Находим прорывное решение в бизнесе

Находим прорывное решение в бизнесе

Прорывное решение – это решение, направленное на преодоление корневой проблемы компании. Как правило, оно связано с преодолением устаревших установок.

Легко ли обнаружить устаревшие установки конкретной компании? Если бы это было легко, все компании бы не испытывали проблем с выполнением заказов и с ростом продаж. Совсем другой вопрос – сложное ли это решение. Нет, оно может быть очень простым. Оно обычно сложное для нахождения и простое для выполнения. Но нахождение решения становится легким, если есть правильный инструмент.

На днях завершился мой семинар по принятию управленческих решений. Хочу поделиться результатом, полученным одним из участников. Назовем его Петром. Сначала он, используя инструмент «грозовая туча», обнаружил, что какую бы проблему – симптом своего бизнеса он не рассматривал («не все заявки обрабатываются», «время обработки заявок слишком большое»), он приходит к одному и тому же конфликту – с одной стороны, есть желание и понимание необходимости обрабатывать все входящие заявки, с другой стороны – реально обрабатываются только некоторые. С одной стороны, мы понимаем, что обработка всех заявок необходима нам для кросс-продаж, удержания клиентов и увеличения продаж в долгосрочной перспективе, но с другой стороны, менеджер по продажам больше зарабатывает, если обрабатывает заявки выборочно.

Далее Петр выявил установки бизнеса, которые приводят к такому конфликту и особенно те из них, от которых можно и необходимо отказаться, чтобы конфликт, «грозовая туча» «испарилась». Чтобы и интересы предприятия по развитию продаж, и интересы менеджера по увеличению заработка выполнялись одновременно. Это и есть прорывное решение.

Порочная установка оказалась следующей: «Менеджер должен получать долю от маржи заказа». Осознать, что именно эта установка является ошибочной, Петру помогли другие участники семинара.

Ну а дальше все просто – мы должны либо скрыть от менеджера маржу заказа (но тогда сама установка сохранится), либо новая система оплаты должна исключить такую установку. Первое было признано нереальным – со временем все равно все узнают маржу. Тем более, что ее уже знают. Так что прорывное решение… Кстати, как вы думаете – каким оно должно быть?

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

12 комментариев “Находим прорывное решение в бизнесе

  1. Антон

    Я думаю, что ответ на поставленный вопрос зависит, в том числе, от того является ли менеджер «узким местом» процесса или он просто отдыхает пока нет интересных заявок.

      Цитировать  Ответить

    1. Игорь

      Антон:
      Я думаю, что ответ на поставленный вопрос зависит, в том числе, от того является ли менеджер «узким местом» процесса или он просто отдыхает пока нет интересных заявок.

      Если нам действительно не удается изменить процесс обработки заказа и сократить время обслуживания, если у нас нет ресурсов взять дополнительных людей и увеличить внутреннюю конкуренцию за заказы, кстати, в целом потенциал решения, новый сотрудник и стоимость упущенных заказов можно выразить в РОИ, иными словами дело действительно в мотивации, может попробовать Вычитать за незавершенные сделки или дифференцировать % бонуса в какой то зависимости от особенностей сделки…

        Цитировать  Ответить

      1. Владимир Речкалов
        Владимир Речкалов

        Игорь,

        А если не наказывать, а хотя бы просто контролировать? Хотя при правильной мотивации и контроль будет не особо нужен.

          Цитировать  Ответить

  2. Vitalee Avvakumov

    все заявки сделать интересными для обработки.
    любопытно было бы вывести компетенцию менеджера по определению того на сколько заявка интересна в отдельную функцию и передать её в другие руки.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Вообще, разделение функций — идея правильная при большом объеме работы. Например, во многих компаниях есть помощники продавцов, которые занимаются оформлением документов. Но здесь речь больше о мотивации.

        Цитировать  Ответить

  3. Павел

    Менеджер по продажам должен получать с каждой заявки одинаковую денюжку, за день по такой программе он должен зарабатывать больше чем зарабатывал выбирая заявки.

      Цитировать  Ответить

  4. Игорь

    Владимир Речкалов,

    Природа поведения менеджера мне видеться в том, что он всегда оставляет себе резерв времени для обработки «выгодных» заказов, при этом искусственно затягивает время текущего «выгодного» заказа, следовательно, не хватает времени на «всякую чепуху» и всегда есть отмазка — «занимаюсь важным заказом». Мы дали ему право выбирать.
    Нужно установить последовательность оформления заказов, сделать невозможным выбор заказа менеджером, их можно обрабатывать только последовательно соблюдая очередность входа. Также, можно мотивировать на скорость прохождения заявки или на соответствие нормативу, чем выше скорость, тем больше заработок.
    Тогда менеджеру не выгодно затягивать прохождение «выгодного» заказа, высвобождается время, которое можно заполнить другими заказами, ну и контролировать, и время прохождения заказа, и количество свободного времени менеджера, и последовательность.
    При таком подходе, так же будет интересным распределение функций, например на «вход заказов» и «обработка (выход) заказа», кто то генерирует заказы в системе, кто то их последовательно обрабатывает.

      Цитировать  Ответить

  5. R_kor

    На мой взгляд нужно сделать следующее:

    1. Изменить систему мотивации на % от выручки (причем лучше, если оплата ЗП будет после поступления денежных средств на р/с компании за проданный товар)
    2. Добавить коэффициент качества SL на заказы.

    Как это работает:
    Допустим поступило 100 заказов за месяц на общую сумму 1 800 000 Руб (S)
    ЗП менеджера состоит из постоянной P и переменной V части
    V=3% от S (процент взят с потолка)
    P=9 489 руб
    Менеджер обработал 85 заказов…. на сумму 1 500 000
    1. ФОТ за проданный товар = 9489 + 1 500 000*0,03 = 54 489 руб
    Казалось бы — вот оно счастье, но рассчитав вторую часть ФОТ, имеем в итоге
    2. SL заказов =85/100=85%
    Итоговый ФОТ = 54 489 *0,85 = 46 316 руб

    С одной стороны менеджеру нужно будет максимально увеличивать совокупную сумму (базу) относительно которой будет рассчитываться ЗП, с другой, компания вводит поправочный коэффициент, который анализирует загрузку менеджера.
    Но, как было сказано коллегами Выше — если менеджер=ограничение, то далее идем по 5 последовательным священным шагам ТОС в части работы с ограничениями.

      Цитировать  Ответить

    1. Игорь

      R_kor,
      Мое мнение:
      1. % от выручки не решает проблему, потому что % есть величиной относительной, мы принципиально ничего не меняем. Количество выручки по отдельным заказам будет так же мало, как и размер прохода по заказу и не создаст дополнительно мотивации.
      2. Идея с уровнем сервиса современна и .. сложна в реализации, много зависит от особенностей бизнеса и характера сделок, например менеджер выставил 100 счетов, он был мил и вежлив, выставлял счета за 45 секунд, использовал установленные системой цены, каждому напоминал о неоплаченном счете и зарезервированном товаре, ни разу не ошибся с потребностью клиента, отправлял е-м с поздравлением и а клиенты оплатил 20 счетов. В чем виноват менеджер, почему он должен пострадать?
      Или, физически менеджер в состоянии обработать 100 заказов, а поступило в периоде 120 заказов, вступает в действие поправочный коэффициент и вместе с ним гнев и недовольство самого менеджера, в чем мотивация?

        Цитировать  Ответить

  6. Виктор Вальчук

    Заметьте: выявленное ошибочное убеждение состояло в том, что вознаграждение пропорционально марже заказа. В чем его ошибочность? В том, что менеджер начинает пользоваться своей интуицией, опытом, чтобы вычислить наиболее выгодные для него заявки, а другие игнорировать. Кстати, время у менеджера еще и оставалось. Он предпочитал заняться своими делами, чем обрабатывать «невыгодные» заявки. Он думает, что они не выгодны для него. Может так и есть, а может он и ошибается. Но что совершенно точно — он ставит под угроду будущие продажи компании. От чего бы мы не устанавливали процент для менеджера по продажам, суть останется. Кстати, этот конфликт создает и конфликт в самой организации — между локальными интересами менеджера и глобальными интересами компании. Так что выход — платить менеджеру оклад (он может быть разным для разных менеджеров за опыт, за квалтификацию и т.п.) и плюс процент от ОБЩЕГО РЕЗУЛЬТАТА. Такая система оплаты кстати еще и заставит помогать друг другу — если я закончил все свои заявки — помогу другому. Если у соседа трудный клиент со знакомой мне номенклатурой — могу помочь. Собственно, такое решение Петр и нашел на семинаре.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *