Решение ТОС для офтальмологической клиники

Автор: Дебашиш Найк, компания «Devocon»
По материалам Делимся опытом» Второй Конференции Международной Ассоциации Практиков ТОС (19-20 мая 2012 г., Москва)

Предыстория проекта

Офтальмологическая клиника (Индия) занимается в основном проведением операций по лечению катаракты. Весь процесс (ОТ) можно разбить на 3 стадии:

1. предоперационные мероприятия (прибытие пациента, оплата/страховка, расширение зрачка, переодевание в операционную одежду);
2. операционная терапия, которая состоит из подготовки к операции (измерение давления, сахара в крови и его стабилизация при необходимости) и собственно операции;
3. послеоперационные мероприятия (наложение повязки, отдых в постели при необходимости, выписка).

Проблемой клиники было нестабильное время всего процесса ОТ: от 45 минут до 5,5 часов. Из-за этого некоторые пациенты были вынуждены долго ожидать своей очереди на операцию после прихода в назначенное время. В то же время, хирурги зачастую простаивали, когда пациент не являлся вовремя или его подготовка к операции занимала больше времени, чем обычно, из-за его индивидуальных особенностей. Все это отрицательно сказывалось на количестве проводимых операций (а значит — и прибыли) и удовлетворенности клиентов.

Заведующий клиники находился в ситуации конфликта: не тратить напрасно время хирурга и приглашать пациентов пораньше — «с запасом», или обеспечить максимально комфортные условия для пациентов, сократив до минимума их время ожидания? Именно заведующий пригласил консультантов. Владелец клиники был настроен скептически, но дал свое согласие при условии, что внедрение не подвергнет клинику ни малейшему риску и не вызовет недовольства у сотрудников.

Решение ТОС

Адаптация решения ТОС для производства на заказ МТО, с последующей интеграцией Lean:

1.   Время операции определяет график хирурга.
2.   Пациентов вносят в расписание согласно этого графика.
3.   Все остальные процессы подчинены времени операции.
4.   Внедряется принцип экспедирования в операционном отделении.
5.   Время цикла каждого процесса сокращается с помощью применения Lean.
6.   Хирург вовлечен в процесс непрерывного улучшения в целях сокращения времени операции без ущерба качеству.

Стратегия

Время ожидания пациента минимально без простоя хирурга.
Необходимо сократить время процесса ОТ до 1,5-2 часов с 2,5-3 часов для 70% пациентов в настоящее время. Фактическое время работы с пациентом составляет 80-90 минут, если нет противопоказаний, повышенного уровня сахара в крови или высокого кровяного давления. Для пациентов с уже расширенными зрачками время составляет 40-60 минут.

Тактика

Внедрить принципы потока, механизм Буфер-Барабан-Канат, управление буферами, POOGI – процесс непрерывного улучшения.

Инъекция 1

Достижение сокращения времени исполнения — первичный показатель деятельности всего персонала операционного отделения, включая хирургов, но не за счет качества лечения.

70-80% пациентов должны находиться во всем процессе ОТ (поступление — предоперационная подготовка — операция — послеоперационный уход — выписка) не более 2 часов. Это дает всего один общий для всего персонала ОТ показатель, в дополнение к показателю качества медицинского обслуживания и работы с пациентами.

Инъекция 2

Размер буфера времени исполнения напряженный, но достижимый.

Вводится концепция Буфера времени исполнения с учетом непрерывного потока пациентов и следующими компонентами:

1. Определение буфера — с момента поступления пациента до момента выписки (поступление — предоперационная подготовка — операция — послеоперационный уход — выписка);
2. Размер (длина) буфера — для начала установлен в 2 часа.
3. Временной статус буфера.
   Если предоперационная подготовка занимает менее 1 часа — зеленый; от 1 до 1:15 часа — желтый; от 1:15 до 1:45 часа — красный. Ответственный за предоперационную подготовку сотрудник наносит соответствующий цветовой код на личную карту пациента. Это является сигналом к действию для ответственного за весь процесс ОТ: если код зеленый, беспокоиться не о чем — этот пациент пройдет процесс вовремя. Если код желтый, нужно проследить, чтобы в дальнейшем не было никаких задержек. Если же код красный, ответственный фокусируется на этом пациенте и отправляет его в операционную как можно скорее.
4. Запуск пациента в систему.
   Барабан — расписание хирурга — составляется на основе среднего времени операции (время, в которое укладывается 80% операций). Время прибытия пациента назначается ровно за 1 час до начала операции по расписанию хирурга. Трудность в том, что не все пациенты прибывают вовремя. Поэтому расписание оперативно модифицируется для улучшения потока. Для защиты барабана менеджер ставит в график немного больше пациентов, чем может обслужить хирург, чтобы барабан никогда не простаивал.

Инъекция 3

Приоритеты в потоке пациентов устанавливаются в соответствии со статусом буфера — цветовым кодом.

Ответственный за ОТ имеет право принимать решение о том, кого направлять в операционную, исходя из медицинских показаний и затраченного предоперационного времени, чтобы все пациенты прошли процесс в течение 2 часов.

Инъекция 4

Наличие определенных видов критического сырья и компонентов находится под мониторингом.

Назначен ответственный за подготовку всего необходимого за 1 день до операции.

Инъекция 5

Причины, по которым пациенты не достигли целевых 2 часов, определяются и анализируются.

Создан процесс определения причин. Заведующий отделением определяет и регистрирует причины по каждому случаю. Раз в неделю персонал ОТ проводит совещание, где обсуждаются эти причины и возможности сокращения времени исполнения ОТ.

Инъекция 6

Врачи и персонал непрерывно учатся, чтобы сократить время процесса.

Хирург — это барабан — и он задает время прохода. Постоянно совершенствуя свои навыки, хирург может увеличить скорость выполнения операции, не жертвуя ее качеством.

Инъекция 7

Работает процесс генерации и внедрения идей по сокращению времени, непосредственно затрачиваемого на действия (touch time).

Для пациента с уже расширенным зрачком время ожидания сокращается. Им можно назначать время прибытия менее, чем за 1 час до операции. Для пациентов, которые нуждаются в дополнительном предоперационном времени для стабилизации давления/содержания сахара, можно найти медицинское решение, которое позволит ускорить стабилизацию их состояния без риска.

Внедрение: немедленные действия

1. Разработать процедуры/инструкции по составлению графика хирургов.
2. Создать процесс обеспечения соблюдения этих процедур/инструкций.
3. Создать показатель — Время прохождения всего процесса ОТ за 2 часа — и измерять его для каждого пациента.
4. Определять причины задержек, выявлять их корневые причины и находить решения.
5. По результатам принятых решений изменять инструкции по составлению графика.
6. Внедрить процесс «экспедирования» и обеспечить его соблюдение.
7. Запустить процесс непрерывных улучшений — работать над привлечением большего количества клиентов, проводить больше операций при тех же ресурсах, увеличить доход и прибыль, снизить затраты без ущерба качеству услуг.

Результаты

Данные о времени исполнения ОТ до и после внедрения

Время Ч:ММ	0:00-0:45	0:45-1:30	1:30-2:00	2:00-2:30	2:30-3:00	3:00-3:30	3:30-4:00	4:00-4:30	4:30-5:00	5:00-5:30
До ТОС	0,7%	3,9%	17,0%	30,1%	18,3%	12,4%	9,8%	4,6%	2,0%	1,3%
После ТОС	3,5%	26,1%	57,0%	2,8%	7,0%	2,1%	0,7%	0,7%	0,0%	0,0%

Первые выгоды от внедрения

1. Сокращение времени исполнения:
   до внедрения ТОС — около 49% пациентов проводили в клинике более 2,5 часов;
   после внедрения ТОС — около 86% пациентов проводят в клинике не более 2 часов.
2. Весь персонал операционного отделения начал работать как одна команда.
3. Улучшение удовлетворенности клиентов.
4. Небольшое количество показателей способствует улучшениям и не создает путаницы.
5. Команда мотивирована на дальнейшие улучшения и видят возможности дальнейших улучшений.
6. Владелец доволен и заинтересовался развитием системы.
7. И так далее…

Какие выгоды может получить любая медицинская клиника от внедрения ТОС

1. Улучшение потока пациентов и сокращение времени ожидания
2. Повышение удовлетворенности клиентов
3. Создание правильных показателей для получения лучших результатов
4. Гармония в системе — мотивированные сотрудники и интеграция отделений
5. Возможность обслуживать больше пациентов теми же ресурсами
6. Повышение уровня предоставления услуг и получение конкурентного преимущества
7. Улучшение финансовых результатов

 

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.