Лин-учет. Существует ли он?

Лин-учетНа нескольких форумах в Интернет идут обсуждения, касающиеся Лин-учета. В них по умолчанию предполагается, что таковой существует. Речь конечно же идет об управленческом учете. Как пишет Википедия, «Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации. Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы». Мы говорим об учете, который позволит руководству принимать верные решения. И раз есть традиционный учет, то должен быть и Лин-учет: ведь на бережливых предприятиях принимаются более верные решения, не так ли?

Для начала сделаем замечание, что традиционный менеджмент ориентирован на результат, а Лин менеджмент ориентирован на процесс. Об этом очень подробно писал Масааки Имаи в книге «Кайдзен». При этом у него почему-то нет ни слова о Лин-учете, или кайдзен учете.

В случае менеджмента, ориентированного на результат, мы начинаем с планирования желаемого результата. Планируем годовой объем продаж, затраты на материалы, человеческие ресурсы, другие затраты и получаем планируемую прибыль за период. Такие результаты всегда содержат в себе финансовые результаты: прибыль, объем продаж, рентабельность, оборачиваемость финансовых средств, оборачиваемость запасов.

Затем составляем план достижения запланированных результатов. Как правило детальный, чтобы ничего не упустить и не поставить тем самым под угрозу наши результаты. При планировании исходим из эффективного использования всех наших ресурсов – для достижения больших результатов по прибыли. В результате таких расчетов наши первоначальные планы по достижению результатов могут быть скорректированы, могут быть установлены промежуточные результаты. С этого момента план становится законом. Потому что он обоснован, базируется на детальных расчетах.

Мы понимаем, что этого недостаточно. Поэтому наши планируемые результаты должны быть декомпозированы по отделам, подразделениям, цехам, бизнес-процессам. Мы стараемся сделать так, чтобы показатели для подразделений и процессов поддерживали наши организационные цели. Производство должно сокращать себестоимость продукции, чтобы обеспечивать прибыль. Оборудование должно иметь высокий показатель по эффективности использования. Чем меньше показатель по браку, тем лучше.

Во время исполнения плана мы уже полностью ориентируемся на показатели подразделений. Наши точки контроля непосредственно совпадают с результатами для подразделений. Мы «спрашиваем за результат, остальное – лирика». Это значит, необходимо обеспечить эффективное использование ресурсов (станки не должны простаивать, люди должны быть загружены). Чем больше простоев, тем меньше прибыль. Чем больше загрузка, тем меньше себестоимость. Чтобы эффективно использовать оборудование, мы увеличиваем партии, мы реже делаем переналадку, мы запускаем заказы на выполнение, как только они появятся. Не удивительно, что производственный цикл растет. График выполнения работ постоянно срывается. Ведь кругом масса случайностей: клиенты меняют свое решение в последний момент, оборудование ломается, инструмент оказывается некачественным, заготовки содержат слишком много брака, у рабочих не хватает квалификации, дисциплина хромает… Короче, план как правило срывается и нам стоит больших усилий его хоть как-то выполнять – мы постоянно заняты решением возникающих проблем.

Что происходит в конце месяца (года)? Мы проводим анализ. Мы приверженцы подхода «управление по целям». Поэтому мы смотрим на отклонения в результатах и анализируем – почему такое произошло. И что мы видим? Объем продаж не достигнут, прибыль значительно ниже, чем по плану, на складе непроданная продукция, при этом значительная часть заказов выполнена не в срок, некоторые клиенты снизили закупки, некоторые вообще ушли.

Мы начинаем искать причины. Как мы это делаем?

Применяем «мозговой штурм» – набрасываем возможные причины и их ранжируем. Выявляем основную. Или используем диаграмму «рыбья кость» – делим предварительно все причины на «крупные кости»: материалы, оборудование, люди, методы. К каждой из «крупных костей» ведут «мелкие кости»: много брака в материалах, некачественное сырье, устаревшее оборудование, несвоевременные ППР, недостаточные мощности некоторого оборудования, неквалифицированные рабочие, сопротивление рабочих изменениям, низкая мотивация персонала, невыполнение стандартных процедур и т.д. Мы выписываем их все. Затем опять ранжирование и определение основных причин. Вероятность, что в результате такого анализа будут обвинены рабочие или руководители отдельных подразделений, очень высока. Вероятность, что будут обвинены поставщики или клиенты или другие неконтролируемые факторы (устаревшее оборудование, бракованное сырье), также немалая. А вот вероятность, что будет найдена реальная причина, не очень велика. Откуда я это знаю? Просто потому, что в следующем временном периоде все повторится, несмотря на найденные причины.

Еще рекомендуем:  Работает ли внедренная вами Лин-система?

В условиях менеджмента, ориентированного на процесс, все обстоит по-другому.
Есть ли финансовые цели у бережливых предприятий? Безусловно. Прибыль. Оборачиваемость инвестиций. Рентабельность. Привержены Лин и Кайдзен даже добиваются лучших результатов по этим показателям.

Но основные точки контроля приверженцы процессного менеджмента видят в другом. В том, как функционируют процессы. В том, как они совершенствуются. Мы понимаем, что если наши процессы будут лучше, то и результаты будут. Без улучшения процессов невозможно достичь больших результатов. Основными показателями являются показатели по процессам – время выполнения операции и качество выпускаемых деталей. Мы обращаем внимание на сокращение потерь в бизнес процессах – незавершенного производства, перепроизводства, излишнего перемещения, лишних движений, перепроизводство, брак. Основные показатели для конкретного рабочего места – время выполнения операции, количество брака и допустимый уровень незавершенного производства.

Для принятия оперативных решений нужна оперативная информация. Если нам нужно предотвращать брак, данные о браке должны поступать оперативно, лучше в момент его появления. Поскольку брак может обнаруживается при дальнейшей обработке, время производственного цикла необходимо сокращать.

Мы понимаем, что процессы улучшают люди. Поэтому очень важно развивать людей – обучать, наставлять и помогать им. А еще уважать их мнение. И мы ставим себе цели по совершенствованию людей. Мы учим их видеть потери в процессах. И мы можем заявить: «Дело не в том, что мы делаем лучшие в мире автомобили. Дело в том, что мы делаем лучших в мире людей». Мы обращаем внимание на мотивацию людей, убираем из нашей системы все, что демотивирует. Например, страх быть наказанным, страх быть уволенным. Мы создаем условия для того, чтобы человек гордился результатами своего труда и качеством выпускаемой продукции: предложения по улучшению рассматриваются и внедряются с благодарностью, менеджмент присутствует на защите предложений по улучшению и внимательно их слушает (сидя на краешке стула и постоянно кивая в знак согласия).

Анализ процессов происходит постоянно. Он направлен на совершенствование процесса. Для этого мы вооружили ВСЕХ сотрудников знанием соответствующих инструментов: семь инструментов качества, пять почему. Результаты анализа тут же превращаются в новый стандарт. Тем самым улучшения становятся источником улучшений по всему заводу. Улучшения идут постоянно, на всех рабочих местах, во всех бизнес-процессах. Нам не нужно ждать конца временного периода, для того, чтобы провести анализ! Нам не нужно собирать совещание ТОП–менеджмента – улучшения делают рабочие!

Мы обращаем внимание на сотрудничество людей: создаем им для этого все условия: кружки качества, группы качества, помещение для кружков качества, совместные праздники.

Существует ли Лин-учет в обычном смысле слова? Нет.

Мы просто улучшаем процессы, а значит сокращаем время производственного цикла, а значит ускоряем поток. А поток готовых изделий – это и есть продажи. И удивительное дело – при таком подходе издержки также сокращаются, причем более эффективно. Правильный результат не гарантирует выбор правильного пути. Правильный путь приводит к лучшему результату.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

14 комментариев “Лин-учет. Существует ли он?

  1. Михаил

    Очень напоминает два полюса земли. А говорить, что один полюс лучше другого, по крайне мере странно. В том и другом подходе есть плюсы и минусы, в том и другом подходе можно достичь успеха или полного провала.

      Цитировать  Ответить

  2. Олег Радикович Мусин

    Странное утверждение. Хотя объяснимо. Для традиционных систем предприятии и мышления руоковдителей, специалистов разного рода: нет бережливых систем предприятий, нет лин проектирования, лин маркетинга, лин учета. И вообще в России нет понятия бережливости, сплошная профанация. А как же таргет и кайдзен – костинг? Или хотябы ФСА и ТРИЗ, или хотя бы учет затрат в ПСЦ в системе АВС?

      Цитировать  Ответить

  3. Виктор Вальчук

    Михаилу: Я вроде бы именно это и написал: не нужно в Лин искать обычного учета. Лин обходится без ОБЫЧНОГО лин учета. И не менее успешно, чем с ним.

      Цитировать  Ответить

  4. Виктор Вальчук

    Олегу Радиковичу: если вы считаете, что Лин-учет существует, то потрудитесь это доказать. Например, дайте определение, его отличие от обычного учета, перечислите – что в него входит. Я считаю, что нет. И сделал попытку показать, что учет обычном смысле этого слова бережливому производству ненужен. Бережливое производство прекрасно обходится без него.

      Цитировать  Ответить

  5. Олег Радикович Мусин

    Добрый, вечер Виктор. То, что вы знакомы с работами Масааки Имаи, похвально, но это для начинающих. Советую почитать других авторов. То что в России нет бережливого производства, точнее бережливых предприятий, а есть фирмы и консультанты эксплуатирующие модную тему, доказывать не надо. А то, что вы понимаете под бережливым производством, то для этого и традиционные методы учета затрат сойдут, согласен.Я и не возражаю. Ответ на ваш вопрос, часть, в первом комментарии. Если вы не поняли, это не мои проблемы.Добрый совет, если вы чего – то не знаете, не надо утверждать…В принципе, я всего лишь это хотел сказать.Лично я обучаю и внедряю лин учет на практике, и многое другое, касательно бережливого предприятия, то чего по вашему и многих других нет.

      Цитировать  Ответить

  6. Виктор Вальчук

    Олег Радикович, вот описание вашей программы:
    «Бережливый управленческий учет и бюджетирование в системе эффективного предприятия или как мотивировать сотрудников на совершенствование и развитие»
    Цель: дать теоретические и практические навыки расчета показателей KPI по методам: CVP- анализа, учет затрат в системе АВС, целевого управления затратами… Понять особенности расчета показателей в системе бережливого предприятия…
    Формат: 70% теория, 30% практика.
    Целевая аудитория: топ – менеджеры и сотрудники финансово – экономических подразделений.
    1. Введение.
    2. Основные методы оценки: затрат, уровня развития и конкурентоспособности предприятия (традиционные).
    3. Виды и уровни развития экономик и предприятий. Социотехнические и технократические системы экономического развития предприятий, общества, государства.
    4. Основные отличия организационно – управленческих структур «массового» и «бережливого» производства.
    5. Таблица показателей оценки эффективности мероприятий по совершенствованию процессов и потоков создания ценности.
    6. Методы и этапы сокращения Потерь (затрат) в финансово экономической подсистеме предприятия в зависимости от каждого этапа развития.
    7. Сокращение ресурсов и затрат подсистемы «Финансы» и предприятия в результате перевода предприятия на социотехническую систему.
    Поучаствуете в деловых играх в аудитории, воспроизводящих реальные производственные проблемы и решения
    В ходе семинара Вы получите практические навыки, которые сможете применить на своих рабочих местах, а также организовать такую работу в своем подразделении и в целом на предприятии.
    Очевидно, что непосредственно “бережливый управленческий учет” вы рассматриваете в пп. 6 и 7 семинара. Правильно ли я понимаю, что под термином “бережливый управленческий учет” вы понимаете сокращение потерь в процессе управленческого учета?

      Цитировать  Ответить

  7. Олег Радикович Мусин

    С добрым утром, Виктор. Мне, конечно, приятно, что вы интересуетесь моими работами, хотя несколько устаревшими.Под бережливым учетом я понимаю учет затрат в потоке создания ценности в семействах продукции. Это после создания “сот” (процессов) по функциям и распределения ресурсов по ПСЦ. Оценки мощности и нагрузки (ритм – такт).Учет затрат ПСЦ в системе АВС (операционно – ориентированный). Показатели: операционные, мощности, финансовые, такие как: ОЕЕ, FTT, KPI…, для ПСЦ.Все затраты – условно постоянные. Бережливый учет в системе бережливого предприятия – это тотальное управление затратами на уровне таргет – костинг и кайдзен костинг. Я предпочитаю ФСА и ТРИЗ.Таргет – костинг – сокращение затрат в конструкторских разработках.Кайдзен – костинг – в технологии производства.Результат – повышение качества продукции и сокращение ВВЗ.В отличие от Альтшуллера предприятие я рассматриваю как социотехническую систему. Методы ТРИЗ на систему предприятия.Результат не только устранение 8 видов потерь, но и повышение качества и надежности продукции.Целевые затраты в ПСЦ от средневзвешенной рыночной цены и целевой прибыли. Если коротко.Поэтому вы пнимаете не совсем полно.

      Цитировать  Ответить

  8. Виктор Вальчук

    Так. Вижу, что действительно бережливый учет опирается на определенный подход. Этот подход разработан вами или кем – то, на кого вы опираетесь? Вы пишете: “Я предпочитаю ФСА и ТРИЗ”. Насколько я знаю, ТРИЗ не входит в инструменты Лин. То есть мы говорим о бережливом учете, разработанном Вами?

