Переоценка ценности Теории ограничений 2

Переоценка ценности Теории ограничений 2

Источник 1
Источник 2

Мой предыдущий пост вызвал много ответов, и это наполняет меня оптимизмом. Значит, многим людям небезразлична ситуация с Теорией ограничений, и они хотят улучшить то, чего мы уже достигли.

Я хочу представить макет конкретной идеи в качестве первоначального направления решения. Я также представлю решение Кевина Колса (Kevin Kohls), с которым я обменялся электронными письмами и комментариями в блоге.

Leo Lauramaa поставил под сомнение скрытую исходную посылку: «ТОС – для всех». Позвольте мне просто заявить, что я считаю (если я что-то не могу логически доказать, тогда я использую термин «считаю»), что это предположение справедливо. ТОС использует рациональные инструменты, основанные на логике и здравом смысле, но в то же время ТОС признает эмоции и интуицию. Я вижу TOC в качестве всеобщего управленческого подхода, который должен охватить и другие методы, такие как Lean и Agile, которые приносят большую ценность, и анализировать их, чтобы понять, когда они являются эффективными, а что должно быть поставлено под сомнение. Я полагаю, менеджеры средних и крупных компаний способны понять рациональные аргументы.

Вот некоторые основные исходные посылки, которые имеют большое значение для направления решения, которое я предлагаю:

  1. Конкуренция между консультантами ТОС – хорошо!
    • Клиент получает выбор, с кем работать, использование TOC становится более обоснованным, и она получает более широкое признание.
    • Основная конкуренция ведется с текущим общепринятым подходом – разбить организацию на более мелкие части, делая вид, что они независимы.
  2. Реальная ценность ТОС заключается в том, что она позволяет организациям постоянно процветать. Такой комплексный подход означает планирование соответствующей стратегии, при которой каждая часть организации знает, что делать и когда делать.
    • Ценность может быть создана также путем частичного внедрения. Я принимаю мнение, что начав с частичного внедрения, иногда можно прийти к полному внедрению. Но я считаю, что начав с глобального видения, вы получите гораздо больше шансов на успех. Однако этот выбор является частью индивидуальной стратегии каждого консультанта и практика.
  3. Корневая проблема продажи ТОС заключается в том, что «все это выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой», как уже упоминал Kevin Fox, и это вызывает значительный страх. Нам нужно научиться преодолевать личные страхи людей, которых мы должны убедить. Люди преодолевают страх, когда они понимают, что многие другие уже успешно это сделали.

Многие, например, Kevin Fox и Henry Camp утверждают, что если станут общеизвестны истории крупных успехов, это откроет путь для ТОС. Успехи нужны нам еще и для того, чтобы показать устойчивость результатов в течение длительного времени. Мы хорошо знаем, что конкуренты ТОС также заявляют о своих успехах. Но показать устойчивый успех совсем не так просто. В конце концов, мы должны убедить через успехи, а также через логику аналитической информации, что применение ТОС должно принести огромную ценность.

Первым препятствием для успеха является получение доступа к высшему руководству организаций, чтобы они вас выслушали. Это можно достичь с помощью эффективного маркетинга, предлагающего шанс услышать нечто многообещающее за короткое время.

Вторым препятствием является убедить менеджеров, что всеобщее применение ТОС даст огромную ценность. Препятствия для достижения этой цели даже два: во-первых, нужно показать им, что ТОС может помочь им добиться большого успеха; во-вторых, значительно уменьшить их страхи. Это, безусловно, вопрос продажи, но она должна быть надлежащим образом подготовлена с помощью маркетинговых сообщений и анализа особенностей организации, что может стать решающим конкурентным преимуществом для этой организации.

Третье препятствие – убедиться, что внедрение прошло успешно. Именно здесь требуются знания и опыт в ТОС плюс личные способности эксперта по ТОС, ведущего внедрение. Чтобы поддержать успех внедрения за рамками работы эксперта, менеджеры должны быть обучены ТОС. Это увеличивает шансы на успех. Как мы можем преодолеть вышеуказанные препятствия?

