Мелкосерийное производство с огромным количеством номенклатуры

Главная Форум Теория ограничений: инструменты и практика Мелкосерийное производство с огромным количеством номенклатуры

В этой теме 20 ответов, 4 участника, последнее обновление  Роман Пантелеев 1 год, 3 мес. назад.

Просмотр 15 сообщений - с 1 по 15 (из 21 всего)
  • Автор
    Сообщения
  • #9591

    Не так давно прочитал книги Э. Голдратта Цель и Цель 2. Заинтересовался применением ТОС у себя на предприятии. Правда не могу определиться с чего начать. Ситуация примерно такая: Небольшое машиностроительное производство. 15 человек заняты в самом производстве. Занимаемся производством машиностроительного крепежа и деталей под заказ. Номенклатура в связи с этим получается просто огромная (порядка 15000 вариантов, из них радикально выделяется примерно 100-200 групп — остальное это разные размеры этих групп. Т.е. например: Болты обычные — 500 наименований, Винты одного вида — еще 250 наименований). У каждого своя цепочка производства.
    С каких-то пор появились заказы которые идут с завидной регулярностью. Хотелось бы перейти с работы под заказ, на обеспечения наличия. НО. Не хватает производственной мощности. Как выяснилось, в теории, в самых трудоёмких операциях дефицита нету (можем за половину месяца сделать месячный объем), но из-за несобранности и постоянного экспедирования заказов работаем не плотно.
    Стал разбираться и искать узкое место… И тут то я запутался. Сначала это было одно место, через месяц совершенно другое, потом третье, пришли новые заказы, работа скопилась в четвертом.
    Каждый кусок производственного цикла по отдельности, можно модернизировать и улучшить его возможности. Это требует вложений. Все части цикла модернизировать не хватит никаких денег. Как быть????? Как организоваться так, чтобы стало понятно где узкое место?
    Осложняет еще вопрос в том, что 70% мест взаимозаменяемы. Потом людей перебрасываем с одного типа работ на другой, начинается полная неразбериха.
    Прошу совета. Куда копать?

    #9594
    Виктор Вальчук
    Виктор Вальчук
    Хранитель

    Выберите в качестве ограничения график сдачи заказов (пока не решились перейти на производство для обеспечения наличия на складе). Введите соответствующий буфер заказа. Запускайте заказы только когда наступает (время запуска) = (дата отгрузки минус время буфера заказа). Это метод «упрощенный барабан-буфер — канат» (УББК). Длина буфера заказа должна быть короче, чем сейчас у вас составляет время производственного цикла заказа. Тем самым вы сокращаете НЗП на производстве и снижаете вероятность появления временных ограничений.

    Ну вообще-то вам надо задумываться о производстве для обеспечения наличия (по крайней мере по ходовым позициям). Вряд ли ваши клиенты готовы ждать, пока вы им произведете болты. Они скорей всего ожидают быстрой поставки. То есть в конце концов у вас появится смешанная система — МTO (производство на заказ) и МTA (производство для обеспечения наличия). Я бы также подумал о предложении вашим клиентам по управлению их запасами на их же складах. Снимите с них головную боль и получите конкурентное преимущество.

    #9595

    Введите соответствующий буфер заказа. Запускайте заказы только когда наступает (время запуска) = (дата отгрузки минус время буфера заказа).

    Немного не могу понять как это должно работать. По сути ограничил выдачу заказов чтобы не перегружать некоторые станки. Но часто бывают такие ситуации как: Заказ еще не скоро сдавать, но определенный тип станков освободился и не может помочь другим (допустим большие станки не могут выполнять очень маленькие детали). И чтобы не было простоя (заказы то всё равно надо делать) я запускаю следующий заказ, что занимает порой заготовительный станок. Или бывает другой вариант: пришло время сдавать заказ, но на нужном станке сейчас предыдущий который еще срочней. Такая ситуация появляется когда один и тот же обрабатывающий центр выполняет две операции по какой-либо номенклатуре и между этими операциями есть еще операции. Получается он первую выполнил, и получит обратно детали на вторую операцию только через день. Другая работа займет его на 3-4 дня. Соответственно эта операция сбивает у него график

    #9596
    Виктор Вальчук
    Виктор Вальчук
    Хранитель

    Введите соответствующий буфер заказа. Запускайте заказы только когда наступает (время запуска) = (дата отгрузки минус время буфера заказа).

    И чтобы не было простоя (заказы то всё равно надо делать) я запускаю следующий заказ, что занимает порой заготовительный станок.

    Вот это и есть типичное заблуждение, которое приводит к увеличению НЗП и производственного цикла. Вы должны исходить именно из сокращения НЗП и производственного цикла (что ведет к вашей надежности), а не из сокращения затрат (чтобы не было простоя). И это в конце концов приведет к сокращению затрат.

    #9597

    Вот это и есть типичное заблуждение, которое приводит к увеличению НЗП и производственного цикла

    Верно. Я это тоже заметил. Да и в книге был пример (когда Алекс сказал начальнику сидящих рабочих занять их, он задумался, помогает ли это ему). Но Я не могу понять одного. Действительно дать добро людям сесть и ничего не делать? Или искать способ обеспечить их заготовками минуя станки которые могут быть перегружены? Просто такая ситуация к сожалению у меня повсеместно. То одни завалены и не успевают, то другие, то третьи.

    #9598
    Виктор Вальчук
    Виктор Вальчук
    Хранитель

    Я вас понимаю. Ситуация может еще усугубляться тем, что есть сдельная оплата труда, каждый отвечает только за свой участок и т.д. Так что просто внедрить ББК или производство для обеспечения наличия мало. Нужны еще элементы, которые ведут к взаимопомощи, самоуправлению и реальному сотрудничеству по поводу общей цели. Тогда люди сами разберутся, как сделать так. чтобы и продукцию в срок выпускать, и не простаивать. Тогда и небольшой простой — не проблема.

    #9599

    Виктор, спасибо вам большое за ответы.

    Нужны еще элементы, которые ведут к взаимопомощи, самоуправлению и реальному сотрудничеству по поводу общей цели.

    Подскажите пожалуйста, где по этому вопросу возможно подчерпнуть информации? Или тут уже вопрос опыта?
    И второй момент, идея Я понял, но кажется не нашел еще как это применить к своему предприятию. Я верно понимаю что если построить дерево текущей действительности, то должно стать понятней? (Мне хотя бы что направление верное?)

    #9600

    Виктор Васильевич все точно и главное по делу говорит. Экспедирование заказов — зло! Делать что-нибудь, лишь бы не стоять — тоже зло, ибо важна не работа как таковая, а возможность немедленно приступить к выполнению работы с высшим приоритетом. Иначе рост НЗП и увеличение простоев (общего срока выполнения). Так или иначе вы придете к работе по смешанной среде МТА + МТО. В текущем моменте можно выделить (на основе статистики) гарантированное количество повторяющихся из месяца в месяц заказов. Эти позиции точно будут в МТА. Пробуйте обеспечить работу ВВК по ним. Чем меньше таких позиций, тем проще понять как это работает. Пусть у них будет пока высший приоритет. Это имеет разумные основания: ожидания клиентов о наличии + выполнимость многих заказов за один цикл производства, и как следствие, меньшее количество телодвижений. Скорее всего у вас проблема и с планированием сроков выполнения работ, они берутся с потолка, по наитию, по опыту, по хотению клиента/продажника и т.д. нужное подчеркнуть.

    Без технологических карт производства каждой детали такие задачи не решаются. Даже если есть варианты сделать Н-ую операцию на станке Х1 за У1 минут или на станке Х2 за У2 минут — это лишь добавляет вариативности по преодолению узких мест. А может как раз помочь выявить то самое «узкое место».

    "Никакие тактические успехи не могут компенсировать стратегические просчеты" (с) Карл фон Клаузевиц

    #9601
    Виктор Вальчук
    Виктор Вальчук
    Хранитель

    Да, правильно построенное ДТР вам может помочь (особенно вашим коллегам) окончательно убедиться, что те заблуждения, которыми вы сейчас пользуетесь (например, запускать заказ, чтобы загрузить всех рабочих), только мешают вам. Самостоятельно научиться делать безошибочные логические построения трудно. Я бы рекомендовал посетить соответствующий семинар и пообщаться с опытным специалистом. Есть еще вариант пригласить такого специалиста к себе на предприятие и проделать эту работу совместно.

    Но если вы уже убеждены, что решение ТОС для управления производством работает, и у вас есть единомышленники, то может вам стоит непосредственно приступить к его использованию? Я бы в этом случае все- таки прослушал соответствующий семинар по управлению производством (открытый или корпоративный). Слишком много ньюансов. Хотя я сторонник первого пути.

    #9602

    Пробуйте обеспечить работу ВВК по ним. Чем меньше таких позиций, тем проще понять как это работает. Пусть у них будет пока высший приоритет. Это имеет разумные основания: ожидания клиентов о наличии + выполнимость многих заказов за один цикл производства, и как следствие, меньшее количество телодвижений. Скорее всего у вас проблема и с планированием сроков выполнения работ, они берутся с потолка, по наитию, по опыту, по хотению клиента/продажника и т.д. нужное подчеркнуть.

    На самом деле попробовал. Но никак не могу экстраполировать на остальные участки. Т.е. станки с ЧПУ у меня работают по этой схеме и выглядит почти всё хорошо. Потому что обрабатывающие не всегда справляются с задачей. И частенько получается что работа на станках с ЧПУ выполняется уже на следующий месяц, в то время как оставшийся цех дорабатывает детали которые еще на прошлый месяц (среди них в том числе и детали со станков с ЧПУ).
    Относительно сроков выполнения работ, на самом деле решено просто. Алгоритм в 1с берет от самой срочной позиции к самой не срочной и распределяет работы по исполнителям. Из этого вырастает нечто вроде диаграммы ганта. Только вот столкнулся с тем, что у меня простои некоторых станков выходят днями с таким подходом. Потому и продолжаем «бегать» по заказам.
    Всем большое спасибо за ответы. Думаю что последую совет, постараюсь обкатать уже вышесказанное, и всё же найти семинары.

    #9606

    Степан, по ощущениям сколько процентов времени станки сейчас простаивают по тем или иным причинам?
    Есть ли из них некая группа (один станок), который делает это ощутимо меньше (почти все время работает)?
    Вы отказываетесь от заказов или берете все, что технологически исполнимо?
    Есть ли сезонность, когда Вы отказываетесь от заказов/поднимаете цены?
    Как Вы обещаете срок исполнения?
    Какой примерный процент сдачи в срок?
    По ощущениям какой процент клиентов (% от общей суммы продаж) отказывается от покупки, узнав срок изготовления или узнав что нет в наличии?
    Есть ли у Вас оборудование с долгой переналадкой, где Вы стараетесь снизить их количество?
    Есть ли у Вас очень дорогое оборудование, которое сложно нарастить?
    Какое оборудование приносит Вам больше всего проблем (Ваше внимание часто оказывается на нем)?

    Из рекомендаций сходу: по моей практике нельзя рабочим разрешать ничего не делать. Пусть прибираются на станке и около. Если у Вас сдельная оплата — переводите на повременно премиальную+бонус. Бонус за выполнение плана. Премии лишается тот кто не выполняет требования системы (обрабатывает не то что требует система, обрабатывает когда должен прибираться и т.д.). Повременную часть получают все.

    #9607

    Роман,

    по ощущениям сколько процентов времени станки сейчас простаивают по тем или иным причинам?

    по ощущениям загружены все. Бывают от силы с 0,5 часа простои, но не часто (2-3 раза в месяц)

    Есть ли из них некая группа (один станок), который делает это ощутимо меньше (почти все время работает)?

    Есть такой. Станка 3 а человек за ними один. Не совсем профильная, но периодически эта операция требуется. Когда очень большой завал, «тонем» по нему. Хотя порой «высасываем из пальца» загрузку, в последнее время это происходит реже, так как задействовали его еще на двух операциях.

    Вы отказываетесь от заказов или берете все, что технологически исполнимо?

    Конечно хочется съесть всё что технологически можем. Только категорию заказов где невозможно заработать (очень маленькие партии работы по которой много операций) мы просто ломим цену до невозможности. (грубо говоря 10 грамм болтов по цене тонны металла)

    Есть ли сезонность, когда Вы отказываетесь от заказов/поднимаете цены?

    Нет, сезонности практически нет. Единственное исключение с 20 декабря (средний рыночный «нормальный» срок — 2 недели) при сдаче до нового года поднимаем цену за срочность.

    Как Вы обещаете срок исполнения?

    Обычно заказ оценивается «навскидку» по времени производства, прикидывается через сколько ориентировочно пойдет в работу. Накидывается «на глаз». Полученный срок, если нормальный даётся сразу, если выходит за максимальный «нормальный» срок (4 недели на среднюю партию), то прорабатывается примерный план как ускорить заказ, и даётся что-то поменьше (частенько тратится время на комплектацию заказа, проверку по качеству, или дополнительные обработки на которые по умолчанию закладывается неделя (реально в кипише и горячке сдать за 2 дня).

    Какой примерный процент сдачи в срок?

    Я думаю что 30% для нас лучший показатель.

    По ощущениям какой процент клиентов (% от общей суммы продаж) отказывается от покупки, узнав срок изготовления или узнав что нет в наличии?

    Производим мы специфичные детали (т.е. целенаправленно того, что не найти в наличии) потому проблем с отсутствием наличия почти нет (0-1 клиент в месяц на маленькую сумму не считается). А вот по срокам (если давать с хорошим запасом) отказываются 60-70% если срок переваливает среднерыночный (не на эту же самую продукцию, а в общем по рынку производства)

    Есть ли у Вас оборудование с долгой переналадкой, где Вы стараетесь снизить их количество?

    Самое долгое — Станки с ЧПУ с автоматической подачей прутка. Переналадка при разных диаметрах 1-2 часа. Группировка по диаметрам позволяет переналаживать (на одном диаметре) за 10 минут. Обычно мы редко это оптимизируем группировкой.

    Есть ли у Вас очень дорогое оборудование, которое сложно нарастить?

    Те же самые станки с ЧПУ. В данный момент нарастили их как могли (2 ед. в лизинге)

    Какое оборудование приносит Вам больше всего проблем (Ваше внимание часто оказывается на нем)?

    Чаще всего это переходящий вымпел. Очень много съедает токарная группа, так как на ней 7 человек, И им регулярно нужно определять что делать сейчас.
    Второй момент это человек на финишных операциях. Сами по себе операции по скорости опережают нашу максимально возможную производительность (т.е. максимум в 7 человек + 2 станка автомата выдадут 1500-2000 деталей), ресурс накатки резьбы ~3000-4000 деталей в смену (без переналадок). Поэтому за ним еще два станка, с такой же производительностью. Но поскольку работа стекается почти вся к нему, требуется очень много руководства чтобы определять что конкретно и в каком порядке делать. (денек без управления почти равно накапливающий завал), любой завал за день «чуткого руководства» разбирается до уровня «а что завтра делать?».

    #9628

    по ощущениям загружены все. Бывают от силы с 0,5 часа простои, но не часто (2-3 раза в месяц)

    Незавершенки визуально много? (Помню Вы писали есть проблема выбора чем заняться.)
    Сколько примерно заказов находится одновременно в производстве?
    Есть ли «длинные» заказы (большие настолько, что делаются от одной до нескольких недель на одном станке)?

    Обычно заказ оценивается «навскидку» по времени производства, прикидывается через сколько ориентировочно пойдет в работу. Накидывается «на глаз». Полученный срок, если нормальный даётся сразу, если выходит за максимальный «нормальный» срок (4 недели на среднюю партию), то прорабатывается примерный план как ускорить заказ, и даётся что-то поменьше (частенько тратится время на комплектацию заказа, проверку по качеству, или дополнительные обработки на которые по умолчанию закладывается неделя (реально в кипише и горячке сдать за 2 дня).

    Правильно ли я понял, что если бы производство полностью простаивало — оно бы могло сделать заказ в среднем за 2 дня?
    Есть ли категории продуктов, у которых это время цикла (при пустом производстве) было бы в несколько раз больше?

    Правильно ли я понял, что если Вы снизите обещаемые сроки (и будете их выполнять) — ощутимо вырастут продажи и производство гарантированно столько не проглотит (ограничение будет 100% внутри)?

    #9629

    Незавершенки визуально много? (Помню Вы писали есть проблема выбора чем заняться.)

