить лучшие решения. Наиболее подходящим доменом для использования принципов самоорганизации считается запутанные системы. В этой системе нет ни наилучших, ни хороших практик. Мы просто строим гипотезы и проводим эксперименты, чтобы их подтвердить или опровергнуть.

Проблема состоит в том, что состояние системы без соответствующего инструмента вполне может быть определено ошибочно. Ведь в каком именно состоянии находится конкретная компания, определяется не только окружением, но и внутренним состоянием компании, преобладающими в ней воззрениями и убеждениями. Сможете ли вы уверенно отличить домен упорядоченных сложных от запутанных систем? Смогут ли это сделать приглашенные эксперты, если у каждого из них свое мнение? Идти методом проб и ошибок?

Компания может оказаться просто не готовой к радикальным изменениям, предлагаемым в рамках самоорганизации. В этом случае последствия неподготовленных и несвоевременных изменений могут быть как минимум безрезультативными. Более того, они могут оказаться ей вредны. Для такой компании прорывным решением, значительно улучшающим ее результативность, может быть гораздо более простое решение, к которому она более подготовлена.

По опыту компании «АРБ-консалтинг» инструментом, позволяющим ответить на вопрос о готовности и своевременности перехода компании к самоорганизации являются мыслительные процессы теории ограничений. Согласно этому подходу, корневой конфликт, сдерживающий в настоящий момент развитие конкретного предприятия, определяется действующими убеждениями компании. Соответственно, нахождение прорывного решения всегда связано с отказом от этих убеждений.

За последние несколько лет нами с использованием мыслительных процессов был проведен анализ более 35 компаний. Интересно, что спектр убеждений, которые мешают компании развиваться, не так широк. Например, для производственных компаний наиболее распространенными убеждениями (их лучше называть заблуждениями) являются «локальная оптимизация эффективности ведет к улучшению глобальных показателей», «рабочие ленивы и без контроля работать не будут». У конкретной компании активными являются конкретные заблуждения. Для обеспечения быстрого дальнейшего развития заниматься необходимо именно этими заблуждениями.

Еще рекомендуем:  Время — главное ограничение

По нашему опыту, для большинства компаний значительное улучшение результативности не требует отказа от административно-командного управления и решения лежат в области логистических решений, преодолении дезинтеграции основных операционных потоков компании. Это означает, что этим компаниям не следует пока задумываться о переходе на принципы самоорганизации, для них существуют решения, позволяющие значительно повысить результативность за счет менее кардинальных изменений: изменить процедуры управления запасами или операционной деятельностью, изменить действующие показатели работы.

Только несколько из рассмотренных нами случаев потребовали решений, соответствующих переходу управления в компании на принципы самоорганизации. Для этих компаний характерными убеждениями, мешающими их дальнейшему развитию, являются следующие: «чтобы добиваться результатов, достаточно точно выполнять регламенты и инструкции», «все решения должен принимать руководитель», «у руководителя больше информации для принятия решений» (конкретные формулировки могут быть другими). Преобразования, необходимые таким компаниям, лежат в области кардинальных изменений в парадигме мышления, культуре и способах принятия решений. Здесь можно говорить о преодолении дезинтеграции потока принятия решений.

В нашем портфолио имеется также пример, когда компания сначала нашла для себя решение, направленное на совершенствование операционной деятельности на основе отказа от локальной оптимизации, а пять лет спустя – решение, основанное на отказе от иерархии в принятии решений, выбрав путь на самоорганизацию. Первое решение все это время готовило почву для второго решения, поскольку происходила постепенное преодоление убеждений локальной оптимизации и теперь ограничивающими убеждения уже стали те, которые не позволяют использовать потенциал каждого члена коллектива.

Выводы:

  1. Не стоит поддаваться моде и без анализа переходить на принципы самоорганизации, даже если ваша отрасль подвержена большим изменениям и от участников рынка требуется гибкость. Не ориентируйтесь и на действия конкурентов – они могут ошибаться.
  2. Требуемый уровень анализа необходимых изменений обеспечивает целостная диагностика конкретного бизнеса на основе мыслительных инструментов теории ограничений.
  3. Переход на принципы самоорганизации является преждевременным для большинства российских бизнесов.
  4. Опыт показывает, что для большинства существующих компаний независимо от вида бизнеса достаточно более простых логистических решений по управлению запасами, операционной деятельностью и финансами.
  5. Лишь немногие компании на сегодня прошли этап преодоления дезинтеграции операционного потока и нуждаются в переходе на принципы самоорганизации, в преодолении дезинтеграции потока принятия решений.
Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *