Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 51 ответ, 3 участника, последнее обновление 10 лет, 3 месяца назад сделано
.
-
Сообщения
-
[quote=5929]
Кстати тут есть проблема, когда песчано — гравийная смесь влажная (осадки или добыча из воды) песок со щебнем не разделяются образуя смесь, которая по сути является браком и почти не пользуется спросом образовывая горы запасов ощутимые запасы на складе. В этом году часто было сыро и образовалось около 30 тыс.м3. Сейчас гл.инженер пытается решить проблему с помощью установки специальных сит, но результат будет известен не раньше окончания минусовых температур и их опробования на влажном сырье.
А обычно эту смесь рассеивали зимой когда влага застывала и можно было всё рассеять.
[/quote]Поскольку это происходит в высокий сезон, когда у вас наблюдается ограничение мощности, то у вас большие потери прохода. А именно: (30 тыс. кубов) Х (проход с кубометра). Вы могли получить эти деньги, но не получили. Рассеивание зимой еще раз займет ваши мощности. В результате проход потерян. Скорее всего, это чистая прибыль, поскольку мощностей не хватало.
[quote=5930]Сейчас вспомнил, что на других предприятиях обычно нет проблемы разделения влажного сырья на этапе рассеивания песка и гравия, там по технологии как то сразу промывают и на выходе мытый песок и гравий.
Наш инженер говорит, что это дорого и что воздействие воды сильно снижает срок службы агрегатов. Но сейчас после запуска второго ДСК объёмы этой смеси гравия с песком увеличились в разы так как на новый ДСК сырье поступает прямиком с обводнённого карьера, то есть влажное. По моим прогнозам к концу года этой смеси на складе быдет минимум 50 тыс.м.3, которые нужно будет рассеять зимой.
Опять же все убеждены, что промывать сразу нельзя, это дорого и не имеет смысла.
[/quote]Когда я слышу, что все убеждены и смысла нет, я понимаю — тут надо копать! По-моему вам нужно конкретно разобраться — сколько это будет стоить, насколько сократит срок службы оборудования (промывка то будет не всегда работать). И одновременно учесть — насколько увеличится проход.
[quote=5931]
Игорь пишет:
Кстати тут есть проблема, когда песчано — гравийная смесь влажная (осадки или добыча из воды) песок со щебнем не разделяются образуя смесь, которая по сути является браком и почти не пользуется спросом образовывая горы запасов ощутимые запасы на складе. В этом году часто было сыро и образовалось около 30 тыс.м3. Сейчас гл.инженер пытается решить проблему с помощью установки специальных сит, но результат будет известен не раньше окончания минусовых температур и их опробования на влажном сырье. А обычно эту смесь рассеивали зимой когда влага застывала и можно было всё рассеять.Поскольку это происходит в высокий сезон, когда у вас наблюдается ограничение мощности, то у вас большие потери прохода. А именно: (30 тыс. кубов) Х (проход с кубометра). Вы могли получить эти деньги, но не получили. Рассеивание зимой еще раз займет ваши мощности. В результате проход потерян. Скорее всего, это чистая прибыль, поскольку мощностей не хватало. [/quote]
Мощностей не хватало, до запуска ДСК-2, он был в июле этого года. После запуска проблемы с избыточным спросом ушли, а накопившаяся смесь 30 тыс. м3, образовалась в основном от работы ДСК — 2 во втором полугодии, так как она работает с влажным сырьём из обводнённого карьера. Возможно проход был потерян на величину неудовлетворённого спроса на песок, если он имел место быть, после увеличения мощности.
После увеличения мощности ограничение должно было переместится на рынок.
[quote=5933]Про повышение цены на 20%. Как ваши цены будут после этого соотноситься с ценами конкурентов? [/quote]
Я собрал и проанализировал цены всех известных конкурентов.
Сравнивал не только цены на 2014 год, а сравнил расходы потребителей с учётом доставки до города, так как все конкуренты находятся на разном расстоянии. По некоторым конкурентам удалось выяснить ожидаемое повышение цен на будющий год, по каким то взял стандартные 10%, одного привязал к нашим ценам, так как он всегда их копирует.
Приложил файл. Увеличение цен в среднем на 23% при чём на какой то вид продукции больше на какой то меньше.
Наша компания №1 выделена красным.
Ближайший конкурент №3 копирует наши цены, немного ниже за счёт транспортной составляющей (меньшего расстояния) до города. Ограниченный объём.
с №2 конкуренция только по мытому песку. расстояние 110 км.
№ 4 активно лезет на рынок всеми способами в том числе и низких цен. Расстояние транспортировки 100 км. проблемы с дорогами.
№5 расстояние 180 км.
Трудность вашей ситуации в том, что это переходный период. Пока непонятно, в чем ваше ограничение.
До увеличения ваших мощностей Потребители вашего региона наверняка не оставались без вашей продукции, верно? Значит ваша новая продукция (а ее будет на 130% больше) должна будет заменить чью-то продукцию, вполне возможно самого дальнего поставщика. Нужно узнать (если это возможно) — какое количество продукции покупалось у поставщиков, расстояние до которых увеличивало значительно цену. Если это количество превышает ваш дополнительный объем, у вас скорее всего все равно сохранится ограничение мощности. Если ситуация обратная, ваше ограничение — рынок.
Если это сделать не удастся, то останется непонятно, где окажется ограничение. Мне кажется, в этом случае нужно выбрать в качестве ограничения рынок. Если вы ошибетесь, это быстро станет понятным. Ограничение рынком — более тяжелый случай. Тут надо думать о сохранении и привлечении клиентов. Но это как минимум не помешает.
[quote=5939]Трудность вашей ситуации в том, что это переходный период. Пока непонятно, в чем ваше ограничение. До увеличения ваших мощностей Потребители вашего региона наверняка не оставались без вашей продукции, верно? Значит ваша новая продукция (а ее будет на 130% больше) должна будет заменить чью-то продукцию, вполне возможно самого дальнего поставщика. Нужно узнать (если это возможно) — какое количество продукции покупалось у поставщиков, расстояние до которых увеличивало значительно цену. Если это количество превышает ваш дополнительный объем, у вас скорее всего все равно сохранится ограничение мощности. Если ситуация обратная, ваше ограничение — рынок. Если это сделать не удастся, то останется непонятно, где окажется ограничение. Мне кажется, в этом случае нужно выбрать в качестве ограничения рынок. Если вы ошибетесь, это быстро станет понятным. Ограничение рынком — более тяжелый случай. Тут надо думать о сохранении и привлечении клиентов. Но это как минимум не помешает. [/quote]
Спасибо, за анализ ситуации.
Действительно, полезнее всего будет принять что ограничение в рынке. В принципе я тоже сделал такие выводы.
Единственное выход который сейчас просматривается в этом направлении — это открыть два склада в соседних небольших городах — примерно 30-35 км. от нашего карьера. Если расположить склады в пром. зонах в черте городов, они окажутся ближе к конечному покупателю чем карьеры конкурентов и покупка наших инертных станет предпочтительней при тех же ценах по сравнению с конкурентами. Основные продажи будут приходится на частных застройщиков, производителей бетона, тротуарной платки и пр., которые являются самыми привлекательными клиентами в плане того, что не просят скидки на свои мелкие объёмы и покупают за наличный расчёт либо по предоплате в отличие от крупных клиентов — строителей и дорожников.
Идея в том, что если ограничение рынка 350 т.м3, а текущая производственная мощность 530 т.м3 — хотя можно раскачать до 600 без инвест. вложений, то любой произведённый и проданный дополнительно объём можно рассматривать как приращение прибыли равное марже с продаж — то есть цена минус переменные расходы или другими словами проходу.
Хотя переменные расходы и увеличиваются за счёт транспортировки в среднем на 150 руб./ метр куб., при затратах на сырье, гсм, запчасти, эл.эн. и пр. равных 200 руб. и средней цене реализации равной 540 руб/метр куб., проход составит 540-150-200 = 190 руб/м3 и если продать дополнительно хотя бы 150 тыс. метров куб., доведя продажи до 500 тыс.м3, то дополнительный проход составит 28,5 млн.руб. Так как на два склада придётся арендовать и содержать персонал и платить аренду, то операционные расходы увеличатся примерно на 8,5 млн. в год. Итого дополнительная прибыль до налогообложения составит 20 млн. руб.
Проблема в том, что необходимо «продать» это решение менеджменту и собственникам. А чтобы это сделать нужно проработать всё в комплексе.
Вот как я себе это представляю.
1 Пересмотрю и если необходимо переформулирую все НЖЯ для текущей ситуации на предприятии
2 Пересмотреть ДТР
3 Составить грозовую тучу с корневым конфликтом, может быть ещё тучи для каждого НЖЯ?
4 Решение конфликтов, изменяющие политики предприятия
5 Решение расширяющее объёмы продаж, увеличивающее прибыль.
Но как это всё сделать слабо представляю, так как книжки читать это одно, а делать совсем другое.
Поскольку мы договорились, что ограничение на рынке, и вспоминая о пяти фокусирующих шагах,
2-й шаг — это решить, как максимально использовать ограничение.
3-й подчинить все процессы этому решению
4- расширить ограничениеВ этом плане вот эти мысли считаю совершенно правильными:
[quote=5940]
Единственное выход который сейчас просматривается в этом направлении — это открыть два склада в соседних небольших городах — примерно 30-35 км. от нашего карьера. Если расположить склады в пром. зонах в черте городов, они окажутся ближе к конечному покупателю чем карьеры конкурентов и покупка наших инертных станет предпочтительней при тех же ценах по сравнению с конкурентами. Основные продажи будут приходится на частных застройщиков, производителей бетона, тротуарной платки и пр., которые являются самыми привлекательными клиентами в плане того, что не просят скидки на свои мелкие объёмы и покупают за наличный расчёт либо по предоплате в отличие от крупных клиентов — строителей и дорожников.Идея в том, что если ограничение рынка 350 т.м3, а текущая производственная мощность 530 т.м3 — хотя можно раскачать до 600 без инвест. вложений, то любой произведённый и проданный дополнительно объём можно рассматривать как приращение прибыли равное марже с продаж — то есть цена минус переменные расходы или другими словами проходу.
[/quote]
Это действия из 4 шага — расширить ограничение. Вы предлагаете Предложение Ценности для привлекательного сегмента. Это абсолютно верно, и имеет смысл подумать о ПЦ для других сегментов. Ваше Предложение строится на ДОСТУПНОСТИ. Может быть вы правы. А может, нет. Что, если доступность — это просто легкость найти информацию, легкость заказать и СКОРОСТЬ доставки? Тогда ведь не очень важно — откуда привезут, главное — БЫСТРО? То есть, я клоню к тому, что нужно ТОЧНОЕ знание корневой проблемы конкретного сегмента рынка, что бы построить ПЦ. Тучи в вашем случае нужно строить не для предприятия, а для сегментов рынка!Но что с шагами 2 и 3? Они очень важны. Они о том, что ни в коем случае нельзя допустить потери существующих клиентов.
Я посмотрел на соотношение цен, и не заметил, чтобы ваши цены как то значительно превышали цены конкурентов. По- моему, они на уровне. Что вы можете предложить, чтобы те клиенты, которые готовы у вас покупать, купили именно у вас? И что нужно перенастроить внутри компании, чтобы это обеспечить?Вы встречались с существующими клиентами. Подумайте, о каких проблемах они говорили, кроме цен? По — моему, одним из элементов должно быть обеспеченность материалами в горячий сезон. У них должны быть какие то проблемы, связанные с этим. Как они их решают? Может быть, им приходится делать запасы? Теперь (при увеличении мощностей) у вас есть возможность решить проблемы со скоростью доставки и с НАЛИЧИЕМ материалов, даже в высокий сезон.
Итак, я вам предлагаю разделить ваших клиентов и сегменты и для каждого сформулировать его нежелательные явления, связанные с потреблением материалов (ваших и ваших конкурентов). Далее вы построите тучи для них, и предложите решение, которое «разбивает» эти тучи. Эти предложения наверняка потребуют от вас каких-то перестроек во в ваших внутренних политиках (например, обеспечит высокое наличие и высокую скорость доставки в высокий сезон).