    Визуально не так и много. Обычно на каждом станке стоит работы на 1-2 дня. + на станке который отпиливает заготовки еще на пару дней. Исключение: Тот самый дополнительный станок, который то густо, то пусто. Порой там скапливается на недельку работы, но может статься что через эту недельку больше ничего не будет ему.

    Сколько примерно заказов находится одновременно в производстве?

    Изначально кидали всё в работу на что есть металл. При этом скорость пилы (заготовки для почти всех типов станков) быстрей совокупной скорости производства, но не сразу перемалывает. Я думаю где-то позиций 30-40 в работе одновременно.

    Есть ли «длинные» заказы (большие настолько, что делаются от одной до нескольких недель на одном станке)?

    Такие заказы бывают редко. Пару-тройку раз в год. Просто очень большое количество деталей. Обычно такую работу Я «растягиваю» по цеху. Т.е. первый станок сделал задаток, подключился второй, как на втором задаток, подключаю третий…

    Правильно ли я понял, что если бы производство полностью простаивало — оно бы могло сделать заказ в среднем за 2 дня?

    Заказы заказам рознь. На усредненно небольшой заказ думаю у нас бы ушло 2-3 дня + дополнительные обработки (в зависимости от требований) 2-4 дня (делается у подрядчиков, и там срок бывает срывается, потому по умолчанию на них закладывается неделя).

    Есть ли категории продуктов, у которых это время цикла (при пустом производстве) было бы в несколько раз больше?

    Нет. Настолько разительной разницы обычно нет. Единственное что дополнительные обработки частенько съедают больше времени чем ожидаем.

    Правильно ли я понял, что если Вы снизите обещаемые сроки (и будете их выполнять) — ощутимо вырастут продажи и производство гарантированно столько не проглотит (ограничение будет 100% внутри)?

    В данный момент у нас именно такая ситуация. Участвовали в нескольких тендерах, с обязательными сроками, и неожиданно выиграли вообще все тендеры. Работы с самым оптимистичным прогнозом производства больше чем мы можем перемолоть в этот срок. Поскольку объявления результатов тендеров растянулись по времени, умудрились еще работы набрать.
    Не уверен конечно что так сильно ощутимо поднимутся продажи т.к. мы и сейчас почти очень много заказов выигрываем… Но думаю процентов 30-35% наверняка подрастут продажи.

    #9630

    30-40 заказов — это нормально. Можно раз в день проходить по ним указывать приоритеты.

    Длинные заказы надо пилить на много маленьких с нарастающим сроком сдачи.

    По ограничению пока не понятно. Если оно внутри — у Вас должен быть накапливающийся вал сорванных заказов (обычно это в НЗП видно). Если этого нет заказы должны нарастать в ожидающих запуска. Если и этого не наблюдается — Ваши мощности должны смочь справиться с этим спросом.

    В этом случае (как говорил Виктор) делаете график отгрузки заказов. Сегодня принесли заказ — к текущей дате добавляем буфер — получили дату отгрузки. У буфера три зоны. По достижении каждой новой зоны — меняем на заказе в производстве цвет зоны.

    Операторы ориентируются просто: красный самый важный, желтый важнее, зелёный самый не важный. Для одного цвета смотрим номер заказа — меньше — приоритетнее. Срочные заказы запускаются с потреблённым буфером и имеют соотв цвет.

    Работу оцениваем по показателю маржа*дней просрочки. Должно быть равно 0.

    Однако если внутри есть ограничение — такая схема не прокатит. Надо будет иметь два графика — график работы ограничения и график отгрузки. Первый будет составляться накопительно при приемке заказов, второй через добавление буфера отгрузки к графику работы ограничения. Так будет получаться срок для клиента. Затем график работы ограничения выравнивается, график отгрузки не меняется.

    Пока что Вы говорите что ограничение внутри, но я пока не нашёл косвенных признаков. Либо Вы сами притормаживаете запуск в производство, либо ограничения нет внутри.

    В любом случае Вы собираетесь наращивать продажи — ограничение придётся найти и управлять через него.

Просмотр 15 сообщений - с 1 по 15 (из 21 всего)

Для ответа в этой теме необходимо авторизоваться.