Lean для умственного труда

Lean для умственного труда

Производственная система Toyota, возможно, является самым важным изобретением для производственных предприятий после конвейера Генри Форда. Она породила многочисленные подходы к повышению эффективности производства, все они основаны на одних и тех же принципах: неустанное внимание к деталям, стремление экспериментировать на основе полученных данных, а также вовлечение работников в постоянную работу по повышению эффективности и ликвидации потерь на рабочих местах. Эту коллекцию идей часто называют «Lean» («Бережливое производство»). Сегодня большинство компаний-производителей и некоторые компании из сферы услуг пожинают плоды Lean.

Но попытка применить подходы Lean к умственному труду оказалась удручающе сложной. Принято считать, что умственный труд не поддается принципам Lean, потому что, в отличие от сборки автомобилей, он не повторяется и не может быть однозначно определен. Представьте сотрудника банка, принимающего решение о предоставлении кредита, инженера, разрабатывающего новый продукт, или социального работника, решающего, безопасна ли среда для жизни ребенка. В каждом случае работа включает в себя опыт и суждения, которые в значительной степени зависят от неявных знаний, скрытых в голове работника.

Тем не менее, наше исследование в области ИТ, финансовых, инженерных и юридических услуг показывает, что такая работа может на самом деле получить выгоды от использования принципов производственной системы Toyota. С одной стороны, значительный объем скрытых знаний не подразумевает, что так и должно быть. Знание может быть сформулировано и зафиксировано в письменной форме, если организация приложит усилия, чтобы «вытащить» его из голов людей. С другой стороны, все умственные задачи включает в себя некоторые виды деятельности, которые не имеют ничего общего с применением суждения и могут быть ускорены путем обучения сотрудников, например, как постоянно находить и искоренять потери. Даже если знание действительно неявное, создание системы правил для руководства по взаимодействию работников может привести к более эффективной совместной работе.

В производстве есть общее понимание того, как сделать операцию бережливой, и многие производственные методы могут быть использованы в различных организациях. Это напрямую не относится к умственной работе. Тем не менее, мы обнаружили, что бережливые принципы могут быть применены в той или иной форме почти ко всем умственным задачам и могут предоставить значительные преимущества: быстрое время отклика, более высокое качество и креативность, снижение затрат, снижение монотонности работы, уменьшение разочарования и повышение удовлетворенности работой.

Lean путешествие Wipro

Наше самое обширное исследование применения принципов Lean к умственной работе относится к амбициозной инициативе компании Wipro Technologies. Индийская компания Wipro является одним из крупнейших разработчиков и поставщиков ИТ-услуг в мире. В ее 72 центрах в 55 странах мира трудятся более 100 тысяч сотрудников.

Мы изучали, как они создают сложное заказное программное обеспечение (ПО). Это процесс не похож на сборочную линию. Проекты назначаются командам, члены которых выбираются на основе навыков, необходимых для решения задач. Задачи варьируются от разработки программного обеспечения, которое управляет цифровой приставкой для телевизора, до создания новых платформ электронной коммерции. Подобно тому, как команда юристов, работающих над сложным случаем, как правило, включает в себя членов с широким спектром знаний, команда Wipro состоит из людей с весьма разнообразным опытом. Некоторые из них довольно опытны, другие еще новички; некоторые из них узкоспециализированы, другие универсалы; некоторые осуществляют широкий контроль и поддержку, другие делают реальную работу. Передавая идеи друг другу и пытаясь их реализовать, они приходят к решениям.

Вступить на путь Lean Wipro побудили некоторые проблемы. В 2004 году она столкнулась с большим оттоком высококвалифицированных сотрудников, вызванным высоким спросом на их услуги в отрасли. Дни, когда компания могла конкурировать за счет дешевой рабочей силы, закончились. Кроме того, они потеряли преимущество высокого качества; главные конкуренты их догнали. В поисках устойчивого конкурентного преимущества, лидеры Wipro решили построить бережливую систему. Они понимали, что эффективность этого подхода не доказана для умственного труда и требовала глубокой трансформации компании. Тем не менее, они решили, что потенциальный выигрыш – способность улучшаться быстрее, чем конкуренты – стоит риска.

Менеджеры WiPro не нашли компании, которые использовали методы Lean для создания заказного программного обеспечения в широком масштабе. Они обнаружили, что даже ведущие консалтинговые компании не имели соответствующего опыта. Тогда Самбудда Деб, старший менеджер, отвечающий за операции, собрал девять других менеджеров Wipro. Группа собралась вокруг стола и задала себе простой вопрос: «Как мы это сделаем?». Вот их ответ: «Мы будем учиться сами. Мы придумаем наши собственные методы для адаптации Lean к крупномасштабной разработке программного обеспечения и будем пытаться внедрить их».

Менеджеры начали изучать, как Lean применяется в производстве. Они внимательно изучили все письменные материалы, которые они только смогли найти, ездили на завод, использующий Lean, и советовались с бывшим гуру Toyota. Затем они провели мозговой штурм о том, как использовать то, что они узнали; каждый выбрал существующий проект, чтобы проверить свои идеи на нем. Постепенно они нашли методы, которые работали.

Мы изучали эту работу с самого начала. Мы проанализировали результаты 1883 проектов Wipro, которые занимались разработкой сложного продукта или поставкой ИТ-решений. 772 из этих проектов использовали подход Lean, а 1111 нет. Мы также наблюдали ход выполнения многих из них.

Переход на бережливую работу – это путешествие на многие годы, а не просто большое единовременное начинание. Тем не менее, мы обнаружили, что подход Lean уже оказывает значительное влияние. Lean проекты, которые мы изучали, не выделялись качеством (количеством дефектов и ошибок). Возможно, потому что стандарты разработки уже были высокими. Но они показали лучшие результаты с точки зрения затрат времени и средств. В среднем, Lean проекты были завершены на 5% быстрее, чем ожидались; другие проекты, как правило, не завершались раньше прогнозируемого времени. Lean проекты закончились с экономией 9% бюджета; остальные – 2%.

Опираясь на наши исследования в Wipro, мы подготовили некоторые принципы для использования Lean в умственном труде. Мы усовершенствовали наши идеи после анализа литературы по бережливому производству и изучения применения Lean для умственного труда в других местах. В конце концов, мы составили шесть принципов, которые будут подробно рассмотрены ниже. С их помощью менеджеры могут настраивать Lean подходы, лучше всего подходящие для своих организаций.

1. Устраняйте потери

Таичи Оно, главный архитектор системы Toyota, сказал, что существует «семь видов потерь», каждый их которых нужно стремиться устранить в производстве:

  • перепроизводство;
  • ненужная транспортировка;
  • избыточные запасы;
  • перемещения работников;
  • дефекты, переделки;
  • излишняя обработка;
  • ожидание.

Типичный умственный труд также связан с этими потерями. Действительно, в него входит множество рутинных видов деятельности, не связанных с суждениями или опытом и съедающих огромное количество времени: печать документов, запросы на предоставление информации, необходимой для принятия решения, а также посещение множества совещаний.

Мы обнаружили, что работники умственного труда, как правило, сильно недооценивают количество потерь, которые могут быть устранены из их работы. Важно, чтобы все люди в организации систематически демонстрировали потери и принимали к ним меры. Вот как привлечь людей к этому делу:
Научите всех задавать «5 почему».

Потери могут показаться очевидными, когда на них кто-то укажет, но найти их не всегда легко, потому что они всегда были «частью пейзажа». Лекарство: вместо того, чтобы считать, что используемый для процесса подход является правильным, предположите, что он неправильный. С этой целью менеджеры Toyota разработали «5 почему» – процесс последовательного задавания вопросов, пока вы не дойдете до первопричины любой выполняемой деятельности. Почему я участвую в этой встрече? Почему я заполняю этот отчет? Почему я печатаю это на принтере?

Когда команда Wipro, чей проект отставал от графика, прошла через это упражнение, она сначала обнаружила, что ее члены решали одни и те же проблемы снова и снова. Дальнейшие вопросы выявили еще большую проблему: команда так стремилась не отстать от графика, что не создавала стандартных решений этих проблем и не обучала им людей. Это означало, что лишь очень немногие члены группы знали, как справиться с этими проблемами. Тогда команда реструктуризировала проект по функциональным направлениям, назначила основных и резервных лидеров для каждого направления, и сделала их ответственными за создание стандартных решений и обучение других членов команды. Людей перемещали между направлениями каждый квартал для того, чтобы все приобрели широкие навыки. Хотя эти меры изначально увеличили время, необходимое для выполнения работ, вскоре команда смогла ускориться и завершить свой проект в срок.

2. Поощряйте людей искать не только большие, но и малые потери

Большинство успешных компаний уже ликвидированы крупные, очевидные формы потерь, но подобрать разбросанную повсюду мелочь никто не удосужился. Подумайте о своей собственной работе. Сколько электронных сообщений захламляют ваш ящик, потому что кто-то напрасно поставил вас в копию? Сколько вам приходится ждать, чтобы начать ежедневную запланированную встречу, потому что другие участники не торопятся? Сколько вы создаете отчетов, которые никто не читает?

Для того чтобы постоянно выявлять и искоренять потери, организация должна научиться заботиться о мелочах. Нужно помочь людям увидеть, сколько потерь их окружает, и понять, что их устранение поможет выполнить более ценную (и более оплачиваемую) работу. Это означает применение «5 почему» повсюду. И это означает, что придется тратить время и другие ресурсы для устранения потерь.

Одна команда, которую мы наблюдали в самом начале Lean пути Wipro, знала, что необходимо выявлять небольшие источники потерь, но не знала как. Они решили использовать карту создания потока ценности для запуска процесса. Карта создания потока ценности не только отражает детализированные этапы проекта в стадии разработки, но также определяет добавленную стоимость и потери. Команда должна отслеживать каждый свой шаг и спрашивать: «Почему мы это делаем?». Это позволяет создать приоритетный список элементов, которые могут быть устранены.

Эта команда разрабатывает драйвера для принтеров – программное обеспечение, которое управляет работой принтеров. Когда код написан, его необходимо протестировать на принтере. Карта создания потока ценности выделила несколько форм потерь. Например, четыре человека, которые использовали один и тот же принтер, часто стояли и ждали, пока он печатал тесты коллег. Постоянное переключение принтера между пользователями также означало, что они тратили много времени на перенастройку параметров принтера для своих конкретных целей. А еще принтер стоял на другом этаже, и программисты постоянно бегали вверх и вниз по лестнице. Путешествие туда и обратно занимало от 5 до 10 минут.

После определения этих форм потерь команда нашла место для принтера на своем этаже и назначила временные интервалы для каждого пользователя. Эти и многие другие небольшие изменения позволили программистам уделять гораздо больше времени реальной работе.

3. Периодически пересматривайте структуру и содержание каждого задания

Многие рабочие знания являются неструктурированными и широкими. Они имеют тенденцию постепенно расширяться, по мере добавления новой деятельности. Люди могут в конечном итоге быть занятыми по горло, но при этом слишком много времени тратить на малоценные задачи.

Менеджеры должны регулярно оценивать задачи своих работников, в том числе, сколько времени тратится на каждую. Одна организация, занимающаяся разработкой ПО, сделала такой обзор задач и обнаружила, что задачи едва продвигаются, определение приоритетов задач неадекватно, а непонимание возможностей сотрудников привело к ситуации, в которой у инженеров обычно было в два раза больше задач, чем они могли бы реально выполнить. Это вызывало появление узких мест, чрезмерное переключение между задачами, срывы сроков и выгорание работников. Тогда компания снизила загрузку инженеров, чтобы она не превышала 100% их мощности. Это означало, что не все работы, которые были запланированы, могли быть выполнены в срок, и менеджеры должны были сделать трудный выбор. Тем не менее, производительность и удовлетворенность сотрудников увеличились.

4. Специфицируйте работу

Практика точно описывать задачу – четкий состав работ, их порядок, сроки и желаемый результат – несет значительную ценность для производителей. Она позволяет сравнить фактические и ожидаемые результаты. Если они не совпадают, организация знает, что есть проблема с соблюдением процесса или с содержанием процесса, и может принять меры для его исправления.

На первый взгляд, такой подход не может применяться к умственному труду. Многие процессы вырабатываются в голове сотрудника; они могут быть невидимыми для других, и их бывает трудно сформулировать в конкретные, воспроизводимые шаги. Инвестиционному банкиру, например, может быть нелегко объяснить, как именно он убедил клиента принять сделку.

Кроме того, умственные задачи могут быстро меняться, и каждый день люди могут заниматься и задачами, требующими экспертных суждений или интуиции, и другими задачами, которые могут быть сведены к пошаговому выполнению, потому что эти проблемы и лучшие способы их решения хорошо изучены. Именно потому, что люди, как правило, выполняют оба вида работ, они (и организации) полагают, что многие задачи не могут быть стандартизированы.

Несмотря на трудности, на удивление большой объем умственных работ может быть специфицирован. И как только это сделано, спецификация работы может постоянно совершенствоваться. Главное, поставить под сомнение предположение о том, что все знания по своей сути являются неявными. В одной производственной компании работал опытный планировщик, которого просили планировать работу по всему предприятию. Лидеры компании, желая улучшить общий процесс планирования, попросили старшего менеджера взять у этого сотрудника интервью. Сначала он отвечал на вопросы менеджера неопределенно. Но когда менеджер настаивал, просил его объяснить, почему он принял одно решение, а не другое, он давал конкретные, подробные ответы. Менеджер постепенно раскрыл неявные правила, которым следовал планировщик. Затем компания скорректировала процесс, и планирование в компании улучшилось.

Спецификация умственного труда включает в себя четыре этапа

1. Определите повторяемые части процесса и кодифицируйте их

Почти все области умственного труда имеют намного больше общего, чем кажется на первый взгляд. В Wipro командам было трудно определить общий процесс написания кода, так как в него часто вовлекались уникальные новые решения. Но когда они поставили вопрос по-другому: «Что мы делаем повторно?», они поняли, что многие аспекты процесса, в том числе обзор работы коллегами, ежедневные билды (интеграция в программу всех частей кода, написанного в этот день), тестирование и отзывы клиентов, часто происходят в рамках проекта (различных проектов) и могут быть стандартизированы.

2. Не пытайтесь сразу специфицировать все новое

Некоторые задачи встречаются так редко, что инвестиции, необходимые для их спецификации, не окупятся. А иногда проблема настолько непонятна, что необходима консультация специалиста. Тем не менее, даже в этих случаях могут быть уточнены части процесса.

Японский банк, который хотел расширить свой ипотечный бизнес, обнаружил, что наем экспертов – кредитных аналитиков для поддержки желаемого роста будет дорогостоящим и трудным. Тщательно изучив прошлые решения о предоставлении кредита, менеджеры смогли вывести правила и ввести их в ИТ-систему. Система не полностью устраняла необходимость в экспертах, которые должны были сделать экспертные звонки в необычайно сложных случаях. Тем не менее, подавляющее большинство случаев могло быть обработано автоматически, что позволило компании быстро и безопасно развивать свой ипотечный бизнес.

3. Используйте данные, чтобы получить общее согласие

Основное преимущество спецификации повторяемых процессов заключается в том, что работники умственного труда могут быть высвобождены, чтобы сосредоточиться на той работе, где они могут создать большую ценность. Но многие высококвалифицированные специалисты не согласны, что их работа может быть сделано формально. Например, хотя спецификация работы может улучшить результаты в области медицины, врачи часто решительно сопротивляются, утверждая, что их суждение и экспертность не может быть сведена к набору правил.

Поскольку успешная спецификация работы часто зависит от вовлеченности работников, преодоление такого сопротивления является решающим. Обоснование эффективности процесса является ключом к преодолению такого сопротивления. Wipro быстро признали этот факт и начали отслеживать, где и как спецификация задач привела к повышению производительности. Они сразу поняли, что спецификация была особенно полезной для проектов, работающих с отставанием от графика. Менеджеры могли в такой ситуации использовать данные по улучшению этих проектов, чтобы выиграть по сравнению с другими частями организации.

4. Продолжайте изучать работу, которая была обозначена как неявная

Даже если работа не специфицирована сегодня, это не означает, что это не потребуется сделать завтра. Событие, которое в настоящее время является редкостью, может происходить часто в будущем. А понимание сложных проблем может вызревать в течение долгого времени. В своей статье Ричард Бемер описывает, как Intermountain Healthcare, компания, работающая в Юте и Айдахо, отлично справляется с регулярным улучшением протоколов (правил) для лечения заболеваний. Один из подходов, которые они используют, это позволение врачам изменять протокол в неоднозначных ситуациях. Они собирают и анализируют данные об изменениях и используют успешные случаи для улучшения протокола. Если изменение протокола дает плохие результаты, компания использует эти данные, чтобы убедить врачей чаще придерживаться протокола. Intermountain даже создали подразделение для тестирования идей и интуиции клиницистов. Например, одно тестирование привело к улучшению критериев для передачи пациентов из общего отделения в интенсивную терапию.

Еще рекомендуем:  Почему Лин более распространен, чем ТОС?

Систематическое специфицирование работы в порядке, который мы описали, позволяет организации постоянно поддерживать дисциплинированное обучение. Такие усилия часто требует выделенных ресурсов. Wipro создала офис продуктивности для отслеживания передовых практик, исследования новых идей, помощи в образовательной деятельности, а также в разработке практических стандартных процедур, которые могут быть использованы в различных командах.

5. Выстраивайте коммуникации

Понимая, что многие проблемы являются слишком большими или сложными для одного человека, организации все чаще используют команды для умственного труда. Однако если в процессе участвуют несколько человек, эффективные коммуникации становятся необходимостью, особенно потому, что члены команды могут быть разбросаны по всему миру. Lean система может способствовать хорошей коммуникации, формулируя способ, которым она должна поддерживаться:

Определите, кто должен общаться, когда и как

Работники умственного труда должны понимать, кто будет использовать их продукцию. Когда «поставщик» находится в непосредственном контакте с «клиентом» (как правило, человеком из той же команды), они могут сотрудничать, чтобы гарантировать, что результат будет соответствовать ожиданиям. Если частые коммуникации формируют хороший поток информации, проблемы могут быть замечены и исправлены на ранней стадии. И когда желаемое содержание общения прописано, люди получают необходимую им информацию и не тратят время, пытаясь выяснить, что сказали другие.

Одним из инструментов, который был принят Wipro для облегчения контактов, была матрица структуры проекта (DSM). В DSM задачи проекта расположены по строкам и столбцам матрицы, и команда отмечает, связан ли каждый элемент с другими, обозначив каждое отношение либо как прямую зависимость, либо как петлю обратной связи. Матричная логика может создать рекомендуемый порядок задач. Математика системы довольно сложная, но в Wipro создали упрощенный вариант в виде электронной таблицы, который может понять любая команда. Одним нажатием кнопки программа ранжирует задачи и определяет, какие члены команды необходимы для взаимодействия в каждой из них и когда.

Создайте общее понимание

Члены команд умственного труда все чаще работают в разных географических, культурных, языковых и функциональных границах. Это означает, что их взгляды и реакция на события могут не совпадать; одни и те же слова могут иметь разное значение для разных людей. Рассмотрим взаимодействие между людьми из американской компании и индийского поставщика ИТ-услуг. Вот один простой вопрос, который мы задокументировали: «Можете ли вы выполнить работу к определенному сроку?». Для американцев «да» означает «да», и «нет» означает «нет», и если что-то пошло не так, они готовы кричать и стучать по столу. Напротив, индийцы часто говорят «нет» так неявно, что их американские коллеги могут услышать «да». И когда индейцы столкнулись с проблемами, они мягко сформулировали их в виде вопросов, которые были практически проигнорированы американцами, непривычными к таким тонкостям. Хотя связь между этими двумя группами была структурирована – между ними были регулярные обмены новой информацией, сфокусированные на обсуждаемых пунктах – эти сообщения не дошли. Так американская компания узнала, что всякий раз, когда она вступает в отношения с новым поставщиком, необходимо точно понять, как с ним общаться.

Необходимость структурировать коммуникации и создать общее понимание была также очевидной в одном журнале, с которым мы работали. Один редактор мог приобрести длинную статью у внештатного автора и назначить задачу по ее редактированию коллеге. Превращению таких произведений в высококачественные статьи часто оказывалось сложной задачей. Руководство знало про эту проблему, но считало, что она неизбежна и, безусловно, сложна. Они считали, что редактирование подразумевает неявное знание о предмете и способности выразить свои мысли, кроме того, не бывает двух редакторов с одинаковым подходом.

Все это верно, но в то же время в журнале не было никакого процесса, регламентирующего, как редакторы должны общаться о цели статьи и способе ее достижения. Часто они не общались вообще. Даже когда они совещались, предмет разговора не был структурирован. Два редактора могли иметь абсолютно разные представления о проекте публикации и необходимых работах по его подготовке, и не было никаких формальных средств согласования конфликтующих точек зрения.

У журнала был подробный процесс внесения предложений по статьям. Для каждой статьи должно быть составлено письменное описание ее ценности и план редактирования. Но часто это предложение было основано на описании автора статьи, и сам черновик мог существенно отклоняться от заявленной цели. А иногда приобретающий редактор нарушал процесс, получая устное разрешение на покупку у главного редактора без внесения письменного предложения.

Для эффективного подхода нужно было определить, что каждый редактор обязан представить письменное предложение, в котором он указывает причины для публикации статьи – ее ценность для читателей. После получения черновика статьи, оба редактора – и приобретающий и ответственный редактор – вместе должны написать подробный критический анализ и план редактирования. (Последний может включать в себя структуру и длину статьи, необходимость дополнительного контента, использования примеров, а также оценку времени, необходимого для завершения работы.) Заключительный шаг – структурированное обсуждение с главным редактором, в ходе которого все трое должны достичь соглашения по этим пунктам.

После подробного обсуждения люди хорошо понимают, за какую работу они берутся. Это позволяет им тратить время на решение задач, а не на выяснение, что они должны делать.

Устраняйте разногласия с помощью фактов, а не мнения

Во время длительной разработки эмоции и иррациональность могут исказить процесс принятия решений. Это может стать большой проблемой, если работа предполагает неявное знание, потому что часто не совсем понятно, каким образом эксперт пришел к определенному решению, и в какой степени решение было основано на интуиции или эмоциях, а не на фактах.

Один из Lean проектов Wipro иллюстрирует проблему и пользу недвусмысленного общения внутри команды. Команда внедрила систему регулярных обзоров, в которых более опытные участники оценивали программный код, написанный их менее опытными коллегами. Рецензенты каждый раз менялись. Цель состояла в том, чтобы преуспеть в поиске и исправлении различных ошибок, помочь менее опытным людям развиваться, и позволить членам команды лучше узнать друг друга. К сожалению, опытные рецензенты использовали различные стандарты и выставляли оценки по-разному. Что было хорошим кодом для одного, могло быть ошибочным для другого. Даже когда рецензенты соглашались, что найдена ошибка, они часто называли ее по-разному. Отсутствие общих стандартов и нормальной коммуникации подрывало моральный дух младших сотрудников.

Один из рецензентов заметил эту проблему и собрал всю команду, чтобы обсудить эту ситуацию. Команда согласилась, что можно унифицировать коммуникации, также как и основную работу. Старшие сотрудники составили список общих ошибок и их определений, обязательный для использования всеми рецензентами. Эта работа привела команду к пониманию, что множество ошибок, которые рассматривались как неявные – например, объявление переменных или вставка комментариев в код, на самом деле были вполне реальными. И как только они были прописаны в документе, подобные ошибки стали систематически исправляться.

В конце концов, команда стала тратить меньше времени на поиск и исправление ошибок, и больше времени работать над их предотвращением. В результате количество ошибок резко снизилось.

6. Решайте проблемы быстро и на месте

Одной из основных целей производственной системы Toyota является превращение операций в инструмент по выявлению и устранению проблем. В основе этого инструмента лежит научный метод: представить четкую и измеримую гипотезу о том, как какой-то аспект работы может быть улучшен, провести объективную проверку гипотезы, и, если полученные данные подтверждают гипотезу, сделать подход стандартным. Но в нем содержится гораздо больше. Вот как приспособить этот подход к умственной работе:

Если возникает проблема, в идеале, человек, который ее создал, должен ее исправить.

Проблемы могут возникнуть, потому что сам процесс является некорректным, или потому что работник совершил ошибку. В любом случае, участие работника в решении проблемы, как правило, приводит к более быстрому ее решению, потому что этот человек, как правило, знает о ней больше всех. Если работник сам не может исправить проблему, он должен участвовать в процессе исправления. Напомним, что в Wipro старшие члены команды программистов проверяют код, написанный новичками. Если была обнаружена ошибка, новички, а не эксперты, несут ответственность за ее исправление, с помощью своих старших коллег, если необходимо. Это гарантирует, что новички понимают, где они сделали ошибку и как ее исправить, что снижает вероятность подобных ошибок в будущем.

Проблемы должны быть решены там, где они возникли

Место расположения обеспечивает важную контекстную информацию. Без этой информации человек, который пытается решить проблему, не может точно воспроизвести ситуацию и имеет гораздо меньше шансов на успех.
В эпоху, когда члены команды часто разбросаны по всему миру, Lean идея, что каждый, кто пытается решить проблему, должен увидеть ее своими глазами, может показаться невыполнимой. Но современная технология делает это возможным. Например, некоторые члены команды Wipro, за которой мы наблюдали, отвечали за тестирование программного обеспечения на сайте американского клиента и находились в США; другие работали в индийском офисе и отвечали за исправление любых найденных ошибок. В этом случае члены команды были не только в разных городах, они находились в разных часовых поясах. Когда одна группа спала, другая работала. Иногда инженеры в Индии не могли повторить ошибки, которые нашли их коллеги в США и, следовательно, не могли их исправить. В конце концов, команда решила использовать видео, чтобы записать все шаги, которые сделали коллеги из США, и конфигурацию системы, на которой проявилась ошибка. Просматривая видео через интернет, индийским инженерам стало намного проще выявить причины и устранить проблему.

Решайте проблемы как можно быстрее после обнаружения

Чем свежее информация о проблеме, тем меньше она подвержена искажениям, тем легче найти причину и тем дешевле она обходится. Решение проблемы на ранней стадии также поможет вам использовать инцидент как возможность для получения знаний. Именно поэтому Toyota поощряет сотрудников тянуть за шнур Андон и бить тревогу, как только замечена проблема. Даже если установить подобную систему сигнализации, скажем, в юридической фирме или фармацевтической лаборатории, использовать ее не представляется возможным. Но можно использовать принцип, лежащий в ее основе. Имея это в виду, одна команда Wipro, которая проверяла свой новый код еженедельно, перешла к ежедневной проверке инженерами кода друг друга. Кроме того, руководители группы проверяли работу группы каждые два или три дня. В результате количество ошибок снизилось.
Используя научный подход; привлекая человека, сделавшего ошибку, для ее исправления; исправляя ошибку «здесь и сейчас», организация умственного труда может построить инструмент по выявлению и устранению проблем, что приводит к процессу постоянного улучшения.

План для поступательного движения

Применение бережливых принципов к умственному труду – не просто копирование инструментов, которые были успешными на производстве. Вместо этого вы должны использовать содержимое ящика с инструментами, чтобы придумать что-то новое. Вы, вероятно, не справитесь с первой попытки, но со временем вы можете построить систему непрерывного улучшения, выполняя следующие действия:

1. Начните с малого

Wipro запустила 10 пилотных проектов для изучения жизнеспособности Lean подхода. Когда 8 проектов из 10 показали обнадеживающие результаты, офис продуктивности получил задачу возглавить усилия в масштабах всего предприятия. Постепенно компания узнала, какие идеи работали, какие требовали уточнения, а какие должны быть отвергнуты.

2. Кодифицируйте извлеченные уроки

Очень важно, чтобы кто-то в организации имел полную картину инициативы; в противном случае ценное знание может быть легко потеряно. Офис продуктивности Wipro взял на себя эту роль, рассматривая каждый Lean проект, возглавив усилия по обучению, а также помогая стандартизировать лучшие практики.

3. Продолжайте искать новые способы работы

Несмотря на то, что прогресс в Wipro был устойчивым с точки зрения количества осуществленных Lean проектов, топ-менеджеры понимали, что широкое распространение – лишь одна мера успеха, и что реализация также должна быть глубокой.

После трех лет внедрения Lean инициативы все внешние признаки были положительными. Сотрудники были обеспечены работой, клиенты проявляли интерес к применению новых методов Wipro для своих ИТ-операций, рост числа Lean проектов был огромным. Тем не менее, в ходе текущего обзора усилий, руководители инициативы увидели, что некоторые команды применяли Lean подход в своих проектах только частично. Обеспокоенные тем, что команды могли принять лишь некоторые наиболее привлекательные внешне инструменты и не изменить принципиально свой подход к работе, лидеры приостановили добавление новых проектов и нашли время, чтобы пересмотреть полученный на сегодняшний день опыт. Они создали подробные пошаговые рекомендации, которые могут быть применены к различным типам проектов. Наконец, понимая, что им не хватает ресурсов для поддержки Lean усилий по всем направлениям, они решили сфокусироваться на крупных проектах, где потенциальные выгоды были наибольшими. Когда этот фундамент был завершен (работа 3-4 месяцев), они возобновили усилия, и выгоды увеличились.

4. Помните, что подход Lean не будет полезен повсюду

Если текущая работа смелая и экспериментальная, требует изобретения новых способов для выполнения задач, не пытайтесь применять бережливые принципы повсюду. Повторяющиеся задачи в рамках проекта могут и должны быть решены Lean методами. Но инновации будут страдать, если время, необходимое, чтобы придумать и проверить самые дикие идеи, будет относиться к категории потерь, которые должны быть устранены.

5. Вовлекайте ваших менеджеров

В конечном счете, Lean принципы приводят к улучшению снизу вверх: исполнители генерируют и реализуют новые идеи, в то время как менеджеры играют вспомогательную роль. Но это конечное состояние; организации редко (скорее никогда) начинают с него. Средние и старшие менеджеры имеют решающее значение для запуска процесса.

6. Руководители проектов и другие лидеры среднего уровня должны обучать и мотивировать свои команды

Это требует значительных затрат времени руководителей. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что команды, лидеры которых активно участвовали в Lean инициативе, обучали свою команду и убедили ее, что Lean подходы могут улучшить продуктивность, были более успешными, чем команды, чьи лидеры не участвовали в инициативе Lean. В Wipro любой руководитель проекта или сертифицированный инструктор Lean проводит начальное обучение сотрудников. Затем руководитель проекта должен подтолкнуть свою команду использовать идеи Lean.

7. Старшие руководители должны быть постоянными лидерами

Многие организации страдают от процесса улучшений. Их лидеры поддерживают инициативы только на словах, и не удивительно, что люди не принимают их всерьез.

Превращение организации в Lean систему требует инициативы и трансформации снизу, от сотрудников, как они выполняют свою работу. Это так же верно для умственного труда, как и для производства. Трансформация требует постоянных инвестиций, огромного количества тренировок, новой культуры и новых процессов. Высшее руководство должно рассматривать ее как долгосрочную программу изменений.

Азим Премджи, председатель Wipro, это хорошо понимал; он был глубоко связан с инициативой его компании с самого начала. Он лично рассматривал Lean проекты, постоянно встречался с лидерами инициативы и рассказывал о ней внешнему миру. Его публичные инициативы ясно давали понять сотрудникам, что программа Lean есть и будет.

Превратить производственное предприятие в Lean систему требует огромного, неустанного усилия. Главное – упорство, вовсе не гениальность.

Трансформировать в Lean организацию умственного труда, в которой гораздо меньше кодифицированных повторяющихся процессов, еще сложнее. Но, как мы видели, это может быть сделано. И большая сложность означает, что конкурентам будет очень сложно ее повторить. В этом заключается преимущество Lean.

  1. Непрерывное искоренение потерь должно быть неотъемлемой частью работы каждого работника.
  2. Стремитесь сделать неявное знание явным.
  3. Укажите, каким образом работники должны взаимодействовать друг с другом.
  4. Используйте научный метод для решения проблем как можно скорее. Люди, которые создали проблему, должны сами ее исправить.
  5. Помните, что построение Lean системы занимает годы.
  6. Лидеры должны прокладывать путь.

Авторы: Bradley Staats, David M. Upton
Источник

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *