Я устал от борьбы с отделами маркетинга над их нерациональной преданностью к входящему или контент (inbound или content) маркетингу. Похоже, что люди, занимающиеся маркетингом, безумно влюблены в эту концепцию, что делает их бесполезными для остальной организации.
Вот мои аргументы. Я знаю из личного опыта, что контент-маркетинг работает в определенных бизнесах. (И я очень рад, что мой бизнес оказался одним из них.) Но я также знаю по опыту моих клиентов, что в большинстве бизнесов контент-маркетинг не работает (не масштабируется). На днях я присутствовал в одной компании на презентации маркетолога, в которой он объяснял, как генерирует потенциальных клиентов для внутренней команды из пяти продавцов. Он гордо сообщил, что его маркетинговые усилия в области контента привели к созданию 65 очень перспективных клиентов из базы в 11000 адресов электронной почты.
Вот и проблема. Эти 5 продавцов могут переговорить, в среднем, с 12 клиентами ежедневно. Итак, если наш специалист по контент-маркетингу хочет прокормить этих пятерых продавцов, ему нужно каждый день повторять этот подвиг. Но чтобы не напрягать подписчиков ежедневными рассылками, он решил отправлять свои письма 1 раз в неделю. Значит, ему необходимо быстро увеличить свою базу подписчиков с 11000 до 55000 контактов.
Теперь вы можете утверждать, что проблема здесь в слишком большой команде продавцов, которая превышает возможность компании. Но нет. Эта компания знает, что на их рынке ежедневно проходят сотни торговых переговоров. Только эти переговоры происходят между их потенциальными клиентами и продавцами конкурентов. Эта организация просто не может позволить себе ждать, пока маркетолог постепенно будет наращивать возможности по созданию клиентов, следуя своей идеологической приверженности входящему маркетингу.
Если речь идет о входящем маркетинге, проблема, с которой столкнулась эта организация, как и большинство других организаций, заключается в том, что они существенно не отличаются от конкурентов, и их клиенты не слишком привержены продукции своих поставщиков. Таким образом, идея построения платформы для «руководящей идеи» или «передовых практик», как там еще это называют контент-маркетологи, является несостоятельной.
Вернемся к нашей истории. Я указал маркетологу, что его модель не может быть масштабирована и должна быть пересмотрена, если он хочет, чтобы внутренняя команда продавцов была полностью загружена работой. Я объяснил, как можно разработать целевые предложения для микросегментов, затем составить списки для рассылки, отправить подготовительные письма и переместить потенциальных клиентов (по стадиям готовности) в очереди продавцов.
Он отреагировал так, как будто я предложил ему продать душу дьяволу. Остальные же руководители согласились со мной, что один контент-маркетинг не сможет справиться с их задачей. Для всей организации также было ясно, что нет смысла замедлять рост компании из-за формального следования этой маркетинговой идеологии.
По иронии судьбы, вся суть входящего маркетинга – это отстройка без существенного отличия. Идея о потенциальных клиентах, следующих по проложенной вами тропе к вашей двери, является заманчивой. Но дело в том, что в какой-то момент маркетолог должен предупредить их о существовании этой тропы. Нравится вам это или нет, должно быть какое-то нарушение естественного порядка движения (или прерывание, как они его называют), или ваш путь останется незамеченным.
Типичный сценарий наших клиентов, когда компания продает товарный продукт, покупатели которого не слишком к нему привязаны. Мы обычно поощряем наших клиентов отстраиваться от конкурентов с помощью разработки предложения ценности (например, управления запасами клиентов на складе поставщика), но тем не менее существует потребность в большом количестве переговоров и стимулировании продаж. Если продавцы наших клиентов не делают звонки потенциальным клиентам, это делают их конкуренты.
В подобном сценарии почти невозможно создать около 100% возможностей продаж через входящий маркетинг (но менеджеры по маркетингу обычно уверены, что все, кроме входящего маркетинга, является святотатством). Наше простое решение проверено временем. Определите сегменты рынка, исследуйте клиентов в этих сегментах, придумайте убедительные предложения для этих сегментов, отправьте предварительное электронное письмо (опередите продавцов конкурентов), а затем передайте контакты своим продавцам, чтобы они могли начать контакт.
Если вы сделаете плохое предложение, вы превращаете продавцов в телемаркетологов. Но если вы отлично справляетесь с таргетингом и формулированием предложений, то потенциальные клиенты будут достаточно теплыми, чтобы продавцы могли комфортно совершать звонки (и для того, чтобы их призывы были продуктивными).
Этот подход оскорбляет чувства современных маркетологов заказа, но моя работа заключается не в том, чтобы жалеть чувствительных маркетологов. Моя работа – делать деньги для наших клиентов!
Интересно, что мы также сталкиваемся с аналогичной проблемой в крупных компаниях (например, Coke, Revlon и т.д.). Только очень немногие корпорации смогли сделать входящий маркетинг экономически эффективным. В этих ситуациях мы предлагаем использовать аналогичный исходящий маркетинг, за исключением того, что можно заменить предварительное электронное письмо на бумажное, которое будет доставлено нужному человеку через FedEx.
Мы привлекаем продавцов к концептуализации рекламных кампаний (в той степени, в которой они хотят этим заниматься, – как правило, в очень ограниченной), но мы не вовлекаем их в маркетинговую деятельность (блоги, твиты и т.д.). В средах, которые мы строим, продавцы ежедневно выполняют 20-30 значимых торговых взаимодействий. У них нет времени играть в маркетологов. И это приводит к потрясающему коэффициенту возврата их (очень) дорогостоящей (и очень ограниченной) мощности. Мы не хотим, чтобы продавцы учились, как стать маркетологами. Мы хотим, чтобы маркетологи учились, как стать маркетологами!
Я думаю, что пришло время подвергнуть сомнению идеологию входящего маркетинга. Она не так общеприменима и не масштабируется, как хотели бы заставить нас думать поставщики маркетингового программного обеспечения (извините, Hubspot).
По моему опыту, слишком распространенная бессмысленная преданность этой идеологии замедляет рост организаций и превращает маркетологов в зомби: неподконтрольных и бесполезных для своих организаций.
Разработка предложения ценности
Как достичь конкурентного преимущества в условиях, когда наши товары и услуги почти ничем не отличаются от товаров и услуг конкурентов? Реально разработать такое предложение ценности для клиентов, которое не только будет обладать уникальностью, но и реальной повышенной ценностью для клиента. Клиенту будет сложно от него отказаться.
Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.
ПОДРОБНЕЕ
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakteПохожие статьи
Founder Ballistix