TQM против KPI | Теория ограничений

Источник: pscholtes.com Автор: Peter Scholtes Часть 1: tocpeople.com

Управленческое вмешательство, которое подрывает Всеобщее качество, имеет различные названия: аттестация, оценка результатов деятельности, оценка эффективности, коучинг и даже консультации. Название не важно, но некоторые характеристики являются общими для всех таких программ:

Основной упор делается на индивидуальную работу.

Иногда команда оценивается вместо или вместе с человеком. Командная оценка не является значительным улучшением по сравнению с индивидуальной оценкой.

Есть ожидания или стандарты производительности.

Стандарты, как правило, четкие и они определяют норму производительности, за выполнение которой работник несет ответственность.
Иногда стандарты навязываются работнику, иногда о них договариваются, иногда стандарты представляют собой комбинацию этих двух. Наличие договорных стандартов не избавляют от проблем аттестации.
Иногда они неявны — например, в виде должностной инструкции сотрудника.

Как правило, бывает две сессии между работником и оценщиком: одна — для установления стандартов и другая — для оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенный период составляет один год (годовой отчет).
Шестимесячный отчет является следующим по распространенности.
В отделах продаж отчетный период часто максимально короткий — месяц или даже неделя.
Некоторые организации пропускают установочную сессию.

Оценщик, как правило, человек, который является руководителем оцениваемого.
Некоторые организации используют экспертную оценку, а некоторые — оценку подчиненных руководителями. Но все они не избегают проблем с оценкой эффективности.

Оценочная сессия обычно приводит к некоторому письменному заключению — несколько документальных выводов о выполнении человеком работы.
Некоторые организации выражают конкретную или общую оценку по цифровой шкале.
Некоторые из них используют градацию риторики (от «превышает стандарты» до «нуждается в помощи», например).
Некоторые организации имеют принудительное ранжирование, что требует от руководителей формировать рейтинги сотрудников, чтобы они соответствовали некоторой модели, такой как колоколообразное распределение.

Существуют различные последствия оценки эффективности.
Некоторые организации выплачивают премию за результат или иной вид оплаты труда по результатам работы непосредственно после оценки. (Это включает в себя и комиссионные от продаж).
Когда оценка влияет на заработную плату, она может косвенно влиять и на размер пенсии, если пенсия зависит от заработной платы.
Многие компании используют оценки в качестве основы для продвижения по службе сотрудника.
Некоторые компании используют оценки в качестве основы для увольнения. В IBM, например, использовали служебные аттестации в качестве основы для увольнения 5 процентов своих сотрудников.

Предложение о ликвидации аттестации часто провоцирует почти интуитивную реакцию. Один менеджер ответил так: «Парень, ты просишь людей сделать небольшую работу, а они поднимаются на восстание». По его мнению, аттестация приравнивается к тяжелой работе. И единственная причина, по которой кто-то сопротивляется аттестации, это избежать работы.
Ниже приведены некоторые важные различия, полученные при исследовании вопросов и сопротивления при оценке эффективности. Левая колонка представляет ценности и методы в соответствии с TQM. Правая колонка представляет ценности и методы, уходящие корнями в старую парадигму.

Поддерживаем…		Выступаем против …
Задание направления рабочей силе.		Задание направления отдельным людям.
Управление процессами.		Управление людьми.
Сотрудники получают решение для систем / процессов.		Сотрудники получают суд над собой.
Обратная связь, исходя из потребностей клиентов и ключевых показателей процесса.		Обратная связь на основе личных качеств, не имеющих отношение к работе.
Обратная связь с частями системы (внутренние клиенты).		Передача на нижестоящий уровень в иерархии.
Обратная связь используется для улучшений.		Обратная связь используется для рейтингов, наград и санкций.
Поддержка присущей работникам мотивации.		Мотивация или де-мотивации работников.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок