Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 15 ответов, 3 участника, последнее обновление 8 лет, 11 месяцев назад сделано
.
-
Сообщения
-
Решил открыть тему в разделе инструменты и практика:
Инструменты — известные 5 шагов Голдратта (кстати, было бы интересно разобраться по ходу что они из себя представляют в сравнении с другими моделями),А практика — это само управление. Но более конкретно — классический менеджмент.
Итак, в классическом менеджменте применяются разделение труда (РТ) и эффект масштаба (ЭМ). Это повышает эффективность работы.
Однако между подразделениями возникают барьеры. И чем глубже РТ, тем выше барьеры.Использую интуицию (ее рекомендует использовать и сам Голдратт) — предполагаю, что ключевой проблемой классического управления являются барьеры между подразделениями, своего рода ограничения.
(Никто не мешает далее построить и ДРК и даже ДТР, если это потребуется.)
Итак, предлагаю использовать 5 шагов для использования интуитивно выявленного ограничения с целью повышения эффективности управления организацией.
ПРИМ. На этом примере можно будет также лучше разобраться с терминами ключевая проблема и ограничение. Поскольку определение терминов без примера — всегда трудно понять.
Владимир, если у Вас есть vision по этому вопросу, не стесняйтесь, предлагайте!
Если нет — спрашивайте конкретные вопросы.
Если у вас возник конфликт между разделением труда и эффективностью труда, всем будет интересно обсудить ваши исходные посылки для каждого элемента тучи. Для меня тут нет конфликта, или какой-то проблемы.[quote=7409]Владимир, если у Вас есть vision по этому вопросу, не стесняйтесь, предлагайте!
Если нет – спрашивайте конкретные вопросы.
Если у вас возник конфликт между разделением труда и эффективностью труда, всем будет интересно обсудить ваши исходные посылки для каждого элемента тучи. Для меня тут нет конфликта, или какой-то проблемы.[/quote]
Хм, Сергей, у меня возникли проблемы —
1. Готового решения нет (иначе сразу бы поделился),
2. Вопросов по конфликту РТ и ЭМ тоже нет — . Напротив, считаю их взаимопроникающими и всегда живущими вместе (или почти всегда).
3. Но это же форумы по по практике и инструментам ТОС.
И вот здесь — огромные проблемы — а именно — проблемы практики — чем глубже разделение труда тем выше эффективность, но одновременно больше проблем взаимодействия.
Я бы и хотел применить 5 шагов Голдратта (5ШГ далее) — то есть инструменты ТОС — к этой ситуации, что пронизывает все все фирмы во всем мире. И любую отдельную конкретную тоже.
Я посмотрел форумы в этой рубрике — здесь топикстартеры предлагают свои проблемы и решения, другие комментируют, помогают, критикуют.
Также точно хотел и я здесь.
Может кто-то применит первый шаг из 5ШГ к обозначенной проблеме. А дальше второй и т.д.Владимир, я не разделяю вашего мнения, что «чем глубже разделение труда тем выше эффективность, но одновременно больше проблем взаимодействия».
Это означает, что это ваша частная ситуация, которая связана с вашим частным опытом.
То есть нет «этой ситуации, что пронизывает все все фирмы во всем мире. И любую отдельную конкретную тоже.»
Различные внутренние политики, используемые в различных компаниях, вызывают конфликты, которые могут породить ощущение глобальной проблемы. Однако, все эти конфликты решаются устранением/изменением тех ошибочных политик, которые их вызвали. Именно этим хороша ТОС. Она помогает найти корень этого конфликта, который в каждой ситуации свой.
Разумеется, есть статистически чаще всего встречающиеся ошибочные политики. Большинство из них было описано еще в первых двух «Целях». Ну и в «Критической цепи», то что касается управления проектами. Не вижу смысла решать абстрактные задачи, не имеющие общего решения.[quote=7421]я не разделяю вашего мнения, что “чем глубже разделение труда тем выше эффективность, но одновременно больше проблем взаимодействия”. Это означает, что это ваша частная ситуация, которая связана с вашим частным опытом.[/quote]
Я надеюсь, что Вы, Сергей, шутите. Поскольку эта глобальная проблема менеджмента вызвала появление таких инструментов, как:
— реинжиниринг,
— процессный подход,
дивизиональне и проектные оргструктуры,
— это также явилось причиной обнаружения и тоже глобального организационно=экономического закона — убывающей отдачи, описанного во всех учебниках Экономикс (могу указать страницы особо популярного) и т.д.
А когда мне приходилось консультировать конкретные предприятия, то там эти глобальные проблемы просто выливались в то, что Петя говорит про Сашу то-то, а Саша считает виноватым Петю.
Есть еще так называемые более узкие проблемы — взаимодействия маркетинга и сбыта, производства и НИОКР (например, наблюдал последнее 16 лет, работая в НИИ, где был опытный завод, а также в командировках на предприятиях разных городов и республик (скажем, в Украине, в Киеве).Владимир, тем не менее, я не вижу конкретной проблемы в этом. То, что кто-то где-то в нашем огромном и быстро изменяющемся мире не успевает вносить в свои внутренние политики соответствующие изменения, не говорит о том, что эти противоречия имеют под собой фундаментальную основу. Наоборот, именно частная интерпретация фундаментальных экономических законов приводит к этим конфликтам.
Именно неверные исходные посылки, стоящие за сторонами конфликта, приводят к такому отношению.
Если позволите, то я попробую описать вашу тучу:Успех компании — эффективность — углублять разделение труда
и
Успех компании — простота управления — не углублять разделение трудаВроде бы конфликт налицо, но вот ведь в чем загвоздка: а есть ли конфликт? Что на самом деле препятствует простоте управления при углублении разделения труда?
Предлагаю Вам конкретизировать тучу и дополнить исходным посылками, чтобы можно было как-то двигаться дальше. И думаю, что уже по ходу её составления станет понятно отсутствие конфликта между эффективностью и простотой управления, или теми целями, которые Вы укажете в туче.
За тучу, Сергей, большое спасибо. Можно начать с нее.
Хотя мне представлялось лучше сразу начать с 5ШГ. Ну, пусть будет другой порядок.[quote=7427]То, что кто-то где-то в нашем огромном и быстро изменяющемся мире не успевает вносить в свои внутренние политики соответствующие изменения, не говорит о том, что эти противоречия имеют под собой фундаментальную основу. Наоборот, именно частная интерпретация фундаментальных экономических законов приводит к этим конфликтам.[/quote]
Так, полагаю, не считал автор Тектологии, в которой много уделено вопросу обнаружения (задолго до Голдратта) ограничения, мешающего системе развиваться.
Богданов (Малиновский) — тот самый автор, вывел дифференциацию — в один из фундаментальных законов развития систем. Он же выявил развитие противоречий по причине этой дифференциации.
Несомненно, РТ = закон фундаментальный, по нему развиваются не только организации, но и природа (это подметил, кажется, Адамецки).Что касается подхода Голдратта на тему конфликтов, то
это отдельная тема, в планах открыть ее обсуждение, но уже в рубрике Общие вопросы, а не прикладные, как здесь. Потому, хотя и считаю позицию Голдратта на конфликты спорной, здесь не стоит ее обсуждать.[quote=7436]Хорошо, тогда с вас пять групп исходных посылок. Пусть будет по 10 на каждую из ветвей.
[/quote]
К сожалению, Сергей, не понял этот коммент — поясните чуть подробнее, пожалуйста. Спасибо.Для решении тучи нужны пять групп исходных посылок. Это позволит исключить неверные исходные посылки, а затем либо позволит разбить тучу, либо найти такое решение, которое не будет противоречить этим исходным посылкам. Это должны быть именно Ваши исходные посылки, которые создают этот конфликт для Вас.
Исходные посылки 1: Для успеха компании требуется эффективность потому что: ____
ИП 2 Для успеха компании требуется простота управления потому что: ____
ИП 3 Для эффективности требуется углубление разделения труда потому что: ____
ИП 4 Для простоты управления требуется не углублять разделение труда потому что: ____
ИП 5 Нельзя углублять РТ и не углублять РТ потому что: ____Однако, я бы всё-таки начал с того, уверены ли Вы в том, что эта туча для Вас существует:
Действительно ли если не углублять разделение труда, то это мешает достижению эффективности?
Действительно ли если углублять разделение труда, то это мешает достижению простоты управления?
Действительно ли невозможно добиться успеха компании без эффективности и простоты управления?Конфликт он всегда в чем-то личный, частный. Он часто основывается на ошибочных исходных посылках, которые как создаются внутри фирмы, так и задаются извне, или же он возникает из неудовлетворительных компромиссов между целями. Тогда конфликт — это просто недостаток знаний, экспертизы и опыта, но никогда он сам не является ограничением. Ограничение существует всегда и в этом нет ничего негативного. Это просто факт. И решение конфликта помогает правильному использованию ограничения, а не расширяет его.
Поэтому еще раз подумайте, какая именно цель, базовые условия для её достижения и используемые средства составляют для Вас эту грозовую тучу. Определитесь со своими исходным посылками, и тогда можно будет попробовать вместе найти решение.
Я согласен с Сергеем: Туча должна отражать ситуацию на конкретном предприятии. Туча «для большинства предприятий», «туча для многих предприятий» может рассматриваться, если мы заметим, что мы ее часто встречаем на предприятиях. Я, например, не встречал еще ни одной компании, на которой бы всерьез рассматривалась дилемма «углублять разделение труда» — «не углублять разделение труда». Ее нет, она скорее всего выдумана. Это означает, что и исходные посылки будут выдуманы. Тогда и найденному решению доверять будет нельзя.
[quote=7439]Я согласен с Сергеем: Туча должна отражать ситуацию на конкретном предприятии. Туча “для большинства предприятий”, “туча для многих предприятий” может рассматриваться, если мы заметим, что мы ее часто встречаем на предприятиях. Я, например, не встречал еще ни одной компании, на которой бы всерьез рассматривалась дилемма “углублять разделение труда” – “не углублять разделение труда”. Ее нет, она скорее всего выдумана. Это означает, что и исходные посылки будут выдуманы. Тогда и найденному решению доверять будет нельзя.
[/quote]
1. Я не спорю, что нужна конкретика. И что при решении проблем нужно рассматривать не «предприятие вообще», а конкретную компанию. Поскольку всегда будут нюансы (даже с точки зрения определенного уровня подготовки например, руководителя). Мне эта точка зрения самому ближе.
2. В то же время есть задачи, которые можно назвать общими. И меня самого сильно удивило нахождение Голдраттом решений «вообще» — в сфере производства, логистики, управления проектами. Более того, работающих решений. В отличие от многих «конкретных» не дающих результаты.
Потому наши расхождения пока считаю чисто техническими.
3. Я, например, не встречал еще ни одной компании, на которой бы всерьез рассматривалась дилемма “углублять разделение труда” – “не углублять разделение труда”.
Полагаю, что никогда и не встретим в чистом виде по целому ряду причин.
Думаю, что действующий директор вообще не поймет о чем речь, если мы зададим ему вопрос — какие у Вас планы — углублять РТ или нет?
Но, однако, как мне кажется, я учусь у Голдратта (в отличие от экспертов, кто уже выучился и углубляет свои знания) — выведению тех явлений, которые на поверхности явно не видны, как явление типа «совещание совета директоров углублять РТ в компании или нет».
4. Однако явление — роста компаний — наблюдаем все. А рост — это возможность углубления РТ.
Также наблюдаем, что из-за снижения управляемости растущих компаний они (руководство разумеется) выбирают, например, дивизиональную структуру — проводят перестройку организации. А о том, что такая перестройка на самом деле есть своеобразное «снижение углубления» РТ (поскольку создаются параллельные структуры в разных бизнес-направлениях) — вряд ли кому из действующих руководителей явно видно, хотя в учебниках по менеджменту это прописано (да кто их помнит эти учебники — суха теория …).
На счет конкретной тучи я вообще ничего не могу сказать по ряду причин —
я предложил применить 5ШГ к обозначенной проблеме (аргументов ее существования я привел, думаю, больше, чем достаточно).
Но готов рассмотреть и другие инструменты — как человек, который не учит, а учится новым для меня моделям.После этих соображений трудно уверовать, что проблемы нет, что она выдумана. Это противоречит истории развития менеджмента.
Я напротив пока (до сих пор) не встречал, чтобы такая проблема оспаривалась.
Полагаю, Виктор, что расхождения у нас носят технический характер. потому могут быть успешно разрешены. Либо коммуникативные — не так просто донести мысль, что в голове. Особенно, если ее восприятию (например моему) мешают старые представления (привожу в пример себя любимого, разумеется).Владимир, а с моей точки зрения, дивизиональная структура организации вовсе не останавливает глубину разделения труда. Напротив, специализация сужается и разделение труда углубляется. Дивизиональное разделение по отраслевому или страновому признаку вызывает углубление разделения труда в обслуживающих подразделениях в соответствии с отраслевыми или со страховыми особенностями.
И в учебниках по экономике именно необходимостью углубления разделения труда (сужения специализации) обычно объясняется создание дивизиональных структур, но одновременно это приводит к упрощению процессов управления разнородными по отраслевому признаку или географически удаленными подразделениями.
Однако я понимаю, что ни разделение труда, ни простота управления сами по себе не могут привести к успеху компании. С помощью логических инструментов ТОС мне приходилось видеть обоснование углубления разделения труда для реальной компании. И это не привело ни в коей мере к снижению её управляемости. Наоборот, эффект был исключительно позитивный. И те же инструменты ТОС в другом подразделении той же компании требовали снижения глубины разделения труда. И эффект был также положительный.
Но сначала было ДТР, туча, инъекция, ДБР, план перехода.Сергей, большое спасибо за дискуссию. Она послужила для меня поводом попробовать написать первый материал для ТОС пипл по циклу Голдратта 5 шагов. Потому завершаю здесь обсуждение — встретимся, когда напишу и если выйдет здесь мой материал.
По поводу глубины специализации — у меня иное мнение, но есть точки соприкосновения — да, скажем, дивизион по продукту — это лучшее знание продукта (тоже специализация).
Правда, лучше бы этих знаний было побольше у специалистов по продукту, чем у директора дивизиона, который больше должен разбираться в менеджменте, чем в продукте.Про дублирование функций (а значит меньшую специализацию) в дивизионах написано много, посмотрите еще раз о недостатках дивизионов.
Скажем — отдел маркетинга до реорганизации 30 человек. Создаем 3 дивизиона — делим 30 человек на 3 — где глубже РТ.
[quote=7448]
Скажем – отдел маркетинга до реорганизации 30 человек. Создаем 3 дивизиона – делим 30 человек на 3 – где глубже РТ.
[/quote]
Конечно глубже РТ в дивизиональной структуре. Попробуйте найти реальный пример и Вы поймете, что РТ углубляется.
Однако, я подозреваю, что Вы думаете, что в отделе из 30 человек функции не дублируются. Обычно это не так. Происходит деление однородной работы между сотрудниками без разделения труда. Так же и в кадрах, и в бухучете, и в других подобных подразделениях.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.