Я предлагаю такое направление решения: собрать группу ведущих экспертов ТОС, назовем ее Консорциумом TOC, для поддержки разнообразных внедрений TOC и придания им международной репутации, для помощи по основным проблемам, возможно, в построении Дерева стратегии и тактики и его проверке с целью выявления препятствий и негативных ветвей и путей их преодоления.

Консорциум не будет проталкивать отдельных консультантов в ущерб другим, и он может способствовать подаче конкурирующих предложений от консультантов в одну и ту же организацию.

Голдратт придумал серию семинаров, которые должны приводить к двухчасовым встречам с высшим руководством заинтересованных компаний. Я думаю, эта идея может быть использована и сегодня. Для такой двухчасовой встречи требуется человек с большим опытом в ТОС. Я также рекомендую озвучивать на этой встрече очень высокий уровень обещаний, но все же не ту невероятную цель, поставленную Голдраттом: через четыре года получение чистой прибыли, равной текущему обороту.

Поддержка для экспертов ТОС на местах, в основном, должна предоставляться дистанционно. Но периодически Консорциум может командировать одного из лучших консультантов к клиенту, чтобы помочь местному специалисту с ДТР, аудитом или решением важного вопроса. Но лишь для того, чтобы оказать помощь и поддержку, а не взять на себя внедрение.

Такой подход предполагает тесные отношения между людьми, осуществляющими внедрение, и консультантами Консорциума. Это беспроигрышные деловые отношения win-win для всех участников: клиентов, местных специалистов по TOC и международных консультантов. Ценность заключается в создании отличного имиджа передовых знаний и международного опыта, а также в реальном их использовании во внедрении для получения гарантированного успеха.

Я не рассматриваю здесь один важный элемент: как управлять обучением по ТОС. Я надеюсь, что это сможет взять на себя либо TOCICO, либо другой международный консорциум, занимающийся дистанционным обучением по доступной цене.

Kevin Kohls предложил аналогичную идею консорциума, но с другими задачами. Вот основные идеи его решения: Консорциум Голдратта «Мозговой штурм».

  • Это виртуальная группа, которая встречалась бы в телеконференции по регулярному расписанию и, возможно, до или после встреч с TOCICO.
  • Ее целью является сделать TOC основным способом и необходимым условием, чтобы зарабатывать деньги.
  • Ее членами могут быть все, кто хочет следовать этой цели, в том числе консультанты, ученые и клиенты.
  • Они используют целостный набор инструментов, базирующийся на Деревьях стратегии и тактики, с проверенными решениями для ключевых областей TOC: учет Прохода, Мыслительные процессы, Критическая цепь, Управление запасами и т.д.
  • Одна из их целей: дать более четкое определение того, что относится к TOC, и что нет. Обсуждать другие перспективы и инструменты, которые не входят ТОС (например, инструменты Lean, мотивация, установившиеся порядки и привычки, сопротивление изменениям и т.д.), чтобы понять, как они должны или не должны вписываться в решения ТОС.
  • Некоммерческое обучение является одним из самых главных приоритетов, особенно для его членов.
  • Они всегда стараются сократить срок внедрения для своих инструментов.
  • Они рекомендуют один или два инструмента, которые являются «лучшими» по скорости и качеству. [Это может вызывать несколько негативных ветвей.]
  • Они должны делать какую-то работу на некоммерческой основе, с целью передать работу от одного специалиста к другому, как представляется целостный подход.

Kevin добавил такое Дерево будущей реальности Консорциума:

ДБР Консорциума ТОС

Рис. 1

James Powell и Kevin Kohls провели интересную дискуссию о маркетинге ТОС и пути к успеху. Я хотел бы представить ее и сделать некоторые общие замечания и выводы, со своей точки зрения.

Каждый консультант ТОС имеет цель: сделать больше денег сегодня и в будущем. Для того чтобы достичь цели, использование, по меньшей мере, некоторых инструментов ТОС может быть полезным. Если TOC будет сильным брендом для превосходного эффективного управленческого подхода, то консультант будет включать ТОС в свои собственные маркетинговые и сбытовые усилия. Таким образом, репутация ТОС может стать основным аргументом маркетинга, но не всегда и не для всех консультантов. Потому что, если конкуренты также используют ТОС в качестве бренда, то, возможно, на первый план выйдут некоторые другие аспекты предложения.

Что мы все тут упускаем?

Я думаю, что мы упускаем большие перспективы для огромной ценности. В моем первом посте я представил всеобщее (и пока еще недоказанное) убеждение всех практиков ТОС:

ТОС имеет потенциал принести огромную ценность для подавляющего большинства организаций.

Если это правда, то ТОС может сделать гораздо больше, чем исправить текущую корневую проблему и достичь многих желаемых результатов. TOC способна вести управленческое мышление к постоянно растущему успеху, предохраняя при этом организации от неприятностей. Если это правда, и если мы найдем надежный способ для достижения и доказательства этого, личная цель консультантов TOC повысится, независимо от того, насколько она уже высока сейчас. В этом случае консультант TOC получит реальное решающее конкурентное преимущество. Когда организация или физическое лицо (консультант или практик), имеет решающее конкурентное преимущество, это не означает, что нет никакой конкуренции. Это означает, что конкуренция на самом деле не умаляет результаты!

Что делают многие успешные консультанты? Они утверждаются в определенной нише. Есть две причины работать в нише. Первая – группа организаций, для которых консультант (как он считает) хорошо знает причинно-следственную связь и уже имеет среди них определенную репутацию. Вторая – в рамках такой группы потенциальных клиентов консультант предлагает определенный набор услуг, которые дают хорошую ценность для этой группы.

Например, несколько ключевых консалтинговых компаний по ТОС сфокусированы на средних и крупных торговых сетях. В таких розничных сетях они умеют значительно улучшить доступность товара при сохранении превосходного контроля над ассортиментом для обеспечения эффективности. Это, безусловно, приносит превосходную ценность для клиентов.

Но в розничной торговле есть и другие области, которые могут быть значительно улучшены. Очень часто доступность товара и управления ассортиментом являются корневыми проблемами торговых сетей. Иногда (не каждый раз) улучшение этих аспектов создают решающее конкурентное преимущество для розничной сети, даже без рекламы превосходной доступности. Я подозреваю, что осознание клиентом ценности займет очень много времени, но большинство консультантов ТОС не вникают в рекламные кампании розничной торговли. Реклама, определение конкретных сегментов рынка, выбор продуктов для рекламирования, размещение ассортимента внутри магазина и человеческие отношения с агентами являются лишь случайными примерами областей, которые должны быть частью общей стратегии. Если мы действительно хотим дать огромную ценность.

Ни один человек не может быть экспертом во всем. Я часто наблюдал, как Эли Голдратт реагировал на новую среду. Голдратт был выдающейся личностью, он мог смотреть вглубь и очень быстро понимать причины и следствия. Много раз он оказывался прав. Много раз он ошибся, но я понял это лишь гораздо позже. Из-за его выдающейся харизмы люди обычно соглашались с ним, даже если считали по-другому.

Можно ли компенсировать то, что мы не столь выдающиеся и не являемся специалистами во всех областях? Мы должны быть достаточно уверенными, чтобы задавать вопросы и судить о качестве и актуальности ответов, и быть в состоянии сотрудничать с другими людьми, имеющими несколько иной опыт и знания, и вновь быть в состоянии судить о качестве их ответов, используя логику «причина-следствие».

Мое предложение включает амбициозную цель: во всем мире сделать ТОС международным, целостным и мощным управленческим подходом, который приносит огромную ценность для любой организации. Ключевая идея заключается в сотрудничестве опытных людей из разных стран, имеющих широкий и разнообразный опыт и разделяющих страсть к достижению этой цели.

Может ли этот консорциум быть некоммерческим? Как консорциум должен (или не должен) рекомендовать консультантов? Как сделать эффективными дистанционные коммуникации между местными консультантами и несколькими опытными международными ТОС-консультантами? Это лишь некоторые вопросы, которые должны быть проанализированы и согласованы. Конечно, группа опытных экспертов ТОС может прийти к соглашению, как начать работать и остаться достаточно гибкими, чтобы внести изменения, если в этом возникнет необходимость.



Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd