Систематическая инновация и принципы в основе ТРИЗ и TOC

Авторы: д-р Рой Страттон, Даррелл Манн.
Школа разработки, Ноттингемский университет Трента, Ноттингем, Великобритания.
Систематическая инновация, Бристоль, Великобритания.
Источник

Систематическая инновация

Инновационные разработки в проектировании продукции и производственных систем часто отличаются простотой. Эти инновационные разработки часто связаны с ломкой общепринятых компромиссов, таких как сдвиг парадигмы в связи с появлением JIT & TQM, или разрешение противоречий проектирования, как в случае разработки пылесоса с системой двойного циклона. Уровень изменений в технологиях и коммерческой среде предполагает, что шансы возникновения инновационных событий увеличиваются, но должна быть систематическая поддержка, чтобы направлять этот процесс инноваций. Эта статья сводит вместе две параллельные, но независимые теории для решения изобретательских задач. Одна, пришедшая из технического проектирования, и это российская Теория Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ, TRIZ). Другая, возникшая в производственном управлении, — Теория ограничений систем (TOC). Термин «систематическая инновация» использован, чтобы описать использование общих базовых принципов в обоих подходах. Статья фокусируется на значимости противоречия компромисса для инноваций в этих двух подходах и исследует их связь с разработкой производственной стратегии.

Ключевые слова: систематическая инновация, TRIZ, ТРИЗ, TOC, ограничительное управление, компромиссы, производственная стратегия.

1. Введение

Понятие выбора или конфликтующих параметров является главной особенностью технического проектирования, где конфликты между скоростью и мощностью или прочностью и весом с готовностью признаются. Они обычно хорошо задокументированы, и альтернативные характеристики оптимально сбалансированы в процессе проектирования под определенные цели. Менее известно, сколь значимыми являются эти противоречия в инновационном процессе. Практика использования взаимоисключающих параметров как фокуса для систематической инновации в техническом проектировании не так давно появилась в России под именем ТРИЗ, но уже вызывает существенный промышленный интерес [1].

В области производства прошло уже более 30 лет, с тех пор как Скиннер [2] использовал понятие компромиссов технического проектирования, чтобы помочь признавать и управлять конфликтными эксплуатационными параметрами, связанными с производством. Эта выдержка из его оригинальной работы иллюстрирует механическую аналогию. «Например, никто сегодня не может спроектировать 500-местный пассажирский самолет, который сможет садиться на авианосец и также преодолевать звуковой барьер. Почти все это верно для производства. Вариации затрат, времени, технологические ограничения и удовлетворенность клиентов устанавливают границы того, что может сделать менеджмент, и требуют явного признания множества альтернатив и выборов» [2].

После этой и последующих работ стратегические конфликты, связанные с производственными инвестициями и принятием решений, были явно признаны. Термин «производственная стратегия» дополнился новыми знаниями о конфликтах показателей деятельности и потребности делать стратегический выбор между конкурирующими критериями, такими как скорость и точность или качество и затраты. С тех пор некоторые процитированные противоречия, как сегодня признано, были практически устранены в определенных секторах с применением таких разработок как JIT и TQM, теперь часто упоминаемых в качестве объявления новой производственной парадигмы [3]. Как следствие, появились утверждения, что аналогия с техническим проектированием больше нерелевантна [4].

Эта работа стремится пролить новый свет на эти дебаты, исследуя более глубокое значение противоречий в техническом проектировании и проводя аналогию с совершенствованием организации и инновационными разработками в производстве. Тезис этой статьи: понятие противоречий характеристик намного важнее, чем было широко признано до настоящего времени, и не только в разработке продукции, но также и для производственной стратегии.

Статья покажет в общих чертах взгляды ТРИЗ и TOC на противоречия характеристик, демонстрируя общие базовые принципы, прежде чем исследовать более широкое значение компромиссов в производстве.

2. ТРИЗ

Работа над ТРИЗ началась в 1946, когда инженер-механик Генрих Альтшуллер начал изучать патенты в России. За последующие годы его идея структурировать изобретательский процесс привела к разработке инструментов и подходов на основе эмпирического анализа. ТРИЗ был предметом усилий многих людей и обобщил исследования более миллиона успешных патентов [8]. Подход широко преподавался в России, но не был известен на Западе до конца 1980-х. Различные системы нахождения решений были получены, резюмируя изобретательские принципы от продолжающегося анализа доступных патентных данных. Некоторые из них фокусируются на противоречиях или конфликтах в поиске инновационных решений.

Методология ТРИЗ утверждает, что «изобретательские проблемы могут быть описаны, классифицированы и решены систематически, точно так же, как другие инженерные технические проблемы». [9]

Есть три посылки, на которых основана теория:

• Целью является нахождение идеального решения без вредных функций.
• Изобретательское решение включает полное или частичное устранение противоречия.
• Изобретательский процесс может быть структурирован.

2.1. Целью является нахождение идеального решения без вредных функций.

Идеальность в ТРИЗ трактуется как нахождение идеального решения для получения необходимого эффекта без наличия дополнительных отрицательных (вредных) побочных эффектов.

Идеальность = Все полезные эффекты или функции / Все вредные эффекты или функции

Идеал в том, чтобы достигнуть всех полезных эффектов или функций без вредных эффектов или идеально при любом использование ресурса. Можно утверждать, что это не ново, поскольку подобный акцент на улучшении функциональности также очевиден в широко известных подходах, таких как Стоимостное проектирование (Value Engineering — VE). Однако, различие в том, что эти взгляды являются главными в ТРИЗ, и разработанные инструменты концентрируются на улучшении функциональности через инновацию, а не через традиционное снижение затрат или фокусирование на локальной оптимизации (субоптимизации).

2.2. Изобретательское решение включает полное или частичное устранение противоречия.

Альтшуллер [10] в своей ранней работе над патентами привел классификацию изобретательских решений по пяти уровням, от тривиального до нового научного прорыва. Посредством этой работы он определил изобретательскую проблему как содержащую, по крайней мере, одно противоречие. Изобретательское решение должно полно или частично устранить противоречие. Альтшуллер утверждал, что его системные решения могли помочь инновации на уровнях 2-4.

2.3. Изобретательский процесс может быть структурирован.

Эта ранняя работа убедила Альтшуллера, что имеется потенциал, чтобы структурировать изобретательский процесс вокруг противоречий, и это привело к нескольким разработкам, две из которых представлены здесь. В каждом случае использовались эмпирические данные для разработки корреляционных операторов, использующих принцип абстракции. Рисунок 1 иллюстрирует этот процесс абстракции для классификации проблемы и решения в поиске корреляции, которая позволяет найти ряд универсальных операторов или принципов решения проблемы. Эта базовая модель будет упоминаться, поскольку мы рассмотрим две системы решения классической ТРИЗ вокруг противоречий.

2.3.1. Система решения технических противоречий

Установив значимость противоречий, Альтшуллер смог классифицировать их через 39 стандартных параметров и аналогичным способом установил 40 общих принципов (40 типовых приемов преодоления технических противоречий), которые, как он нашел, неоднократно использовались в запатентованных решениях. Чтобы показать возможные комбинации технических противоречий, он создал матрицу 39×39 и установил, какой из 40 изобретательских принципов чаще связывался с определенными комбинациями параметров противоречия. Эту матрицу называют Таблицей приемов устранения технических противоречий (или Матрицей противоречия, как принято на Западе).

Рис. 1

Когда мы рассматриваем пример с самолетом Скиннера, типовым проиворечием может быть скорость против адаптации (например, пробег для взлета и посадки). Вышеупомянутый подход ТРИЗ к преодолению этого противоречия должен был бы связать параметры конфликта с 39 стандартными техническими параметрами противоречия, чтобы найти самое близкое соответствие. В этом случае есть точное совпадение: «Скорость» (параметр 9) и «Адаптация, универсальность» (параметр 35). Матрица противоречия, разработанная Альтшуллером, рекомендует использовать 3 из 40 принципов: принцип 15 (время действия подвижного объекта), 10 (сила) и 26 (количество вещества), лежащие на пересечении строки 9 и столбца 35, для первоначального рассмотрения. Принцип 15 является «динамичностью» (dynamicity) и проиллюстрирован различными примерами, которые могут быть связаны с понятием переменной геометрии крыла как возможного решения. Это решение может быть классифицировано как решение уровня 3.

Эти 40 типовых изобретательских приемов и Матрица противоречия выдержали испытание временем, однако они было только первыми из систем решений ТРИЗ.

2.3.2. Разрешение физических противоречий

Со временем Альтшуллер и др. определили дальнейший уровень абстракции от технических противоречий. Он нашел, что во многих случаях техническое противоречие могло быть представлено как две крайности одной особенности, которую он назвал физическим противоречием. Определим более формально: физическое противоречие требует взаимоисключающих состояний относительно функционирования, производительности или состава (элементов). Примеры типовых физических противоречий: быстрый против медленного; плотный против пористого; подвижный против стационарного; горячий против холодного и т.д.

Отношение между техническими и физическими противоречиями было графически проиллюстрировано, как показано в рисунке 2. Техническое противоречие между параметрами A и B было также абстрагировано, чтобы представить противоречие с точки зрения общего переменного параметра C, который представляет физическое противоречие. Альтшуллер нашел, что, определяя противоречие вокруг одного параметра со взаимоисключающими состояниями, корреляционные операторы, используемые для нахождения решение, могут быть более универсальными, и существует всего четыре принципа разделения, чтобы помочь решить этот тип противоречия.

Эти принципы разделения могут быть определены в итоге как:

• Разделение противоположных требований в пространстве;
• Разделение противоположных требований во времени;
• Разделение целого и его частей;
• Разделение исходя из состояния.

Рис. 2

Рисунок 3 иллюстрирует отношение между этими двумя уровнями абстракция. Если бы мы рассматривали пример с самолетом снова, на этом уровне абстракции мы взяли бы первоначальные технические противоречия скорости и адаптации и искали бы другой общий параметр, показывающий взаимоисключающие состояния, как показано на рисунке 2. Таким параметром в этом примере могла бы стать площадь крыла. Для большей скорости требуется небольшая площадь крыла, но для взлета, посадки и общей маневренности требуется большая площадь крыла. Четыре принципа разделения тогда были бы применены, и в этом случае принцип «разделение во времени» естественно приводит к возможному варианту переменной геометрией крыла.

Рис. 3

2.4. Заключение

Эти две системы решения представляют основную работу ТРИЗ, сосредоточенную на противоречиях. Для всестороннего обзора рекомендуется [8,9], для более детального [11]. Введение инновационной роли конфликтов в техническом проектировании позволяет нам теперь рассмотреть связанные аспекты TOC и выделить некоторые общие принципы с производственными примерами.

3. TOC

Теория ограничений (TOC) разрабатывалась в течение 20 лет доктором Э. Голдраттом, и с 1986 г. в Институте Авраама И. Голдратта (AGI), образовательном институте развития и распространения знания о TOC. Есть также независимые группы пользователей, активно участвующие в работе. Самой известной из них является группа America Production & Inventory Control Society (APICS). [12]

TOC, как и ТРИЗ, также фокусируется на разработке инновационных решений, но в этом случае фокус основывается на управлении ограничением или преодолении ограничения в организациях. С середины 1980-х принципы ТОС были применены не только к физическим ограничениям ресурса, но также к ограничениям в политике и парадигме в организациях, которые часто характеризуются как компромиссные противоречия. Недавнее применение этой работы к конфликтам, связанным с управлением проектами, привело к развитию управления проектами по методу Критической цепи, теперь широко признанного в отрасли [13]. В дополнение к развитию этих универсальных решений велась параллельная деятельность по разработке практического процесса мышления с соответствующими инструментами [14], которым Голдратт приписывает свои универсальные решения. Этот процесс сосредотачивается на определении и устранении ограничения парадигмы или политики. Есть два основных инструмента, используемые в этом процессе. Один используется для составления схемы знаний посредством анализа Следствие-Причина-Следствие (Effect-Cause-Effect). Другой используется, чтобы найти и преодолеть корневой конфликт или ограничение с помощью инструмента Грозовая туча. Как и ТРИЗ, TOC является в значительной степени методикой управления производством, но теоретическая основа очевидно, больше чем просто название [15].

Базовые принципы в основе TOC могут быть представлены так:

• У всех организаций есть цель, к которой они стремятся все время двигаться.
• Возможность для целеустремленного улучшения добавления ценности ограничена лишь немногими ограничениями.
• Нахождение и преодоление ограничений могут быть структурированы. Снова, с каждым из этих пунктов нужно иметь дело поочередно.

3.1. У всех организаций есть цель, к которой они стремятся все время двигаться.

Как ТРИЗ фокусируется на улучшении функциональности с минимальными потерями, TOC фокусируется на улучшении деятельности организации, добавляющей ценность при минимальном увеличении затрат. Для коммерческих организаций используется термин Прохода (T), чтобы определить финансовую стоимость добавочной ценности. Термин Операционные расходы (OE) используются для всех прочих затрат. Поэтому:

Продуктивность по добавочной ценности (Value Added Productivity (VAP) = T / OE

Как и Идеальность ТРИЗ, это утверждение не является оригинальным, но имеется жесткая фокусировка при поддержке соответствующих инструментов. TOC сосредотачивается на увеличении Прохода вместо сокращения Операционных расходов; утверждая, что несмотря на то, что снижение затрат важно, оно ограничено и может быть опасно при отсутствии стратегической перспективы. Фокусирование на увеличении Прохода является неизбежно стратегическим по природе, требуя системного взгляда на бизнес, чтобы позволить определить пределы или ограничения текущего и будущего Прохода. Эта фокусировка на «единицах цели» также широко применима к некоммерческим организациям, но единицы измерения не так удобны в этих случаях.

3.2. Возможность для целеустремленного улучшения добавления ценности сдерживается лишь немногими ограничениями.

TOC определяет ограничение как «Что-либо, препятствующее организации достигнуть более высокого результата в достижении цели». Так, в случае коммерческой организации, ТОС сосредотачивается на том, что ограничивает Проход. Подход TOC состоит в том, что есть очень немного ограничений в любой системе, препятствующих достижению цели.

Несмотря на то, что TOC первоначально фокусировалась на физических ограничениях ресурсов, в основе лежат ограничения в политике или еще более глубокие ограничения парадигмы. TOC использует когнитивную проекцию, чтобы проверить эти предположения в случае необходимости, но много авторов подтверждают важность базовых корневых проблем, которые ограничивают улучшение системы.

Как и в ТРИЗ, эти ограничивающие корневые проблемы представлены как противоречивые требования, которые в противном случае имеют тенденцию быть проигнорированными или улаженными через локальные модели субоптимизации.

Классический пример представлен в формуле оптимального размера партии (Economic Batch Quantity (EBQ), графически проиллюстрированной в рисунке 4. Как мы видим, традиционная политика комплектования, представленная этой простой моделью, отражает конфликтующие параметры подобно физическим противоречиям ТРИЗ. Это – классический пример компромиссного выбора, просматриваемого очень узко со многими вложенными предположениями, которые, как оказалось, все более и более некорректны. Однако, эта модель представляет парадигму, имевшую широкое признание в производственном управлении. Существует подобная модель расчета затрат для обеспечения качества. JIT и TQM бросили вызов правильности этих моделей в 1980-х, приведя к изменению парадигмы в управлении производством.

Рис. 4

Очевидно, что понятие Физических противоречий ТРИЗ тесно связано с этим подходом, и это будет проиллюстрировано ниже.

3.3. Идентификация и преодоление ограничений могут быть структурированы.

TOC и ТРИЗ активно ищут такие компромиссы в целях сосредоточения внимания на критической области системы и, таким образом, предоставляя возможности улучшения всей системы. Обычно противоречие или конфликт крупного предприятия может быть подтвержден с помощью причинно-следственного анализа и в TOC, и в ТРИЗ [16].

В TOC противоречие выявляется инструментом, называемым Тучей конфликта, иногда также называемой Диаграммой разрешения конфликта. Эта туча является упрощенной диаграммой причины и следствия, используемой, чтобы показать и оспорить исходную логику, связывающую противоречащие потребности. Туча, изображающая конфликт размера партии, показана на рисунке 5.

Рис. 5

В этой диаграмме условия B и C необходимы (но не достаточны) для достижения цели A. Так же начальные посылки (предположения) D и D’ необходимы (но не достаточны) для достижения условий B и C, соответственно. При работе с Тучей принято формулировать проблему от начальных посылок конфликта и двигаться, разъясняя мысли в основе причинных связей, по пути через B, C и наконец, в A. Это, однако, обычно итеративный процесс.

Каждая из стрелок в диаграмме тщательно исследуется во время анализа конфликтной ситуации, чтобы исследовать предположения, содержавшиеся в постановке задачи. В терминах TOC Туча испарена (т.е. проблема решена), если одно из предположений, стоящих за стрелкой, может в некотором роде быть ошибочным. На примере JIT и TOC бросили вызов предположению, подкрепляющему стрелку B-D, которое утверждает, что большие партии являются предпосылкой для сокращения затрат на переналадочные работы.

Подход JIT к этой проблеме должен был бросить вызов предположению, что время наладки неизменно. Широкие преимущества малых запасов и возможности просто сократить время наладки были открытием для многих производственников и, в некоторых случаях, эффективно устранили конфликт в источнике с небольшими затратами.

Традиционный вызов TOC этой стрелке касается базовых систем оценки эффективности, которые предполагают, что увеличение числа переналадок автоматически означает увеличение Операционных расходов или сокращение Прохода. В действительности часто имеются избыточные мощности, которые лишают законной силы это предположение. Но что еще более важно, влияние на T & OE нужно четко различать и определять, какие соответствующие меры должны последовать, но подробнее об этом ниже.

В этой туче была также разбита стрелка конфликта D-D’. Предположение ложно в том, что есть только одно определение «партии», но эти два необходимых условия помещают различные интерпретации в это слово. Конфликт может быть испарен, по крайней мере, в некоторых случаях, если признать различие между партией в обработке и передаточной партией.

Мы уже видели, что ломка стрелки в D-D’ тесно связана с ломкой физического противоречия ТРИЗ, использующего четыре принципа разделения. Если обратиться к принципу «разделить во времени», возможность разделить партию в обработке и передаточную партию становится очевидной. В более ранней работе [16] авторы исследовали эти параллели более подробно.

3.3.1 Преодоление ограничений парадигмы

Отмена в Туче стрелок B-D или C-D’ обычно представляет собой преодоление ограничения в политике, но работа JIT, TQM и TOC пошла еще дальше. Можно утверждать, что Туча оптимального размера партии построена вокруг «парадигмы мира затрат», особенно распространенной на Западе и графически проиллюстрированной Скиннером в «Парадоксе производительности» [17]. В ней исследование Скиннера иллюстрирует, сколько американских компаний в 1980-х фокусировалось очень узко, снижало свое восприятие эффективности и не рассматривало влияние своей фокусировки на прямых затратах на рабочую силу (зарплату) на потерю заказов через компромисс с обслуживанием и качеством.

Если мы рассмотрим структуру Тучи, преодоление ограничения парадигмы будет иметь тенденцию находиться в более фундаментальном местоположении, таком как стрелки A-B или A-C. В случае этого облака, цель также включена в парадигму мира затрат, согласно определения Голодратта [18].

Опровержение предположений приводит нас к исправленной версии Тучи, которая пересматривает цель и необходимые условия (рисунок 6). Условие C теперь более четко отражает влияние на обслуживание клиентов и будущий Проход, тогда как условие B отражает потребность учитывать доступную мощность и следовательно возможность ограничения текущего Прохода. Это изменяет Тучу, отражает изменение парадигмы, связанное с TQM, JIT и пониманием производственной стратегии, но все еще оставляет тот же необходимый как условие конфликт. Однако проясненные условия делают понятным, что противоречие может быть устранено, как показано в подходе Барабан-Буфер-Канат (ББК) к планированию и управлению [19].

Рис. 6

Аргумент TOC заключается в том, что есть много возможных улучшений, но лишь очень немногие повлияют на то, что ограничивает Проход. Туча используется, чтобы выявить такие конфликты и предложить простые изобретательские решения. За эти годы были разработаны типовые решения, такие как ББК и позже Критическая цепь [20], упомянутая ранее. Но даже если эти универсальные применения релевантны, утверждается, что у Тучи все еще есть свое место в привлечении внимания и включении всех соответствующих функций для получения согласия и активного участия в разработке адаптированных решений.

4. Разработка стратегии

Исследовав более глубокое значение компромиссов через ТРИЗ и TOC, давайте рассматривать более широкое значение для производства.

4.1. Образ мыслей

Производственная стратегия часто упоминается как требование другого способа взглядов, которые воплощают межфункциональную перспективу, фокусирующуюся на том, как производственная функция может поддерживать конкуренцию на рынке [6]. Похожим способом ТРИЗ и TOC касаются целостного мыслительного процесса, который соединяет систематическое средство фокусирования на клиенте в центре улучшений, добавляющих ценность.

4.2. Признайте критерии конфликтующих показателей

Скиннер [2] и впоследствии Хилл [21] подчеркнули потребность в разработке производственной стратегии, начиная с рынка, и признавая, что цена не является единственным конкурентоспособным критерием, и удовлетворение различных заказчиков требует разработки различных решений для соответствующих профилей клиентов. Это очевидно на аналогии механической конструкции Скиннера, где конструкция самолета включает варианты, которые отражают различные требования клиентов. Работа ТРИЗ позволила механической аналогии быть использованной далее, поскольку она определяет отношения между инновацией, разрешением компромиссов и появлением новых компромиссов на более высоких уровнях производства. Подобным методом стратегическое улучшение производственной системы можно присоединить к идущему процессу разрешения конфликтов. TOC, думающая так же, выдвигает на первый план роль конфликтов в этом продолжающемся инновационном цикле. Как только компромисс между соответствием качества и затратами будет решен, другие компромиссные конфликты появляются по мере улучшения предела добавленной стоимости. Таким образом, производственная стратегия фокусируется на определении и урегулировании ограничивающих противоречий в генерации Прохода на непрерывной основе.

4.3. Урегулирование конфликтов

Несмотря на то, что ТРИЗ и TOC предлагают общее средство явного определения конфликта, есть четкие различия в том, как они приближаются к его решению. Тогда как ТРИЗ занимается непосредственно противоречием, TOC бросает вызов источнику конфликта.

Классический подход к решению производственных компромиссов был предложен Скиннером [22] через понятие сфокусированного производства, теперь широко принятого в отрасли. Принципы разделения ТРИЗ отражают хорошо известные гибридные варианты фокусирования [21], но принципы также очевидны в недавно развитых концепциях цепи поставок, как в случае отсрочки (задержки) [23].

Компромиссы также решаются через сфокусированные технические прорывы [24], где инвестиции позволяют компромиссу производительности быть улучшенным. Несмотря на то, что они не рассмотрены здесь, такие технические разработки являются главными для систем решения ТРИЗ.

Изменение парадигмы JIT/TQM четко связано с решением конфликтов компромисса на фундаментальном уровне. Получающиеся более простые системы демонстрируют, что эти противоречия эффективно испаряются с обнаружением ложных предположений, включенных в устаревшие модели управления. TOC, как показывалось, предоставил простой, но эффективный подход к систематическому критическому восприятию исходных посылок, лежащих в основе таких конфликтов.

Иллюстрация объединенного использования этих подходов очевидна в конфликте цепи поставок, проиллюстрированном на рисунке 7. Эта туча касается случая [25], где решение перенести с помощью аутсорсинга изготовление модной спортивной одежды из США в Гондурас сокращало затраты на производство, но получило критические отзывы рынка. Конфликт был, в конечном счете, решен, разделяя условие во времени и в пространстве. Гондурас обеспечивает поставки по низкой цене ранних заказов, пока Griffin завершает поздние заказы по мере определения покупательского спроса в начале сезона распродаж.

Использование технологии получения данных от источника поддерживает необходимость минимизации цепи поставок, вызванную неопределенностью спроса. Этот случай иллюстрирует общую аутсорсинговую дилемму и демонстрирует важность понимания стратегических компромиссов, связанных с такими глобальными решениями поставок, прежде, чем бросить вызов взглядам в основе конфликта для поиска взаимовыгодного решения.

Рис. 7

5. Заключение

Общие аспекты и различия TOC и TRIZ

• Обе подчиняют важность сокращения затрат для улучшения «Идеальности» и «Продуктивности по добавленной ценности».
• Обе рассматривают ситуации компромисса в форме конфликтов и противоречий как ключ к цели фокусированных улучшений.
• Обе утверждают, что разрешение противоречий и конфликтов может быть структурировано.
• Понятие физических противоречий ТРИЗ и Грозовой тучи ТОС концентрируются на явно определенных противоречиях, и Туча предоставляет средство для практической интеграции.
• Принимая во внимание, что системы решения ТРИЗ применяют методы для снятия противоречий непосредственно к самим противоречиям, подход TOC основан на оспаривании ментальных моделей, подкрепляющих выявленный конфликт.

Термин систематической инновации использовался в этой статье, чтобы передать общие базовые принципы, включенные в эти два базирующихся на производственном подходе метода сфокусированного улучшения. Оба подхода рассматривают нахождение и разрешение противоречий как ключ к долговременному улучшению системы, и инструменты, используемые, чтобы сломать конфликт, как показано, были очень взаимосвязанными.

Аналогия компромисса, связанная с производственной стратегией, все еще действительна, но должна быть концептуально разработана, чтобы охватить важность не только подтверждения компромиссов в управлении врожденным конфликтом, но и в использовании конфликта как фокуса для инновации. Предполагается, что систематические инновационные понятия и инструменты, включенные в ТРИЗ и TOC, улучшают традиционные производственные взгляды на стратегию, и Грозовая туча может использоваться, чтобы фактически интегрировать их использование.

Ссылки

[1] TRIZ Journal, www.triz-journal.com
[2] W. Skinner, Manufacturing-missing link in corporate strategy, HBR, May-June, Harvard University 1969 pp. 136-145.
[3] C. R. Duguay, S. Landry and F. Pasin, From mass production to flexible/agile production, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17 No.12 (1997) pp.1183-1199.
[4] R. J. Schonberger, World Class Manufacturing, Free Press, NY, 1986.
[5] W. Skinner, Missing links in manufacturing strategy, In: C. Voss (ed.), Manufacturing Strategy- Process and content, Chapman and Hall, London, 1992, pp. 13-25.
[6] T. Hill, Manufacturing Strategy-text and cases, Palgrave, UK, 2000.
[7] G. D. Silveira and N. Slack, Exploring the trade-off concept, IJOPM, Vol. 21 No. 7 (2001) pp949-964.
[8] J. Terninko, A. Zusman, and B. Zlotin, Systematic Innovation-An introduction to TRIZ, CRC Press, USA, 1998.
[9] S. Kaplan, An Introduction to TRIZ, Ideation International Inc., USA, 1996.
[10] G. Altshuller, The Innovation Algorithm.(Translated by L. Shulyak, and S. Rodman), Technical Innovation Centre Inc, USA, 1999.
[11] Y. Salamatov, TRIZ: The Right Solution At The Right Time, Insytec BV, The Netherlands, 1999.
[12] APICS CM SIG, www. apics.org.
[13] H. Steyn, An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling, IJPM 19 (2000) pp 363-369.
[14] L. Scheinkopf, Thinking for a Change, CRC Press, USA, 1999.
[15] V. J. Mabin, and S. J. Balderstone, The world of the TOC-a review of the international literature, CRC Press, USA, 2000.
[16] D. Mann, and R. Stratton, Physical contradictions and Evaporating Clouds, TRIZ Journal, April 2000.
[17] W. Skinner, The Productivity Paradox, HBR, Jul-Aug, Harvard University, 1986, pp.55-58.
[18] E. Goldratt, Production the TOC Way, AGI, USA, 1996.
[19] J.F. Cox III, and M. S. Spencer, The Constraints Management Handbook. CRS Press, USA, 1998.
[20] E. Goldratt, Critical Chain, North River Press, USA, 1997.
[21] T. Hill, Manufacturing Strategy, Macmillan, UK, 1985. [22] W. Skinner, The Focused Factory, HBR, May-June,
Harvard University, 1974.
[23] R. I. Van Hoek, Reconfiguring supply chain to implement postponed manufacturing, International Journal of Logistics Management, 9,1 (1998)
[24] H.J. Johansson et al., Business Process Reengineering-breakpoint strategies for market dominance, Wiley, England, 1993, pp 132-142.
[25] R. D. H. Warburton and R. Stratton, Questioning the relentless shift to offshore manufacturing, SCM, Vol. 7, No. 2 (2002) pp 101-108.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.