III Европейская TOCICO конференция "X-файлы". Часть 2.

Рами Голдратт (Goldratt Consulting)Стоит остановиться на выступлении Рами Голдратта. По понятным причинам мне было интересно его услышать. Насколько он является сыном своего отца? Ответ, который я получил – на 100%.
Его доклад был о последних мыслях отца, изложенных под запись в последние дни жизни. Это было введение для новой книги. Сама книга, понятное дело, не появилась на свет. Но это была бы очередная великая книга.
Речь идет о внимании менеджмента, которое в любой компании является ее ограничением. Изложу основные выводы.

Если внимательно посмотреть на круг вопросов, которыми занимается менеджмент, то можно прийти к выводу, что основной управленческий конфликт – противоречие между фокусом на текущие дела и фокусом на завтрашнем дне. Менеджмент разрывается между делами, направленными на достижение стабильности сегодня и ростом компании, направленном на завтра. На самом деле нужно и то, и другое. Если не заниматься текущими делами, мы потеряем стабильность. Если не заниматься ростом, мы проиграем завтра. Неудовлетворительный компромисс между одним и другим и является причиной всех остальных бед компании. Действия, которые мы предпринимаем для достижения стабильности, находятся в противоречии с действиями, которые мы должны предпринимать (предпринимаем) для роста. Что же следует собственно делать, чтобы ОДНОВРЕМЕННО удовлетворить и тому, и другому?
За этим, как всегда стоят наши неверные исходные посылки. Какие в этом случае? Оказывается, обычные человеческие. Во-первых, страх перед сложностью. Этот страх приводит нас к тому, что мы делим свои организации на подсистемы. Это в результате приводит нас к локальным оптимумам. Локальная оптимизация отвлекает наше внимание на несущественные для развития дела. Их же важность с точки зрения сегодняшнего дня – иллюзорна.
Во-вторых, страх неопределенности. Мы ее не любим, а следствие – мы пытаемся все предусмотреть, занимаясь детальным планированием. Нам кажется, что чем больше деталей мы предусмотрим в плане, тем лучше. Конечно же, это не так. Всего не предусмотришь, не спрогнозируешь. Мы зарываемся в деталях.
И в-третьих, мы принимаем конфликты как данность, а потому ищем компромиссные решения. Это приводит нас неминуемо к работе над следствиями, а не над причинами.
Есть ли выход из ситуации?
Голдратт увидел его в следующем. Осознайте, что внимание менеджмента – основное ограничение любой компании, то есть и вашей тоже.
Для концентрации этого внимания одновременно на достижении стабильности и роста, следует:
1. Создать конкурентное преимущество.
2. Капитализировать конкурентное преимущество
3. Поддерживать конкурентное преимущество.

Еще рекомендуем:  Принцип полета и принцип ограничений

Чтобы внимание менеджмента не отвлекалось от этих основных задач, необходимо:
1. Подчинить локальные показатели глобальным.
2. Ввести управление буферами – не притягивать определенность там, где правит неопределенность. Ограничиться достаточной защитой от неопределенности.
3. Решать корневые конфликты без компромиссов.

Ответ же на вопрос – как именно это сделать, уже есть в теории ограничений. Это решения ТОС для управления опереациями, проектами, дистрибуцией, маркетингом и продажами, основанные на управлении потоком.

Отчет о Конференции. Часть 1

Отчет о Конференции. Часть 3

 

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *