Антихрупкость с точки зрения ТОС

Блог Эли Шрагенхайма

Антихрупкость (antifragile) – термин, придуманный Нассимом Талебом для понимания неопределенности. Он направляет нас к пониманию того, как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть направлена в нашу пользу, чтобы сделать нас сильнее, а не снижать качество нашей жизни. Талеб делает акцент на преимуществе, которое мы можем получить, когда выгода очень велика, а потеря – относительно мала и легко переносима. На самом деле есть несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить шансы на большой выигрыш при одновременном снижении шансов на неудачу. Общая идея заключается в том, что изменчивость можно сделать положительной и полезной, если вы ее хорошо понимаете.

Хотя очевидно, что концепция антихрупкости очень сильная, у меня есть две оговорки. Во-первых, невозможно стать полностью антихрупкими. Мы, люди, очень хрупкие из-за множества неопределенностей, которые влияют на нашу жизнь. Мы не можем воздействовать на каждую из них так, чтобы выиграть. Например, всегда есть риск погибнуть в результате террористического акта, дорожно-транспортного происшествия или землетрясения. Организации, маленькие и большие, также являются хрупкими без какого-либо действенного способа противостоять всем потенциальным угрозам. Таким образом, хотя стремление стать антихрупкими к воздействию определенных причин добавляет большую ценность, это невозможно для всех источников неопределенности.

Другая оговорка заключается в том, что осознание того, что мы получаем гораздо больше от выгод, в то время как мы теряем относительно немного от потерь, все же требует особой осторожности, поскольку накопление слишком большого количества мелких потерь все еще может убить нас. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие боли не накапливаются до одной большой боли, но это не всегда так. Конечно, не тогда, когда речь идет о деньгах, потерянных за один период времени. Таким образом существует постоянная необходимость в измерении нашего текущего состояния, прежде чем мы начнем игру, где потенциальные выгоды намного больше, чем потери.

В этой статье основное внимание уделяется влиянию концепции антихрупкости и связанной с ней информации на управление организацией. Мы не будем рассматривать личное воздействие или влияние макроэкономики. Цель состоит в том, чтобы узнать, как общие идеи приводят к возникновению практических идей в организации.

Есть несколько интересных параллелей между Теорией ограничений (ТOC) и идеей, лежащей в основе антихрупкости. Голдратт стремился сфокусироваться на направлениях, где результаты намного превосходят естественный шум окружающей среды. TOC использует несколько инструментов, которые выглядят не просто надежными, но также используют неопределенность для достижения все большей и большей цели.

Коммерческая организация хрупка, прежде всего, своим финансированием предстоящих краткосрочных действий. Накопленные краткосрочные убытки могут довести до банкротства. Обычно потери и прибыль накапливаются по периодам времени, и их колебания относительно невелики. Внезапные огромные увеличения прибыли очень редки в деятельности организаций. Это может произойти, когда проходят, например, испытания новых лекарств или революционных технологий, тогда успех или неудача оказывают очень сильное и непосредственное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, это означает очень существенные инвестиции, поэтому потери тоже немаленькие. Выгода может быть намного выше, в 10 или даже в 100 раз, но такой большой успех должен предполагаться на ранней стадии процесса с очень низкой вероятностью. Таким образом, с точки зрения организации, количество неудач таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или эта организация является стартапом, который учитывает вероятность провала.

Где я не согласен с г-ном Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. Способ, которым Талеб преподносит непредсказуемость, вводит в заблуждение. Правда, мы никогда не сможем предсказать случайное событие, и мы никогда не можем быть уверены в успехе нового предприятия. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные предварительные действия повышают шансы на успех и уменьшают шансы на провал.

Одно из любимых высказываний доктора Голдратта, фактически одно из «столпов ТОС», звучит так: «Никогда не говори – я знаю», что немного похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт вовсе не имел в виду, что мы ничего не знаем. Речь о том, что, хотя мы оказываем большое влияние на то, что мы делаем, мы никогда не должны предполагать, что знаем все. Я согласен с Талебом в том, что компании, которые устанавливают для себя точные цифры, которых нужно достичь в будущем, иногда в течение многих лет, стреляют себе в ногу.

Я рискну предложить понятие «ограниченной предсказуемости», которое могут использовать люди и, конечно, руководство организаций. Более общее утверждение звучит так: «У нас всегда есть только частичная информация, и все же мы должны предпринимать действия на ее основе».

Существуют способы увеличить вероятность очень больших успехов вместо провалов и тем самым достичь хорошего роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Недостатки в случае неудачи могут быть значительными, но недостаточно большими, чтобы поставить под угрозу существование организации. Одним из ключевых инструментов оценки потенциальной ценности новых продуктов / услуг / технологий являются Шесть вопросов Голдратта, которые направляют организацию к поиску устранения нескольких возможных причин провала, но, конечно, не всех.

Добавьте к этому Экономику прохода, недавнюю разработку Учета прохода, которая помогает проверять краткосрочные потенциальные результаты различных вариантов действий, включая тщательное рассмотрение мощностей. «Экономика прохода» – это также название новой книги Шрагенхайма, Кэмпа и Сурасе, которая, как ожидается, будет опубликована в мае 2019 года. В ней подробно рассказывается о том, как оценить возможный диапазон влияния на прибыль отдельных идей и совокупное влияние нескольких идей, учитывая ограниченную предсказуемость.

Буферы обычно используются для защиты обязательств перед рынком. Первоначальная цель – обеспечить своевременную и полную поставку заказов. Способность выполнять свои обязательства по поставкам является преимуществом перед конкурентами, которые не могут это сделать. Клиент, в свою очередь, тоже может поддерживать надежные поставки своим клиентам. Таким образом, на самом деле буферы служат для извлечения выгоды из присущей цепи поставок неопределенности.

Но буферы также обеспечивают гибкость, которая является еще более сильным средством для получения выгоды от неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие возможность быстрого краткосрочного увеличения мощности для получения дополнительной прибыли, позволяют организации использовать рыночные возможности – получать заказы, которые без буфера будут потеряны. Использование многопрофильных специалистов – это аналогичный буфер с аналогичным преимуществом.

Пока мы говорили об оценке рискованных возможностей с их потенциальными большими выигрышами по сравнению с потенциальным провалом, и попытках увеличить как сам выигрыш, так и вероятность его реализации.

Есть и другая сторона существующей хрупкости: борьба с угрозами, которые могут потрясти или даже уничтожить организацию.

Некоторые угрозы разрабатываются вне организации, например, санкции против других стран, новый конкурент или появление прорывной технологии. Но большинство угроз являются прямым результатом действий или бездействия организации. Так они включают в себя глупые шаги, например, покупка другой компании, после которой оказывается, что купленная компания не имеет никакой ценности (как это случилось с Teva). Большинство угроз представляют собой относительно простые ошибки, недостатки существующих парадигм или недостающие элементы в определенных процедурах, которые вместе со статистической случайностью (или «черным лебедем») наносят огромный ущерб.

Как нам бороться с угрозами?

Если руководство знает о такой угрозе, то для этого необходимо создать контрольный механизм, способный не только определить, когда угроза возникает, но и предложить способ борьбы с ней. Такое отношение к угрозам повышает надежность организации, но не обязательно снижает ее хрупкость, если из новых уроков не делаются выводы.

Но очень много действительно опасных угроз нельзя предвидеть, и это делает организации довольно хрупкими. Способ борьбы с хрупкостью должен заключаться в том, чтобы набраться смелости и выделить неожиданный сигнал или событие и уметь анализировать его таким образом, чтобы выявить изъян в существующих парадигмах или процедурах. Когда такие уроки извлекаются, это определенно обращение неопределенности в свою пользу. Основное влияние заключается в том, что организация становится сильнее благодаря извлеченным урокам. Дополнительное влияние имеет место, когда организация учится учиться на собственном опыте, что делает ее более антихрупкой, чем просто сильной.

Идеи антихрупкости должны сочетаться с другими идеями, которые приспособлены для управления организациями и имеют эффективные инструменты для принятия превосходных решений в условиях неопределенности. Инструменты Tеории ограничений отлично делают именно это.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.