Lean — глобальные и локальные показатели

Автор: Д-р Тед Хатчин (Ted Hutchin) Недавно я разговаривал с одним старшим менеджером. Тот рассказал мне, что очень преуспел в повышении производительности своей компании. Он пояснил, что Lean (бережливое производство) было движущей силой, и что использование карты потока создания ценности (Value Stream Mapping — VSM) выявило широкий круг проблем и вопросов, которые требовали внимания. В …

Двигатели дисгармонии. Часть 2

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell) Окончание. Начало статьи здесь. Совещания, проклятые совещания! Говорим ли мы об официальных совещаниях, групповых обсуждениях или неформальных встречах, когда люди просто остановили вас в коридоре и начали обсуждать какой-то предмет, у них всех есть общее: все согласны, что мы тратим на них слишком много времени. Огромная трата времени, которое никто …

Двигатели дисгармонии. Часть 1

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell) Может ли менеджер действительно мотивировать других? Это важный вопрос, особенно в сегодняшние трудные времена. Существует одна мыслительная школа, которая считает, что мотивация является ответной реакцией человека, причем сознательно им выбранной. Представьте, что менеджер предлагает двум членам команды поездку на международное спортивное мероприятие, если проект, над которым они работают, будет успешно …

В поисках реальных изменений

Авторы: Алекс Найт и Микаэла Реббек (Alex Knight and Michaela Rebbeck) Предлагаем вашему вниманию беседу Алекса Найта и Микаэлы Ребек с доктором Элияху Голдраттом о его бизнес-романе «Необходимо, но недостаточно» (известен также как «Цель-3»), бросающему вызов традиционному бизнес-мышлению. Элияху Голдратт является создателем Теории ограничений (TOC) и автором бизнес-бестселлеров «Цель», «Дело не в везенье», «Критическая цепь» …

Мотивация по Демингу

Источник: The Deming Institute Наша мотивация невероятна интересна. Я работал над этой темой в течение нескольких лет и считаю ее удивительной. Наука действительно удивительна. И немного ненормальна! Мы не так легко поддаемся манипулированию и не столь предсказуемы, как вы могли бы подумать. Существует великое множество невероятно интересных исследований. Я хочу привести вам пример, который подвергает …

Доктор Деминг: удовольствие от работы, счастье и высокопроизводительная организация. Окончание

Одним из величайших мифов мотивации является то, что деньги не мотивируют. Почему-то я всегда слышу это от человека, который получает больше всех денег в организации. Это чушь! Справедливо предположить, что каждый человек мотивирован, чтобы быть счастливым [и зарабатывать больше денег]. Тогда возникает вопрос: «Делают ли деньги счастливее?».

Доктор Деминг: удовольствие от работы, счастье и высокопроизводительная организация

Доктор Деминг любил повторять, что каждый сотрудник должен получать удовольствие от работы, что приводит к улучшению качества и высокой производительности организации. Исследования счастья позитивной психологией поддерживают его интуицию. Счастье работников хорошо согласуется с высокой производительностью организации.

Вы не можете обеспечить существенный рост акций?

Автор: Рудольф Г. Буркхард Вы не можете обеспечить существенный рост акций? Проверьте свои парадигмы! Руководители вынуждены проводить много времени в поиске и изучении новых, более эффективных решений по управлению бизнесом. Они знают о необходимости управлять своим бизнесом как системой, но обычно не делают этого, потому что испытывают недостаток в необходимых инструментах. Пять фокусирующих шагов Голдратта …

Я в одиночку?

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell) На своем последнем открытом семинаре Эли Голдратт спросил аудиторию (он часто так делал): «Кто прочел мою книгу «Цель?». Таких оказалось приблизительно 80%. Тогда он задал другой вопрос: «У кого из вас хватило храбрости реализовать это?». Осталось приблизительно 15%. Эли наугад выбрал из них одного человека: «Скажите, мы с вами когда-либо …

Люди сопротивляются изменениям?

В 1959 году журнал Product Engineering опубликовал маленькую статью Е.Ф. Борича (EF Borisch), менеджера по продукции компании Milwaukee Gear Company, под названием «50 причин, почему мы не можем ничего изменить», в которой он предложил умную и интересную коллекцию возражений и причин, чтобы не браться за работу по изменению текущей ситуации [для достижения реального прогресса]. Вот лишь несколько пунктов из его списка. Причина № 1: «Мы никогда не делали этого раньше». Причина № 4: «Мы уже пробовали это раньше». Причина № 13: «Наши конкуренты так не делают». Причина № 15: «Наша компания уникальна». Причина № 37: «Мне это не нравится». Причина № 40: «Это надо хорошенько обдумать». И, наконец, причина № 50: «Это невозможно».