[quote=5941]Но что с шагами 2 и 3? Они очень важны. Они о том, что ни в коем случае нельзя допустить потери существующих клиентов. Что вы можете предложить, чтобы те клиенты, которые готовы у вас покупать, купили именно у вас? И что нужно перенастроить внутри компании, чтобы это обеспечить?[/quote]
[quote=5941]2-й шаг — это решить, как максимально использовать ограничение.[/quote]
Думаю, максимально использовать ограничение, в данном случае — это максимально продавать тем клиентам, которые уже существуют, а реализовать можно расширив ассортимент выпускаемой продукции. Подумать как расширить по выпускаемым фракциям, так же есть ли возможность выпускать продукцию разного качества.
[quote=5941]3-й подчинить все процессы этому решению[/quote]
На этом этапе появятся простои на перенастройку оборудования (в основном замена сит) и организацией дополнительных складов под новые виды продукции. Для этого понадобится многое перенастроить внутри компании, даже не представляю получится ли убедить менеджмент, который будет в этом видеть только затраты по простоям из-за переналадок и затраты от дополнительных работ на складе.
[quote=5941]Итак, я вам предлагаю разделить ваших клиентов и сегменты и для каждого сформулировать его нежелательные явления, связанные с потреблением материалов (ваших и ваших конкурентов). Далее вы построите тучи для них, и предложите решение, которое «разбивает» эти тучи. Эти предложения наверняка потребуют от вас каких-то перестроек во в ваших внутренних политиках (например, обеспечит высокое наличие и высокую скорость доставки в высокий сезон).[/quote]
Информации по рынку недостаточно для формулирования на 100 % реальных НЖЯ клиентов, но смысла откладывать с этим нет, поэтому буду работать с тем что есть.
Клиентов компании можно разбить на 6 групп. Ниже привожу потребление по убыванию.
1 Производители товарного бетона
2Производители железно — бетонных изделий
3Частные застройщики
4Дорожно — строительные организации
5Строительные организации
6Прочие организации для собственных нужд
1 На счёт первой группы могу сказать, что были проблемы с наличием некоторых видов продукции до запуска второго ДСК, платежеспособная группа покупателей.
2 У производителей ЖБИ с платежеспособностью похуже. Их интересует ассортимент в более широком диапазоне по фракциям в силу технологических особенностей заливки бетоном разных по форме изделий.
3 У частных застройщиков может быть проблема с доставкой в необходимом объёме (малом) и поиском нужной информации, здесь транспортная составляющая играет важную роль, так как в основном используют наёмный транспорт, поэтому дешевле довезти откуда поближе.
4 Для дорожников играют роль качество продукции и отсрочка платежей. Они в основном выполняют гос заказы, с обязательствами по качеству, срокам и по самой низкой цене по торгам. В дополнение ко всему с поступлением бюджетных денег часто возникают проблемы даже после сдачи объектов. Постоянный дефицит оборотных средств, желание сэкономить на всём и получить материалы с непонятной отсрочкой.
5 Строительные организации в основном имеют собственные производства инертных материалов и берут когда не хватает своих мощностей то есть в высокий сезон.
6 Прочие организации приобретающие для собственных нужд, так же покупают там где поближе и подешевле в основном в высокий сезон. Хорошая платежеспособность.
Попытаюсь теперь сформулировать НЖЯ.
1 Трудности с приобретением инертных в высокий сезон.
2 Ограниченность ассортимента, дефицит оборотных средств
3 Высокая транспортная составляющая.
4 Хронический дефицит оборотных средств.
5 Нехватка своих мощностей в высокий сезон
6 Необходимость экономии на материалах так как строительные сметы и расходы обычно неоднократно урезаются.
Посмотрите пожалуйста в правильном ли направлении я двигаюсь?
Да, я думаю направление верное. Только НЖЯ надо по правилам формулировать. Например, в них не должно быть причинно — следственных связей. Мы в соседней ветке про продажи матрасов это подробно обсуждали. По -моему, у вас все должно получиться, если убедите производственников. Переналадки не потери, если мощности простаивают.
Перечитал ветку по мебель, очень полезно. Буду благодарен за подобные своевременные отсылки к материалам.
НЖЯ клиентов:
1. Нехватка инертных в высокий сезон.
2 Дефицит оборотных средств.
3 Недостаточная обеспеченность своими мощностями.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.