Блог Кевина Колса (Kevin Kohls)
Я хочу поговорить о другом моем любимом «чупчике» (choopchick) – популярных реорганизациях компаний. Это явление происходит примерно каждые два года. Почему? Все начинается с руководства. Оно недовольно текущей скоростью улучшений и общей рентабельностью компании. Они устали давать оправдание за оправданием, почему проводимые ими улучшения не происходят быстрее. Наконец, в отчаянии, они решают, что необходима реструктуризация. Размер реорганизации зависит от уровня кризиса в компании. Организация или проект, который руководство хочет сделать более эффективным, получит в итоге больше ресурсов и больше денег. Организации и проекты, которые имеют более низкий приоритет, получат в итоге меньше денег и меньше ресурсов. Но деньги, как правило, не всегда дают отдачу. Пусть в рамках реорганизации принимается сокращение бюджета на 10%. Таким образом, бюджеты несколько организаций должны быть уменьшены, чтобы обеспечить деньгами и ресурсами выбранную для повышения эффективности организацию/проект. Это должно значительно ускорить темпы улучшений в выбранной организации или проекте. Но, как уже известно большинству из тех, кто работал с крупными организациями, на этом уровне улучшений обычно не происходит.
С точки зрения Теории ограничений, причина достаточно ясна. Структура организации не является корневой проблемой. Корневая проблема, вероятно, конфликт, который существует между локальной и глобальной оптимизацией. Если ограничение оказывается в организации, которая ограничивает производительность всей компании, есть вероятность, что результат будет лучше. Если организации в компании очень большие, шансы правильно определить, какая часть организации имеет ограничение, малы. Даже меньше 33%. Даже если мы добавим больше ресурсов и денег той части организации, которая имеет ограничение, улучшение будет происходить только, если на ограничение возможно положительно повлиять с помощью денег или ресурсов. К сожалению, это будет продолжаться только в течение короткого периода времени. Ограничение будет со временем переходить в другую часть организации, а темпы улучшения будут замедляться и, в конце концов, станут равными нулю.
Лучшее, на что мы можем надеяться при каждой реорганизации – небольшое количество улучшений после длительного периода стагнации. Этот застой будут терпеть, пока руководство снова не почувствует разочарование и потребует изменений. Тогда происходит новая реорганизация. Таким образом, реорганизация является циклическим процессом. Цикл, как мне представляется, равен примерно два-три года.
Текучесть менеджеров
Рассмотрим теперь влияние реорганизации. Начнем с размера реорганизации. Она может быть небольшой, и тогда только несколько руководителей и менеджеров меняются позициями. Или она может быть глобальной, с целыми дивизионами, подлежащими реорганизации или устранению. Новые подразделения могут создаваться с фокусом на решение проблем, с которыми компания сталкивается в настоящее время. Тогда часто к руководству приходят менеджеры, которые имеют репутацию способных «добиваться результатов».
Конечно, влияние реорганизаций на команду менеджеров бросается в глаза. Лидеры, которых всего два года назад хвалили за способность улучшать компанию, вдруг исчезли. Новые лидеры, часто пришедшие извне, призваны встряхнуть компанию. Прежние лидеры, которых не устраивает, что они были обойдены в продвижении по службе, начинают искать работу на стороне. Конечным результатом является то, что у лидеров, похоже, есть «срок годности». Каждые два года вы должны пойти к холодильнику и выбросить всех лидеров с истекшим сроком годности. Это не удивительно для сотрудников, раз в дальнем углу офиса имеется вращающаяся дверь, почему бы не увидеть новое лицо в этой комнате каждые два года.
Я пришел к пониманию этого факта во время моей карьеры в General Motors, когда я был подчинен новому лидеру, с которым я вряд ли смог бы работать. Когда я рассказал об этом моему наставнику, работавшему за пределами General Motors, он спросил, смог ли бы я смириться с присутствием этого человека в течение двух лет. «Почему два года?», – спросил я. Он описал это явление и предсказал, что через два года у меня будет новый босс. Когда я оглянулся назад на свою карьеру, я должен был признать, что он прав. Действительно, оказалось, что среднее время, которое я работал на босса, было около двух лет. К тому времени, либо у него была новая работа, либо у меня была новая работа. Конечно же, спустя два года, произошла очередная реорганизация. Мой босс, который меня беспокоил, перешел в другую организацию. Поскольку новая организация была меньше, он рассматривал это назначение как шаг назад в своей карьере. Несколько недель спустя босс исчез, и в конечном итоге начал работать на конкурента.
Для этого явления я использую термин «Текучесть менеджеров». Теперь, когда я занимаюсь консалтингом, я понимаю, что текучесть менеджеров необходимо принимать во внимание при разработке стратегии непрерывного улучшения в компании. Я должен убедиться, что я заручился поддержкой нескольких лидеров, а не одного или двух. Я должен убедиться, что моя сеть включает в себя потенциальных будущих лидеров, которые могут стать лидерами моего процесса совершенствования после неизбежного оттока руководителей. И я должен напоминать себе, что не должен быть разочарован или побежден, когда происходит очередной отток руководителей. Это такая же часть корпоративных «традиций», как сокращение и аутсорсинг. И единственный способ уменьшить его воздействие заключается в разработке стратегии и тактики, которые позволят процессу непрерывного совершенствования стать устойчивым. Таким образом, для того, чтобы в конечном итоге уменьшить текучесть менеджеров в компании, я должен создать такой процесс непрерывного совершенствования, которые может пережить текучесть менеджеров.
Это одна из причин, по которым Эли Голдратт стремился избегать крупных компаний. Небольшие компании имеют гораздо меньшую текучесть менеджеров, и, кажется, она происходят гораздо реже. Это позволяет внедрить Действенное видение, т. к. обычно требуется три-пять лет, чтобы получить некоторые шансы на успех. Когда вы, в конечном итоге, попадаете в точку в крупной компании, где хотите внедрить Действенное видение, вам придется использовать тактику, которая позволит преодолеть отток руководства. Надеюсь, вы найдете у меня несколько ответов, когда придете в эту точку.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
Telegram
VKontakte
Director of Kohls Consulting
Один мой наставник говорил, что цикл работы менеджера на одном месте — 3 года. Первый год — ломаешь старое и внедряешь новое, второй год — настраиваешь систему, третий год — пожинаешь плоды и ищешь новую работу.