Оставлять ограничение или нет?

[Владимир Токарев]

Спасибо, Сергей, за информацию. Прочитаю — отвечу.

[Владимир Токарев]

[quote=7422](1) оптимизация работы ограничения подразумевает улучшение, рационализацию использования ограниченного ресурса, это есть у Голдратта – у Герби разгрузили рюкзак за счет других детей, (2) на заводе у Алекса Рого установили систему, которая предупреждала попадание брака в автоклав, (3) в “я так и знал” – деньги и полки, освободившиеся из лишних запасов, направили на увеличение ассортимента магазина.[/quote]
1. Я противник, Дмитрий, лишних терминов. У Голдратта есть шаг — развить ограничение (ну, или попросту — расширить). Это здорово отличается от оптимизировать.
2. Убрать Попадание брака У Голдратта — это другой шаг — максимально использовать ограничение (а у вас все оптимизация)
3. Это можно назвать оптимизация — так как этот шаг Голдратт забыл назвать — имеете авторское право на название. Но полагаю, что я также ошибаюсь — это, скорее всего, тоже максимальное использование — эксперты по ТОС подскажут.

[Роман Пантелеев]

[quote=7363]При чтении главных трудов Голдратта (которые упакованы в бизнес-романы),[/quote]

Главный труд Голдратта — это был Viable Vision. Не знаю был ли он закончен. А еще AGI и GS. Бизнес-романы — это маркетинг. Там включены идеи, но лишь в общих чертах.

[quote=7363]Если мы убираем ограничение (Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1), то хорошо это или плохо? Поскольку появится второе ограничение и т.д.
Да, моя версия – ограничение убрать, а затем работать со следующим. Но тогда не верна версия, что отметил.
[/quote]

Все очень просто. Первая книга написана в 80-х. Новая цель в 2000-х. В 80-х Голдратт нащупывал. Шаг за шагом, реализовывал. Присоединились другие сильные консы (например, Шрагенхайм) — обсуждение шло, решения оттачивались. Мой совет: не молитесь на книги. Это общие идеи.

По поводу шага 4. Вы правильно пишите: » У Голдратта есть шаг – развить ограничение (ну, или попросту – расширить).»

Но это просто слова, которые в разных ситуациях значат разное. Вначале внедрения система часто выстроена неэффективно. Ограничением может быть достаточно пустяковая вещь (с полета ген.дира). Неэффективно держаться за это ограничение как за святое. Вы будете просто терять деньги. Поэтому первые ограничения на 4-м шаге будут устраняться. Затем следовать 5-ый шаг, затем 1 и все по новой. До тех пор пока директор не почувствует действительно серьезное ограничение (например, чрезвычайно сложное привлечение квалифицированного персонала, громадные инвестиции в оборудование, …). Зачастую проходит одна-две-три итерации. Чем бизнес крупнее, тем меньше итераций требуется. И вот после этого 4-ый шаг не устраняет ограничние, а «поднимает». При этом поднимается вся система. Т.е. превентивно расшиваются потенциальные ограничения. Ограничение же остается на одном месте. Если давать его расшивать — начнется хаос в планировании, в итоге система будет работать плохо.

По поводу: где держать ограничение внутри или снаружи. Единого решения нет. Я заметил западные компании стремятся держать ограничение внутри. Это позволяет им иметь бОльшую маржу, копаться в клиентах. Они очень консервативно расшивают мощности. Инвестиции работают хорошо. Но это вполне конкретные производственные компании. Если Вы сможете обеспечить лучшую работу инвестиций, держа ограничение снаружи — то в данном конкретном случае, нет смысла дополнительно поджиматься. Еще сильно влияет конкурентная среда. Если конкурентов много — Вы вряд ли сможете держать ограничение внутри — клиенты просто от Вас свалят. Все очень ситуативно. Нет общего решения.

[Роман Пантелеев]

PS Я бы сказал, что смена ограничения — это эволюция системы. Меняется ограничение — меняется система. Поэтому после долгого (годы) удержания ограничения в одном месте, компания может решить измениться. В итоге шаг 4 разошьет ограничение и все переключится на новое

[Sergey Zaytsev]

[quote=7459]По поводу: где держать ограничение внутри или снаружи. Единого решения нет. Я заметил западные компании стремятся держать ограничение внутри. Это позволяет им иметь бОльшую маржу, копаться в клиентах. Они очень консервативно расшивают мощности. Инвестиции работают хорошо. Но это вполне конкретные производственные компании. Если Вы сможете обеспечить лучшую работу инвестиций, держа ограничение снаружи – то в данном конкретном случае, нет смысла дополнительно поджиматься. Еще сильно влияет конкурентная среда. Если конкурентов много – Вы вряд ли сможете держать ограничение внутри – клиенты просто от Вас свалят. Все очень ситуативно. Нет общего решения.[/quote]
Добавлю к этому мои пять копеек, что имеющееся ограничение снаружи часто создано тем, насколько подчинены этому ограничению политики компании, процедуры управления.
И это — очень серьезная проблема. Потому что даже при нехватке спроса виновными делают службы продаж, которые «не могут продать».
Вместо того, чтобы подчинить предприятие процессу продаж, руководители делают всё наоборот.
Ключевое слово — процесс. Если не заниматься улучшением процесса продаж, если не анализировать его, если не внедрять в продажи современные технологии, нельзя будет обеспечить достойного результата в части максимального использования имеющегося ограничения в виде рынка. Все производственные процессы, количественные и качественные характеристики продукта должны задаваться рынком.

[Автор]

Сообщения