      Цитировать  Ответить

    1. Олег Радикович Мусин

      Добрый день Виктор. Извините за задержку с ответом. Был занят. Я говорю о разработанной мной программе ТРиСС (теория развития и совершенствования социотехнических систем). Основные положения можно найти в инете. Бережливый управленческий учет – это неотъемлемая часть программы 5-ти уровневой программы обучения персонала при создании системы бережливого предприятия…

        Цитировать  Ответить

  9. Емелин Андрей Альбертович

    Здравствуйте Уважаемые Авторы и читатели,
    позвольте несколько слов на эту тему. Я не претендую на истину в Ваших рассуждениях, просто отмечу:
    1. Традиционный менеджмент ориентирован на результат, а Лин менеджмент ориентирован на процесс – выдержка из статьи…. И придерживаться одного инструмента в достижении целей было бы нелогично. В одном месте хороши одни, в другом другие, их нужно просто знать и использовать. Граница между ними очень иллюзорна, согласитесь?
    2. Учет изменений производимых с помощью непрерывных улучшений до последнего времени не встречал и это очень огорчало, поскольку все обсуждаемые и в статье и в переписке способы применения в организации не имеют накопления статистики без лишних трудозатрат для определения эффекта от действий любого сотрудника, применяющего эти инструменты.
    Ключевую роль везде играют бизнес процессы. Какие были сделаны выводы:
    Приобретенные навыки оптимизации производственных систем я перенес на процессы управления ставя себе следующие цели http://www.aaemelin.ru/archives/107
    Понимая, что система учета большинства предприятий не предусматривает действий по оптимизации издержек я искал доступные инструменты для этого как точку опоры.
    Все мои поиски были вознаграждены.
    Я нашел разработчика и автора платформы, который за счет на мой взгляд уникального подхода к построению систем управления обладает необходимыми инструментами для применения принципов непрерывных улучшений в организации или группе компаний.
    Главная изюминка этой системы здесь http://www.aaemelin.ru/archives/158 и здесь http://www.aaemelin.ru/archives/231
    Я очень хорошо понимаю, как может измениться вся система управления на предприятии, когда организациям дадут такие инструменты управления. Это решение затрагивает и управление производством и все элементы управленческого учета, управляемые сквозные бизнес процессы и накапливаемая статистическая информация по изменениям в системе управления даст мастерам ТОС действительно актуальные серьезные инструменты управления издержками на предприятии.

    Чтобы остановиться и отметить главное, хочу сказать, что все идет к тому что Лин учет все таки будет и это предложение заменит в будущем системы учета, преподносимые в настоящее время как системы управления.
    А чтобы ускорить появление таких инструментов вероятно потребуется Ваша помощь, если Вы не будете против.
    С уважением к Вам

      Цитировать  Ответить

  10. Олег Радикович Мусин

    Добрый день уважаемые авторы и читатели. Вполне согласен с Андреем Альбертовичем по поводу комплексного применения различных инструментов и методов с целью совершенствования систем. Но предлагаю посмотреть на предприятие с точки зрения эволюции развития систем. Бережливое предприятие – это управление ПСЦ с целью создания большей ценности в продукции для потребителя. Значит в системе предприятия функциональные подсистемы должны быть преобразованы в межфункциональные системы ПСЦ. Это подразумевает:
    – создание “сот” или “производственных ячеек” (процессов) в ПСЦ по семействам продукции,
    – перераспределение и оценка ресурсов по ПСЦ,
    – оценку эффективности производства продукции (услуги), перераспределенными ресурсами,
    – создание КПСЦ вновь созданных систем для выявления и устранения потерь по всему ПСЦ,
    – оцениваем нагрузку и мощность, (такт – ритм)…
    И только после этого применяем инструменты и методы бп и пр. с целью создания равномерного потока. Когда все потоки оценены по трем показателям (операционным, мощностям, финансовым), процесы стабильны, приступаем к созданию системы Канбан, вытесняя ERP и пр. Что я хочу сказать. В мире давно произошла революция. Вместо технических систем предприятий, основанных на несогласованном взаимодействии различных функциональных подразделений, стали внедряться социотехничесие системы предприятий. Социотехнические системы предприятий, совершенствуя системы, преобразовывают функциональные подсистемы в межфункциональные системы ПСЦ в семействах продукции. Родоначальник -Т.Оно. Проблема: Для дальнейшего развития и преобразования технических систем отечественных предприятий в передовые социотехнические системы не выполняются 2 условия. Возможность и Потребность. Возможности консультантов ограничены. Примеры: основная часть в т.ч. и популярных иностранных консультантов занимаются внедрением инструментов и методов бп в подсистеме производство. Потребности, из – за устаревшей методики подготовки менеджеров – отсутствуют. Причина: нет понимания, знаний и опыта организации и управления производством продукции по системам ПСЦ. Вывод: учить надо всех, начиная с собственников и менеджеров…
    На счет методик: методики хороши все, если они применяются комплексно для всех подсистем (производство, маркетинг, проектирование, финансы, планирования, развитие человеческих ресурсов) основаны на здравом смысле и дают нужный эффект и чем шире арсенал, тем лучше: здесь и инструменты и методы бп, и ТОС, и ФСА, и статистики, и ТРИЗ, и АВС…
    Более подробно это отражено в моих работах. Внедряется на некоторых отечественных предприятиях (только где собственник пытается понять, а директор учится со всеми сотрудниками). Адресов не дам. Собственники не хотят уподобляться, ура-бережливцам, тусующимся на всевозможных форумах. Да и сам не тусуюсь.

      Цитировать  Ответить

  11. Емелин Андрей Альбертович

    Олег Радикович, спасибо за очень интересную информацию, я, к примеру, испытываю острый дефицит общения с такими управленцами, а Вы их знаете.
    Ваши слова про “Когда все потоки оценены по трем показателям (операционным, мощностям, финансовым), процессы стабильны, приступаем к созданию системы Канбан, вытесняя ERP и пр.” у меня порождают один вопрос:
    Я иду по пути создания и развития такой системы управления, именно для вытеснения традиционных систем учета, есть и платформа и есть цели к которым мы стремимся. Не хватает понимания обществом и инвестиций в развитие. Если Вы знаете таких управленцев, то необходима синергия в достижении этих целей.
    Управленцы и собственники, которые понимают ценность такой системы на вес золота.
    Может Вы с ними обсудите возможность совместного развития такой системы и мы обсудим это?

      Цитировать  Ответить

  12. Олег Радикович Мусин

    Андрей Альбертович, благодарю за понимание. Мои директора и собственники до меня набили “шишки”, работая с консультантами и фирмами, которые на слуху. Мне они доверяют: у меня опыт работы директором, свои комплексные программы и работы по всем направлениям, продуманные этапы внедрения, хорошие результаты… Я, можно сказать, “человек – оркестр” и авторитет начиная от директора и заканчивая уборщицей. Более того, у меня коммерческое соглашение. “Они – не передают третьим лицам мои программы, не афишируются. Я – не ссылаюсь на них”. Подготовить таких собственников мне стоило не малых трудов, в т.ч. и нервов. Если они не свернут с прописанной мной “дорожной карты” создания бережливого предприятия, в отдельно взятом государстве, то мы с ними добъемся поставленных “совместно со мной” целей.
    В то же время, готов оказать вам содействие в подготовке ваших собственников и менеджеров не вторгаясь в ваше пространство. Мне своих хватает, тем блее давать базовые навыки бп для меня скучновато, хотя зависит от слушателей. Катастрофически не хватает времени на разработку новых методик. То, что мы читаем в переводах о бп известных авторов, честно, слабовато и однобоко, хотя для начинающих пойдет. Плюс переводы не совсем компетентых людей. Хотя они млодцы – готовят среду.

      Цитировать  Ответить

  13. Емелин Андрей Альбертович

    Здравствуйте Уважаемые практики ТОС,
    недавно мы обсуждали эту статью и говорили о наличии системы управления, позволяющей реализовать учет в существующей системе и применять принципы непрерывных улучшений, используя систему автоматизации.
    Термин “система автоматизации” каждый понимает по своему, в данном случае я говорю о системе управления, способной реализовать принципы управления сквозными процессами в инфраструктуре Заказчика, что до настоящего времени многим, и мне в том числе, казалось нереализуемым доступными нам средствами автоматизации.
    Я приглашаю Вас на мастер класс, организованный сообществом BPMS в России, где компания Асис Софт будет демонстрировать возможности построения исполняемых бизнес процессов. Именно исполняемых – с момента формирования процесса в системе.
    Что это означает?
    Это означает, что бизнес аналитик, он же практик ТОС, выявляя некий процесс в организации Заказчика, может его формализовать в системе управления, определить критерии его исполнения, участников процесса, параметры исполнения процесса и запустить процесс в системе.
    Всем заинтересовавшимся в таком подходе к организации построения систем управления с процессно проектным подходом я рад предложить участие в транслируемом мастер классе, который будет проводиться 06.06.2012 в 19-00 по московскому времени. Все детали регистрации для просмотра мастер класса и знакомства с принципами построения системы управления позволяющей реализовать принципы ТОС по прилагаемой ссылке https://aaemelin.wordpress.com/2012/06/04/401/
    С уважением к Вам и Вашему делу,

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *