Как зарабатывать деньги в кризис

Автор: Руди Буркхард Компании должны быстро и легко находить решения, как зарабатывать деньги сегодня, и принимать долгосрочные стратегии на длительный срок. Ситуация Почти все отрасли, вероятно, будут сталкиваться со снижением спроса из-за текущего экономического и финансового кризиса. Как это часто бывает, производство не замедляется так же быстро, как пересыхает спрос. Компании по всей цепи поставок …

Когда светофор бесполезен

Автор: Николай Баранов В этой статье речь пойдет о динамическом управлении буфером (DBM). В теории все выглядит просто замечательно: красивые слайды от завода до потребителя рисуют красочную картину вселенского изобилия при минимальных затратах. Но дьявол, как известно, кроется в деталях. Ровно по тем же причинам, по которым планирование выводят на самый верхний уровень агрегации спроса, …

Меньше запасы — лучше обслуживание

Автор: Джерри С. Хан (Jerry C. Hahn) Сократить запасы и улучшить качество обслуживания клиентов? Вы серьезно? Как можно рисковать, уменьшая запасы в условиях непредсказуемого спроса клиентов и аварийных заказов каждый день? Вы знаете из своего опыта, что очень часто у вас нет некоторых наименований. Но они есть на другом складе, недоступном ни вам, ни вашим …

Это не очевидно! Справится ли DBM?

Автор: Алехандро Сеспедес (Alejandro Cespedes) Насколько динамическое управление буфером (DBM) действительно может справиться с повышением спроса? Давайте предположим, что вы внедряете Теорию ограничений в компании «Кристи», которая владеет шестью магазинами по продаже мужской и женской обуви. В каждом магазине поддерживается около 1000 наименований (SKU) товара. Все шесть магазинов находятся в одном городе и не более, …

Проблема балансировки спроса и предложения

Автор: Алан Барнард (Dr. Alan Barnard) Диаграммы суммарного (кумулятивного) потока (Cumulative Flow Diagram – CFD) позволяют находить узкое место в любой системе, а также предоставляют простой механизм раннего оповещения и обеспечивают понимание причины, по которой буфер входит в «красную зону». Чтобы гарантировать, что организация, цепь поставок или даже целая страна сможет надежно удовлетворять спрос, необходимо …

Что доказывает «пилот»?

Автор: Генри Ф. Камп (Henry F. Camp) Внедрение совершенно нового подхода к логистике и управлению запасами может быть пугающе сложной задачей. Наши клиенты, как правило, не могут предвидеть все последствия перехода своей цепи поставок от выталкивания к вытягиванию. Перед тем как окунуться с головой, мы сначала предлагаем с помощью пилотного проекта («пилота») проверить концепцию в …

Это не очевидно — слишком много зеленого!

Автор: Алехандро Сеспедес (Alejandro Cespedes) Представьте, что вы работаете консультантом по Теории ограничений на небольшом заводе по производству обуви. С помощью обычного Excel вы уже внедрили решение МТА (для обеспечения наличия товара), и теперь оно дает очень хорошие результаты. Завод ежедневно выпускает все, что было потреблено за день, что позволяет уменьшить запасы при одновременном улучшении …

Практическая реализация производства на вытягивающей основе

Источник: Vector Consulting Group Усилия пионеров повышения эффективности производства, великих Генри Форда и Таичи Оно, оказали глубокое влияние на автомобильную отрасль. Реализации их идей можно увидеть на большинстве современных производственных предприятий. Форд перешел от методов кустарного производства к массовому производству с использованием поточной сборочной линии, что позволило собирать машину всего за 81 час! Сделав свой …

Как стать любимым поставщиком

Источник: Vector Consulting Group Поставщики автомобильной промышленности утверждают, что они выполняют в срок более 90% заказов ОЕМ-производителей каждый месяц. OEM-производители, однако, жалуются, что их поставки очень ненадежны. Прежде чем мы примем чью-либо сторону, давайте посмотрим на то, как взаимодействуют эти две структуры. В конце предыдущего или в первую неделю текущего месяца OEM-производители (ОЕМ) составляют ежемесячный …

Сила доступности

Источник: Vector Consulting Group Компания, чья доля на рынке составляет менее 15 процентов, прогнозирует рост продаж, пропорциональный росту рынка. Кажется, все верно? Но разве это не любопытно? Почему компания не стремится к гораздо большему росту, скажем, в два раза? Ответ, как правило, такой: «Есть предел спроса на нашу продукцию». Но если это так, то почему …