Две ключевые задачи, которые каждый менеджер должен превосходно решать

Две ключевые задачи, которые каждый менеджер должен превосходно решать

Руководитель любого уровня, как и любой другой человек, имеет в своем распоряжении всего 24 часа в сутки и семь дней в неделю. И так же, как и у любого другого человека, ключевой дифференцирующий фактор в способности человека преуспеть в своей деятельности заключается в эффективности, с которой он использует это доступное время.

Чтобы попытаться улучшить использование нами доступного времени, мы сначала должны понять, куда напрасно уходит наше время, и при этом создается ощущение, что, тем не менее, мы его хорошо использовали.
Мы склонны оценивать, насколько хорошо мы используем наше время, исходя из того, насколько мы заняты. Так что, если мы очень заняты множеством дел, и время пролетает незаметно, должно быть, мы хорошо используем свое время? Имеется в виду, так хорошо, насколько это возможно в данных обстоятельствах. Но хотя мы так хорошо используем свое время, результаты не слишком удовлетворительные, не так ли? В противном случае, зачем добавлять «как можно лучше в данных обстоятельствах»?

Почему обстоятельства приводят к этой реальности? Реальности, где дефицитный ресурс – наше время, в конце концов, используется не по назначению. Время украдено «ворами времени», которые отвлекли наше внимание, сбили с пути и заставили нас сделать меньше, чем мы ожидали.

Логичный ответ – все это из-за неопределенности жизни. Слишком многие события, которых мы не ожидали, тем не менее, произошли и потребовали нашего срочного вмешательства. Мы должны были отреагировать на них, иначе… Но так ли это на самом деле? Мы действительно должны были отреагировать?

Ответ на этот вопрос состоит из двух частей. Первая не входит в сферу интересов данной статьи, поэтому я просто упомяну ее – природа неопределенности заключается в том, что она определенна. Несомненно, что неопределенные события будут происходить. И мы это знаем. Если же мы этого не знали, то скоро получим урок. Разве не разумно ожидать, что опытные люди готовятся к неожиданностям? И единственный способ подготовиться – использовать защитные буферы. Правильно ли мы их используем? Это тема для другой статьи…

Вторая часть ответа – все «воры времени» происходят из разных источников, разных заинтересованных сторон, каждый из которых имеет свое собственное представление о реальности в данный момент, и каждый имеет свои собственные пожелания в данный момент. В некотором смысле, каждый смотрит на слона под разным углом, видит лишь часть слона и предъявляет требование, основанное на этом взгляде. Лицо, принимающее решение, является интегратором, получающим все эти входные данные и отвечающим за их сортировку с учетом существования слона в целом. Но возможно ли это? Знаем ли мы реальность, и уверены ли мы в том, что решения, которые мы делаем, являются правильными с этой точки зрения? Видим ли мы слона целиком?

Я думаю, нет. Если бы мы видели, одного распространенного явления (почти) – постоянного и частого изменения приоритетов – не существовало бы.

Еще рекомендуем:  Оружие: запретить нельзя разрешить

Следовательно, первая ключевая задача для любого менеджера состоит в том, чтобы иметь систему приоритетов, которая устанавливает приоритеты выполнения, которые не только ясны для менеджера, но также и ясны и дают уверенность всем заинтересованным сторонам в том, что соблюдение приоритетов обеспечивает наилучшую производительность для всех.

Построить такую систему приоритетов возможно. Существует простая, но четкая и мощная система приоритетов на основе буферов. Тот факт, что в основном буферы уже существуют, позволяет установить систему контроля выполнения.

Теперь менеджеры несут ответственность не только за текущую производительность, они должны улучшить ее (увеличить продажи, увеличить прибыль, сократить время выполнения заказа, увеличить долю на рынке и т.д.). Здесь опять-таки есть много альтернатив, из которых менеджер может выбирать, чтобы улучшить производительность системы, за которую он отвечает. Неправильный выбор – жестокий вор времени. Так как он не только тратит время менеджеров и других людей, вовлеченных в процесс изменений, и не только не приводит к ожидаемым результатам, но также негативно влияет на отношение людей к изменениям и их желание участвовать в процессе изменений в дальнейшем.

Проблема в том, что обычно у нас нет ясности и уверенности, чтобы сделать этот выбор. Из множества альтернатив мы склонны выбирать не одну, а несколько, в основном, используя форму процесса ранжирования, которая определяет «лучшие». Тем самым мы распределяем наше внимание между этими альтернативами и разрешаем им красть наше время. Но ведь в любой момент времени для бизнеса крайне маловероятно, что для скачка производительности потребуется более одной инициативы. Вы всегда можете попытаться представить свой бизнес как поточную систему: Точка входа -> Процесс -> Точка выхода. Ваша производительность зависит от плавности этого потока. И этот поток теперь застрял в одном месте.

Поэтому вторая ключевая задача для любого менеджера – уверенно выбирать инициативы, которые повышают производительность.

Менеджеры должны иметь возможность рассматривать все существующие альтернативы и знать, какая из них взаимодействует с текущим самым большим ограничением производительности и, более того, им также необходимо знать, какие изменения неизбежно реализуют эту возможность. Использование системы контроля исполнения для выявления наиболее распространенных нарушений производительности позволяет нам сделать правильный выбор. И это самый важный выбор, который нужно делать менеджеру.

Наконец, чтобы вырасти из менеджера в лидера, у каждого менеджера должен быть навык вести других, основываясь на своем выборе.

Автор: Mickey Granot
Источник

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *