Опыт использования ТОС: ускорение проектов

Знаменитая бизнес-новелла Э.М. Голдратта «Цель» — яркий пример того, как посредством жизненной истории можно донести целую бизнес-концепцию. С момента ее издания прошло более 25 лет, а книга все еще продается весьма большими тиражами, и идеи, предложенные в книге, все чаще применяются компаниями в своей деятельности. О применении Теории ограничений, рассказывает сайт www.theoryofconstraints.blogspot.com.

 История, как и результаты ее, правдива, несмотря на то, что настоящее наименование компании было изменено на «Big Pharma» (в целях неразглашения информации, представляющую коммерческую тайну).

История

Компания Big Pharma занимается разработкой, производством и продажей фармацевтических препаратов. По результатам плодотворной работы им удалось разработать лекарство ставшее настоящим «хитом продаж», объемы реализации которого ожидались порядка одного миллиарда единиц в год. Однако у компании также был серьезный конкурент в отрасли, разрабатывавший лекарственный препарат, по своим свойствам аналогичный лекарству от Big Pharma.

Своим преимуществом компания Big Pharma считала существенный неудовлетворенный спрос на продукцию нового типа. Приход конкурента означал, что придется потратить массу времени и средств на вытеснение конкурирующей компании. Однако эти усилия обещали оправдать себя: лишь первый год продаж обещал принести несколько миллиардов долларов доходов.

Когда на кону стоит такое, легко представить себе, что ни один владелец не поскупится на вливание инвестиций в свой бизнес. И с каждой из двух этих компаний происходило то же самое. Однако ни аутсорсинг, ни расширение штата, не могли должным образом ускорить процесс увеличения объемов выпуска продукции. Как говорил тогда один из представителей руководства компании Big Pharma, «Я знаю, что нам нужно больше людей, но не знаю, где именно и насколько больше. Раньше я уже делал такое, но каждый раз единственным получаемым мной эффектом было —  увеличение затрат».

Первостепенной необходимостью, было определение ограничения на этапе развития лекарственного препарата. Областью процесса развития препарата, вызывающей больше всего вопросов, стали клинические испытания, на которые уходило много усилий и инвестируемых средств. Но когда для определения ограничения была применена методика ТОС, стало очевидным, что настоящим ограничением являлась на первый взгляд не вызывающая опасений область – клиническая фармакология.

В рамках клинической фармакологии лекарственные препараты и плацебо поставляются в госпитали и больницы для проведения клинических испытаний докторами по всему миру. Доктора регистрируют пациентов для этих испытаний и ожидают своевременных поставок препаратов и плацебо согласно предварительно составленному графику. Несоблюдение этого графика означает потерю части зарегистрированных пациентов и, как следствие, задержку в получении необходимой научной информации для подтверждения пригодности лекарственного препарата к широкому использованию.

Трудности

В этой связи, процесс подтверждения годности препарата представляет собой как необходимость в проведении множества клинических тестов, так и необходимость вовлечения весьма большого количества сотрудников для организации процесса клинической фармакологии.

Планируемый срок поставки образцов лекарственного препарата составлял 8 недель, однако на деле это время всё чаще увеличивалось до 10 недель (но иногда даже и такие сроки не соблюдались). Компании Big Pharma предстояло проделать еще массу работы для удовлетворения потребности в образцах лекарства, необходимых для проведения заключительных испытаний.

Компания всерьез рассматривала вопрос привлечения аутсорсера для выполнения поставок этих образцов. Но вскоре стало понятно, что на утверждение этой сторонней компании как поставщика могут уйти месяцы, и, кроме того, работа с аутсорсером только увеличила бы время выполнения поставки из-за необходимости в получении специальных подтверждений по каждой партии лекарств. Привлечение новых сотрудников также требовало определенного времени, в частности это казалось некоторых особенных, «проблемных», должностей.

Климат в подразделении компании, курирующий клиническую фармакологию, не очень-то способствовал внедрению какого-либо улучшения. Не так давно это подразделение было вынуждено переехать из главного здания компании, уступив свои офисы вновь прибывающим сотрудникам. Это способствовало тому, что работники этого подразделения стали ощущать ухудшающееся качество своей жизни и недостаток общения с коллегами из других подразделений.

Физическая отдаленность стала причиной замедления в получении подтверждений на отправку лекарственных образцов от менеджеров, оставшихся в основном здании. Пятиминутная прогулка до офиса необходимого менеджера превратилась в груду неотвеченных звонков и электронных сообщений, что приводило к задержкам.

В дополнение к этому, как только анализ показал, где находится настоящее ограничение, а также когда персонал ощутил на себе существенное увеличение рабочей нагрузки, каждый сотрудник естественным образом занял «защитную позицию», доказывая собственную правоту. В таких условиях, «помощь» сотрудникам  в улучшении процессов их деятельности не являлась подходящим решением.

Возможность

Возможностью, которая существовала для подразделения клинической фармакологии, было максимально правильное понимание, как протекает – а в их случае, скапливается и «едва просачивается» – работа сквозь всю их систему. В компании долгое время использовались традиционные методы управления проектами, что являлось причиной возникновения всех присущих им негативных последствий:

 

• Проекты постоянно выполнялись не по плану и задерживались;
• Ресурсы не были доступны, когда того требовалось, даже если они были обещаны;
• Постоянно приходилось «тушить пожары» с постоянным изменением приоритетности работ;
• Слишком часто приходилось вносить изменения и переделывать работу
• Требуемая документация, а также необходимые спецификации подтверждения не были доступны, когда того требовалось

Работникам было необходимо понять то, как их режим работы способствовал возникновению таких последствий, и увидеть как внедрение системы Управления проектами по методу Критической цепи (CCPM) укажет на причины их возникновения.

Одной из основных причин, которые приводили ко всем этим проблемам, была многозадачность – иными словами, прекращение одной работы, когда она еще не до конца выполнена, чтобы приступить к другой, более срочной. В компании бытовало популярное мнение: «чем раньше ты начнешь проект, тем раньше ты его закончишь». Это сказывалось на том, что большое количество незавершенной работы скапливалось на каждом этапе проекта. С возрастанием объемов нагрузки из-за увеличения количества проводимых испытаний, всё больше сроков не соблюдалось – как итог, негативные последствия многозадачности ежедневной реальностью.

Другой причиной, существенно влиявшей на текущую ситуацию, являлась действующая в компании политика по завершению каждого задания в срок: это было вызвано ошибочной верой в то, что своевременное выполнение каждого задания будет способствовать своевременному выполнению проекта. На деле же каждый сотрудник в целях самозащиты «раздувал» порученное ему задание.

Как итог, в отдельно взятый момент времени на столе какого-либо сотрудника могло находиться до пяти заданий – это означало, что существовали такие задачи, которые могли и вовсе оставаться неначатыми, ожидая в очереди из незавершенных работ. Единственной информацией по таким процессам было необходимость увеличения времени, отведенного на их выполнение, и прогнозы сотрудников составлялись сообразно этой необходимости.

Сотрудники не могли понять, что существует другой способ управления проектами, который позволил бы им сократить как время на выполнение индивидуальных задач, так и срок выполнения всего проекта.

Решение обеих этих ключевых проблем уже существовало в методике CCPM. Во-первых, естественным мероприятием было сокращение объем незавершенной работы в системе, чтобы уменьшить очередь из невыполненных заданий на каждом рабочем месте. Это позволило бы работе протекать быстрее и оградиться от давления многозадачности, происходившего от множества активных процессов, прогресса по которым не наблюдалось.

С помощью проведения семинаров, на которых менеджеры подразделения клинической фармакологии совещались и играли в интерактивные деловые игры, стало приходить понимание того, что используемые в деятельности традиционные методики управления и являются причиной всех создаваемых проблем. Также стало ясно, как можно модифицировать эти традиционные управленческие концепции, чтобы получать совершенно другие результаты.

Увидев существенные перемены, персонал не только искренне поверил и принял новые управленческие методики и процессы, но и смог сплотиться, почувствовав свою причастность к производимым улучшениям.

Применяя новую управленческую методику CCPM с помощью программного обеспечения Concerto®, подразделение клинической фармакологии смогло воплотить в жизнь 3 фундаментальные изменения:

 

• Проекты стали вводиться в деятельность лишь в тех объемах, которые могло «переварить» максимально загружаемое узкое звено. Это означало реорганизацию графика работы над проектами, в рамках чего многие из них начинались позднее запланированного срока.
• Время выполнения каждого отдельного задания уменьшилось на 50%, и сэкономленное время поместилось в «конец» проектного плана, создав тем самым буфер проекта, защищающий от случаев возникновения задержек внутри проекта. Это сэкономленное время было сокращено наполовину, и вместо 10 недель продолжительность проекта стала составлять около 7 недель.
• Приоритеты стали расставляться только в зависимости от того, как потреблялись эти буферы. Другими словами, в первую очередь выполнялись задачи в рамка тех проектов, буфер которых, по отношению к оставшейся работе, был наиболее исчерпан.

«Загрузка» проектов в систему на основе и реальной ресурсоемкости (т.е., устранение многозадачности) помогло компании избежать ситуаций скопления большого количества невыполненной работы в системе и обеспечить более свободное протекание работы. Отняв у заданий большую часть страхового времени, менеджеры проектов не привнесли никаких проблем, т.к. значительная часть страхового времени уходила на «простаивание» проектного задания в очереди из других заданий. Помещение этого времени в буфер в конец проекта означало, что теперь для всех было видно, простаивают ли процессы и гарантируется ли выполнение проекта в срок.

К тому же, страховым временем теперь мог воспользоваться каждый, чья работа ввиду непредвиденных обстоятельств может занять дольше времени, чем на нее отведено. Однако после того, как улучшился поток работы в системе, стал требоваться значительно меньший объем страхового времени, благодаря чему сократился и срок выполнения всего проекта.

Изменения в понимании процесса работы, которые привели к смещению акцентов на наиболее рисковые задачи, смогли обеспечить то, что таким проектом стало уделяться максимума внимания. Менее рисковые проекты, в свою очередь, могли ожидать соего выполнения, не ставя под угрозу соблюдения итоговых проектных сроков. Команде удалось применить свою систему показателей и индикаторов к использованию с этой новой моделью.

Результаты

С самого начала применения новой методики процессы начали улучшаться. В течение только одного месяца показатель выполнения проектов в срок увеличился с нулевого значения до отметки 50%. Время выполнения проекта сократилось с 10 недель до 7, и в течение трех месяцев удалось добиться 100% доставки лекарственных образцов в срок, причем на тот момент завершены были 40% проектов.

После первой волны улучшений и стабилизации показателя поставки лекарственных образцов в срок на уровне более 98%, руководство и персонал подразделения осознавали, что была возможность и для дальнейшего снижения сроков выполнения проектов. Спустя еще несколько месяцев, эти сроки удалось сократить сначала до 6 недель, а потом и до 3. через полгода с начала внедрения новой управленческой методики, объем выполненных заказов удвоился, тогда как соблюдение сроков выполнения проектов вышло на совершенно новый уровень.

Влияние новой управленческой концепции на процесс вывода лекарственного препарата на рынок было ошеломительным. Ускорение процесса клинических испытаний не просто позволило обеспечить конкурентное преимущество «в пару недель» — компании Big Pharma удалось вывести свой товар на рынок на несколько месяцев раньше своего конкурента. За первый год, по объему продаж Big Pharma превзошла конкурента более чем на $1 млрд., в то время как полное внедрение нового управленческого механизма обошлось лишь в $200 тыс.

После такого успеха, методика CCPM была применена компанией Big Pharma не только для клинической фармакологии применительно к другим разрабатываемым препаратам, но и в процессе возведения и реконструкции производственных и офисных помещений, а также в самом процессе производства лекарственных препаратов.

Конечно же, не каждая организация может похвастаться тем, что разрабатывает многомиллиардное лекарственное средство. Однако сокращение сроков реализации проектов, наряду с существенным увеличением объемов выпуска продукции при почти 100% соблюдении установленных сроков может принести огромную выгоду практически для каждой компании.

Источник: http://theoryofconstraints.blogspot.com/

Перевод: Денис Стариков

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.