Человеческие отношения как часть целостного подхода к управлению организацией

Человеческие отношения как часть целостного подхода к управлению организацией

Блог Эли Шрагенхайма

Руководители ориентированы на достижение результатов своей организации. Очевидный вывод заключается в том, что интеграция общих усилий различных подразделений организации (продажи, производство, финансы, разработка) для достижения наилучшей производительности – это задача генерального директора. Это целостный подход: интеграция отдельных частей в единое целое.

Какова роль HR в этой потребности в интеграции?

В каждом подразделении организации есть люди, которые действительно необходимы для достижения глобальных целей. Каждый ресурс имеет некоторые функциональные возможности и определенную мощность, которая ограничивает выход продукции / услуг за определенный промежуток времени. Если говорить о человеческих ресурсах, их возможности и мощности гораздо труднее определить и измерить, чем для других ресурсов – машин, площадей или денег. Но ограниченность возможностей и мощностей человека играет значительную роль в деятельности организации.

Характеристика людских ресурсов такова, что для правильного использования их возможностей необходима правильная мотивация. Например, продавец встречается с новым потенциальным клиентом. Сделает ли он все возможное, чтобы получить этого клиента? Сделает ли продавец это, если он не имеет права предлагать скидки, а если от этого не зависит его бонус? Или, если в результате переговоров продавца с покупателем руководитель производства получает просьбу ускорить этот заказ, что требует дополнительных усилий. В конечном счете все приведенные выше примеры зависят от желания сотрудников помочь процветанию компании.

Люди могут причинить непреднамеренный ущерб, если не будут действовать правильно. Это может произойти из-за того, что они плохо обучены или не могут выполнять работу должным образом. Другая причина – ошибочные процедуры и показатели, которые заставляют людей делать то, что вредит продуктивности. TQM, Lean, Six Sigma и TOC действуют по-разному, чтобы это исправить.

Очень редко случается, что сотрудники умышленно наносят вред работе организации, и это наносит огромный урон. Это может быть невыполнение своих обязанностей (забастовка), или даже конкретные действия, нарушающие работу организации. Ответственность высшего руководства определенно заключается в предотвращении серьезных конфликтов, которые вызывают разрушительные эмоции, такие как ярость, путем принятия решений, взаимовыгодных для всех сторон.

В подавляющем большинстве случаев сотрудники просто выполняют свою работу, как того требует от них руководство. Когда топ-менеджмент делает хорошую работу по интеграции всех компонентов в синергетическую производительность, результаты будут положительными. В противном случае сотрудники наносят ущерб, именно потому, что они следуют плохим инструкциям.

Могут ли сотрудники добавить дополнительную ценность, если не будут просто выполнять свою работу?

Ожидается, что сотрудники высокого уровня – руководители и высокопрофессиональные специалисты, будут прилагать огромные усилия, выходящие за рамки их работы. Но что ожидать от остальных сотрудников?

Определенно, сотрудники более низкого уровня могут знать, как помочь компании работать лучше. Но в большинстве случаев они предпочитают помалкивать, полагая, что босс не станет слушать или не оценит их идеи. Многие сотрудники считают, что помощь компании за рамками формальных должностных обязанностей является пустой тратой своего интеллекта. Это заявление безразличия:

«Это всего лишь моя работа, а не моя жизнь. Я не собираюсь тратить свой интеллект и дополнительные усилия на организацию, которая наняла меня не для этого».

Таким образом, вывод для топ-менеджмента заключается в том, что сотрудники могут стать проблемой, потому что они неспособны или потому что они не мотивированы делать все возможное ради организации.

Генри Камп является генеральным директором Shippers Supply Inc. и владельцем еще четырех компаний. Генри провел вебинар TOCICO, посвященный 10 шагам, необходимым для активного сотрудничества работников компании. Особый акцент был сделан на том, чтобы сотрудники были готовы помочь в осуществлении изменений в работе компании. Руководство же должно приложить все усилия, чтобы не допустить безразличия, также предотвращая умышленное вредительство разочарованных сотрудников.

Я рекомендую читателю посмотреть запись веб-семинара на сайте TOCICO или более короткую альтернативу – 30-минутного видео на YouTube:

Мне нравится приводить пример с проблемой генерального директора, который либо недавно пришел в организацию, либо не уделял должного внимания культуре человеческих отношений в организации и теперь понимает, что пришло время диагностировать текущее состояние дел.

Сколько усилий должен приложить руководитель для диагностики проблем с мотивацией своих подчиненных и их решения?

Цель состоит в том, чтобы выяснить, серьезно ли пострадали текущие результаты работы организации из-за существующего уровня недоверия между сотрудниками и руководством. В терминологии ТОС вопрос звучит так:

Являются ли внутренние человеческие отношения корневой проблемой организации?

Еще рекомендуем:  Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях

Самый легкий, но не всегда лучший способ – пригласить консультантов по организационному поведению для проведения диагностики. Результатом часто является отсутствие фокуса, поскольку они имеют тенденцию представлять длинный список того, что необходимо исправить. Истинная же причина нарушения прохода обычно остается не найденной.

В организации существует два ключевых потока, определяющих скорость достижения цели. Первый – это текущий поток ценности для клиентов. Второй – поток инициатив по улучшению потока ценности. Недостаток внимания к поведению может негативно влиять на текущий поток ценности и тем самым наносить ущерб репутации организации. Вторая проблема заключается в том, что никто не хочет слишком напрягаться, чтобы придумать отличные инновационные идеи.

Хроническая проблема организационной культуры связана не с отдельными работниками. Такие проблемы решаются относительно просто. Проблема в том, что большинство сотрудников излучают безразличие в отношении достижения большей цели.

Взаимодействие с влиятельными группировками внутри организации – это ситуация, которая может легко стать катастрофической. Каждая авиакомпания должна с осторожностью управлять своими отношениями с пилотами, в то время как все остальные группы наблюдают за ситуацией и могут отреагировать на любое изменение статус-кво. В больницах дополнительным влиянием пользуются хирурги, а в университетах – штатные профессора. Баланс между влиятельными группами, топ-менеджером и другими группами довольно чувствителен. Вы можете добиться взаимовыгодного баланса для всех групп, но его нелегко поддерживать в течение длительного времени.

Можем ли мы применять рациональные причинно-следственные связи для диагностики существующих или возникающих поведенческих проблем, а затем найти эффективное беспроигрышное решение для всех?

Существует общее убеждение, что люди ведут себя нерационально и, таким образом, их анализ с позиции рациональной логики неэффективен. Аргумент состоит в том, что мы, люди, часто действуем импульсивно, на эмоциях, что приводит к поведению, которое со стороны кажется иррациональным, потому что фактические результаты для человека плачевны. Например, преступники ведут себя таким образом, что в конечном итоге оказываются в тюрьме. Вопрос заключается в том, является ли решение о совершении преступления иррациональным с точки зрения лица, совершившего преступление? Преступники могут решить удовлетворить свои непосредственные желания, несмотря на возможные негативные последствия, поскольку они считают, что пребывание в тюрьме не так уж плохо, как считают большинство людей.

Часто ли поведение людей непредсказуемо?

Если поведение является результатом известных причин, таких как стремление к доминированию над другими людьми, то логический анализ должен привести к ожидаемому поведению, которое будет соответствовать реальности. В большинстве случаев мы прогнозируем поведение знакомых людей достаточно хорошо. Это также верно для менеджеров, которые прогнозируют реакцию своих людей, и наоборот.

Если можно предсказать негативное поведение сотрудников, его можно показать на одной стороне корневого конфликта организации. Например, если руководство не доверяет своим сотрудникам, оно может подозревать, что сотрудники не будут сотрудничать в процессе внедрения изменений. Такой конфликт выглядит так:

Доверять сотрудникам

Предположим, что безразличие вызывает много нежелательных явлений, которые уменьшают возможности организации для достижения большей цели. Означает ли это, что безразличие является корневой проблемой? Или равнодушие является симптомом, вызванным другим явлением, которое вызывает несколько других нежелательных явлений?

В большинстве случаев безразличие вызвано нежеланием руководства доверять своим сотрудникам или плохой работой организации, которая наносит ущерб моральному духу и доверию сотрудников к руководству. Обе причины имеют негативные последствия для организаций. Попытка все контролировать оказывает огромное негативное влияние на внимание руководства [которое всегда ограничено], а также на способность организации развиваться.

Базовое доверие и понимание цели должны быть тщательно поддержаны руководством организации. Если происходит изменение взаимного доверия между руководством и сотрудниками, об этом сигнализирует возникновение новых нежелательные явлений. Одним из таких сигналов может быть нарушение сроков поставки клиентам. Поэтому несоблюдение обязательств, снижение качества и увеличение количества жалоб клиентов должны тщательно рассматриваться и контролироваться. Когда выявляется такое изменение во взаимном доверии, следующим шагом является попытка понять, что произошло с этим чувствительным балансом. Понимание причин человеческого поведения крайне необходимо на данном этапе. Когда такие сигналы не поступают, руководство должно заниматься другими проблемами – тем, что действительно ограничивает продуктивность организации.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *