Результаты внедрения ТОС в компании «Эргис Групп»

Автор: Дмитрий Константинов, владелец ООО «Эргис Групп» (дистрибуция дверной фурнитуры под собственной торговой маркой). Дмитрий Георгиевич прошел обучение по программе Executive MBA, имеет большой опыт управления: ООО «Группа Компаний Рузком», Генеральный директор ОАО «Завод Красная Пресня», руководитель направления «Машиностроение» в структуре холдинга ОАО «Северстальтранс».

Московская компания «Эргис Групп» является крупным дистрибутором дверной фурнитуры под собственными торговыми марками, имеет региональных дилеров на всей территории России.

Состояние компании «Эргис Групп» в январе-феврале 2011 года

• Акционеры не получали планового ROI.
• Cash flow достаточно стабилен, но не имеет динамики роста длительное время.
• Доля низколиквидных товарных запасов составляла 45% (оборачиваемость ниже 4 раз в год).
• Существенная нехватка высоко доходных и высоко оборачиваемых товаров на складе.
• Тенденция к увеличению суммы и сроков кредиторской задолженности.
• Дистрибуторы уходили к конкурентам.
• Потребитель отрицательно отзывался об услуге.
• Персонал демотивирован.

Основные ограничения при решении вышеуказанных задач

• Ограничения в финансах.
• Ограничения в людских ресурсах.
• Ограничения во времени для принятия решения.

Основные этапы решения задач

1. Провести анализ своими или привлеченными силами.
2. Провести диагностику компании и ее рыночного положения.
3. Выбрать стратегию.
4. Разработать программу реформирования компании.
5. Внедрение.

Дмитрий Константинов познакомился с Теорией ограничений в феврале 2011 года на семинаре Школы Бизнеса «Управляй будущим» «Управление запасами на основе Теории ограничений систем», консультант Виктор Вальчук. Было принято решение внедрить ТОС!

НЖЯ компании

1. Мы теряем продажи.
2. Некоторые потенциальные клиенты не стали работать с нашей компанией.
3. Некоторые клиенты ушли.
4. Заявки клиентов выполняются не в полном объеме (на 50 – 75%).
5. Некоторые клиенты не делают заявки длительное время.
6. Систематически срываются сроки поставки товаров на склад (2-3 недели).
7. Отгрузка заказов задерживается на 2-3 недели до полного комплектования заказа.
8. Некоторые ходовые позиции отсутствуют.
9. Высокие складские запасы (на 4 месяца).
10. Низкооборачиваемый товар составляет 45% от склада.

Вывод по проведенному анализу

В ходе анализа была выделена ключевая причина проблем в компании:
Прогнозы, которые делались в компании, зачастую, бывали ошибочными.

В результате этого развивался конфликт:
Необходимо закупать весь ассортимент в полном объеме для удовлетворения клиентов и увеличения продаж с одной стороны и, покупать только ликвидные позиции ассортимента, в ограниченных количествах, с другой.

Решение

С февраля по май 2011 года было внедрено предложенное консультантом решение: отказаться от работы по прогнозам и пополнять товары на складе, только исходя из реального потребления, для обеспечения наличия товаров на складе в полном ассортименте и необходимом количестве.

Решенные задачи при внедрении ТОС в срок с февраля по май 2011 года

• Определили целевой уровень складского запаса по каждой позиции.
• Минимизировали время между заявками.
• Заказываем только то, что было продано во временном промежутке между заявками.
• Внесены изменения в систему логистики.
• Внедрили IT-систему по управлению логистикой на базе 1С-торговля.

Решенные задачи при внедрении ТОС в срок с июня по декабрь 2011 года

• Сформировано предложение ценности для партнеров.
• Партнеры отказались от работы по прогнозам и стали пополнять запасы на складе, только исходя из реального потребления.
• Увеличена частота поставок для всех партнеров компании.
• Снижены в 2-4 раза складские запасы партнеров компании, а в некоторых случаях, полностью ликвидированы.

1 год вместе с ТОС. Что изменилось?

• 30% рост продаж относительно предыдущего периода.
• Постоянное наличие товара на складе в нужном объеме и нужного артикула позволило на 100% выполнять заявки клиентов.
• Оборачиваемость товарных запасов на складе с 1,9 раза в феврале 2011 до 4,1 раза в феврале 2012 года.
• Доля низко ликвидных товарных запасов снизились с 45% до 19%.
• Кредиторская задолженность вошла в договорные рамки.
• Существенно снижены затраты на маркетинг и рекламу.
• Заметно повысилась узнаваемость торговой марки.

Внедрение: «АРБ-консалтинг».

По материалам Шестой Практической Конференции «Управляй будущим: закупки, дистрибуция, продажи» (15 июня 2012 г., Екатеринбург).

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.