Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организацией

Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организацией

Эли Шрагенхайм (в соавторстве с Алехандро Цеспедесом)

Большинство из нас, особенно практики TOC, считают себя очень продвинутыми в принятии решений благодаря использованию причинно-следственной логики Мыслительных процессов. Тем не менее, поведенческая экономика, в частности исследование двух Нобелевских лауреатов, Даниэля Канемана и Ричарда Талера, убедительно показали существование нескольких общих предубеждений в рациональном экономическом мышлении, побуждающих большинство людей принимать решения, которые выглядят нелогичными. Психология, лежащая в основе принятия решений, крайне важна для TOC, потому что организации управляются людьми, и этих людей TOC пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. TOC обычно считает, что причинно-следственные связи основаны на рациональной логике. Но причинно-следственные связи могут также включать иррациональные причины, например, иметь специфическую негативную реакцию на термин «потеря», даже если реально это потерей и не является, и предсказывать последствия этой негативной реакции.

В общем, ТОС должна искать ответы на три ключевых вопроса относительно таких предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей для выявления и объяснения предубеждений? Если да, можем ли мы устранить или значительно ослабить предубеждения?
  2. Является ли влияние предубеждений на принятие решения организацией таким же, как на решения отдельных лиц? Можем ли мы улучшить принятие решений организацией, зная причину таких предубеждений?
  3. Когда прогнозируемые цифры нечеткие, как это обычно бывает в корпоративных сценариях, на что полагаться менеджерам при принятии решений?

О неприятии потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Исследования показали, что способ этот очень непоследовательный. Фактически это означает, что на людей влияют нерелевантные факторы, которые не должны были влиять. Чтобы продемонстрировать несостоятельность неприятия потерь, давайте вспомним два эксперимента, представленных в книге Канемана «Думай медленно… Решай быстро».

В первом эксперименте людям сказали, что им дают 1000 долларов США, и нужно выбрать между 50-процентным шансом выиграть еще 1000 долларов или сразу получить еще 500 долларов. Неудивительно, что подавляющее большинство людей не стали рисковать и предпочли получить гарантированные 500 долларов.

Но когда во втором эксперименте им сказали, что им дают 2000 долларов США, и им нужно выбрать между 50-процентным шансом потерять 1000 долларов или гарантированно потерять 500 долларов, большинство людей внезапно решили рискнуть и сыграть в азартную игру.

Если подумать, то условия обоих экспериментов в плане финансовых результатов одинаковы. Оба предлагают сделать выбор между гарантированным получением 1500 долларов или участием в азартной игре с равными шансами в итоге получить 1000 или 2000 долларов США. Но они различаются подачей (обрамлением). В первом случае предлагается выбор между гарантированным получением денег и риском получения еще больших денег. Второй случай ставит дилемму между гарантированной потерей денег и потенциальной потерей еще больших денег. Тот факт, что многие люди принимали разные решение в этих экспериментах, показывает предубеждение, основанное на восприятии слов «потерять» по сравнению с «получить меньше». Он демонстрирует, что слова, а не факты, оказывают решающее воздействие.

Эти два эксперимента позволяют сделать два важных вывода. Во-первых, «потери» воспринимаются намного большими, чем «выигрыши». Во-вторых, люди склонны рискнуть, если все варианты плохие. Это также объясняет, почему большинство людей отказываются от ставки с равными шансами проиграть свои 100 долларов и выиграть 150 долларов, хотя в среднем результат положительный. Если же увеличить выигрышную ставку со 150 до 200 долларов, достигается баланс между стремлением к риску и неприятием риска. Это означает, что ценность «проигрыша» оценивается примерно в два раза выше, чем «выигрыша».

Должны ли мы удивляться этому, казалось бы, иррациональному поведению? Потеря своих 100 долларов может нарушить краткосрочные планы человека, тогда как ценность дополнительных 150 долларов не столь ощутима. Таким образом, хотя большинству людей ясно, что в целом это выгодная игра, они отказываются, основываясь на признании большего негативного влияния потери.

Потеря всего, что у нас есть, – страшная угроза. Таким образом, каждый человек устанавливает способ выживания, который нельзя нарушить. Поскольку способность большинства людей детально контролировать прибыль и убытки ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любую потенциальную потерю, представляя ее более существенной, чем эквивалентную выгоду. Таким образом, принимая во внимание наши ограниченные возможности контролировать наше точное состояние дел, мы разрабатываем простые быстрые правила для принятия безопасных решений. Простое правило может быть таким: «Никогда не играть в азартные игры!». Или: «Не участвовать в азартных играх, если нельзя гарантированно выиграть гораздо больше». Эти правила определенно очень полезны в большинстве ситуаций, но в некоторых случаях они могут дорого обойтись.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, «рамочная предубежденность» (принятие разных решений в зависимости от их подачи) является иррациональным элементом, но ее причина довольно ясна и может быть оформлена в виде причинно-следственной связи.

Еще рекомендуем:  Управленческие решения на основе финансовых показателей ТОС

Мы также предполагаем, что «подача» или «обрамление» – это предубеждение, и человек с хорошим пониманием теории вероятности мог бы успешно противостоять предвзятости и принимать последовательные решения, в особенности, важные решения.

Это верно для решений, принятых от имени организации?

Предположим, что вы региональный менеджер по продажам крупной компании и должны решить, следует ли запускать новый продукт или нет. На основе имеющейся статистики было установлено, вероятность того, что новый продукт получит прибыль в размере 2 млн. долларов за первый год или что приведет к потерям в 1 миллион долларов, будет пятьдесят на пятьдесят, и его производство будет закончено в конце года.

Что бы вы сделали?

Наш опыт говорит о том, что большинство опытных менеджеров откажутся от риска. Менеджеры, естественно, не склонны к риску в отношении любых результатов, которые будут отнесены непосредственно на их счет. По сути, каждое решение от имени организации проходит через две разные оценки: первая – это то, что хорошо для организации, а другое – это то, что хорошо для лица, принимающего решения.

Во многих организациях принято, что «успех» приводит к скромной награде, а «провал» приводит к значительному негативному результату для менеджера. Более того, из-за эффекта «знания задним числом» оцениваются не качество процесса принятия решения на основе информации, доступной на момент его создания, а только его результат. Неудивительно, что в корпоративных сценариях неприятие потерь усиливается!

Ранее мы упоминали, что изучение основ теории вероятностей и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, в реальности в большинстве случаев лица, принимающие решения, сталкиваются с неопределенными результатами, для которых вероятности неизвестны. Случай с запуском нового продукта – именно такой. Статистическая оценка вероятности 50/50 очень нечеткая, и лицо, принимающее решение, не может ей воспользоваться. Столь нечеткий характер оценок, естественно, заставляет людей еще больше бояться риска, потому что риск может быть даже больше, чем имеющаяся оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают активных действий, что подталкивает их к принятию рискованных решений.

Теперь предположим, что вы являетесь вице-президентом по продажам, и вам нужно решить, следует ли запускать 20 различных новых продуктов в 20 регионах. Все запуски продуктов сопровождаются аналогичной статистикой (50% заработать 2 млн. долларов и 50% потерять 1 млн. долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы пережить провал нескольких продуктов без угрозы для ее финансовой стабильности.

Вы запустите их все?

Предположим, что успех или провал каждого из продуктов не зависит от других продуктов, тогда простая статистическая модель будет в среднем прогнозировать общую прибыль в размере 10 млн. долларов. Тем не менее, поскольку высшее руководство, по всей вероятности, будет оценивать каждое решение отдельно (другое предубеждение, известное как «суженное обрамление»), вице-президент по продажам попытается изо всех сил свести к минимуму количество провалов. Он может принять решение о запуске только 8 продуктов, основывая свой выбор на собственной интуиции, хотя и понимает, что на самом деле он не знает правды. Ирония заключается в том, что из-за эффекта агрегирования общий риск для компании выше при запуске 8 продуктов, чем 20.

Известно много примеров компаний, которые решили играть безопасно и заплатили за это огромную цену. Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari – первые, что приходят на ум. Таким образом, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая не наказывает менеджеров за результат их решений, даже если результат окажется негативным. Это не означает, что организации не должны иметь определенный контроль над своими лицами, принимающими решения, ведь организации серьезно относятся к потенциальным потерям. В противном случае менеджеры могут взять на себя огромные риски, потому что это не их личные деньги. Это означает понимание того, как необходимо принимать взвешенные решения в условиях неопределенности, а также запускать процедуры принятия таких решений, включая предварительное документирование исходных посылок и ожиданий.

Эти балансирующие действия для принятия рисков определенно непросты, но организации должны признать, что чрезмерное неприятие риска лишь сохраняет текущее положение дел. И это в конечном итоге может быть даже более рискованным.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *