Что улучшать, а что нет

Что улучшать, а что нет

Блог Satyashri Mohanty

В прошлом месяце я побывал на двух заводах компании. Оба выпускали одинаковый ряд SKU с почти одинаковыми объемами производства в месяц. Однако разница между двумя заводами была очень впечатляющей. Один из них был очень чистым. Машины были хорошо организованы в соответствии с желаемым потоком деталей. В то время как другой был очень грязным, а работа шла почти хаотически повсюду. Я не успел задать вопрос менеджеру завода, как он сам мне все объяснил. На чистом заводе они применяют бережливые методы организации труда для лучшего потока материалов, 5S и другие. Поэтому один завод был чище. Он пообещал, что второй завод скоро пройдет реструктуризацию, и тогда они будут похожи. Менеджер завода очень гордился своими достижениями.

Я спросил его об объеме незавершенного производства (WIP) на обоих заводах. Он сказал, что это почти 10 дней на каждом заводе.

– Значит, срок выполнения заказа на вашем производстве составляет всего 10 дней?

– Нет, сказал он, 4 недели. В его заявлении было два противоречия.

  1. Как WIP может быть 10 дней, а срок выполнения заказа – 4 недели?
  2. Как на обоих заводах может быть одинаковый WIP?

Я понял первую проблему. Он дал мне цифры конца месяца. Дальнейшие исследования показали, что фактически WIP достигает максимума в середине месяца, а затем снижается к концу месяца. Похоже на волну, как заметил менеджер завода. Причина очень проста. Каждый месяц рассчитываются финансовые показатели, и есть давление на поддержание низких запасов. Поэтому руководители заводов нашли выход. Они просто переставали закупать сырье в последнюю неделю, чтобы получить желаемый эффект. Да, заказы на первой неделе следующего месяца будут страдать, но пока срок выполнения заказа измеряется в горизонте 1 месяца, это не имеет значения.

– Зачем вам целевые показатели запасов? – спросил я.

– Руководство требует строгого контроля над оборотным капиталом и постановку целей для различных категорий запасов, – ответил он. Эти целевые показатели они проверяют в MIS (управленческая информационная система) в конце месяца.

У меня появилось больше вопросов:

– Как это сокращение WIP в конце месяца влияет на потребность в оборотном капитале? Действительно ли оно уменьшает или увеличивает потребность в оборотных средствах?

Руководитель завода задумался.

Во время обеденного перерыва руководитель завода поблагодарил меня за объяснение того, что запасы в конце месяца не является реальным отражением потребности в оборотном капитале. Поэтому нужно сделать моментальный срез запасов в нескольких точках в течение периода измерения (для уменьшения погрешности измерения), чтобы понять, что реально сократились запасы (и, следовательно, высвободился оборотный капитал) на постоянной основе.

Я также добавил, что еще один важный момент заключается в том, что запасы не могут быть сокращены просто по указанию руководства. Мы будем просто играть с цифрами и наносить еще больший урон. Чтобы сократить запасы на постоянной основе, нам необходимо изучить основы управления предприятием. Может быть, ответ лежит во втором противоречии. Давайте посмотрим на WIP и срок выполнения заказов на обоих заводах. Менеджер сказал, что они одинаковы. Срок выполнения заказов – 4 недели, в то время как на конец месяца WIP составляет около 10 дней.

На первом заводе запасы не лежали во всех рабочих центрах, они хранились после начальных операций, а затем перед завершающими операциями, где было много места. Это придавало заводу более чистый вид. Более того, мой визит состоялся в последнюю неделю месяца. Тут я выразил свои сомнения:

– Если срок выполнения заказов и WIP одинаковы на обоих заводах, какие преимущества вы получили от внедрения бережливого производства на первом заводе? Похоже, вы не внедрили канбан.

– Канбан очень сложно реализовать в нашей среде с широким ассортиментом и колебаниями загрузки, – ответил менеджер. – Кроме того, мы внедрили Lean с целью сокращения затрат. Новые компоновки помогут нам сократить затраты. Мы можем работать с гораздо меньшим количеством людей.

– Что будет со всеми лишними людьми? – спросил я. – Они будут уволены из компании?

– Они будут переведены в другие места, – ответил он. – Постепенно на протяжении многих лет набор новых сотрудников будет ограничен, и сокращение расходов будет в конечном итоге реализовано.

– Кажется, ваша компания сильно сфокусирована на затратах!

– Да, – с гордостью ответил он.

Я проверил общие затраты завода. И я увидел постепенное увеличение, а не снижение затрат. Некоторые из возросших затрат были связаны с увеличением расходов на автоматизацию, прежде всего, на сокращение прямого труда рабочих. (Интересно, почему большинство производственных компаний одержимы сокращением сравнительно недорогой прямой рабочей силы, а не многочисленных управленцев? Это может быть из-за «математики» учета затрат. Прямой труд в основном используется для поглощения накладных расходов, включая зарплаты руководства, чтобы подсчитать себестоимость продукта).

После внедрения большинства из этих проектов автоматизации рабочая сила не сразу выводится из списков компании. Таким образом, компания берет на себя дополнительные краткосрочные затраты на автоматизацию, надеясь получить экономию в долгосрочной перспективе. Подобные проекты всегда оправдываются обещанием сокращения рабочей силы.

Но на самом деле никакого сокращения рабочей силы либо не происходит, либо оно делается очень постепенно в долгосрочной перспективе. (Перемещение людей из одного места в другое не снижает общие затраты.)

Я попросил менеджера добавить два дополнительных информационных поля в подобные предложения по автоматизации – имена людей, которых попросят покинуть организацию из-за автоматизации, и дату их увольнения. Это поможет понять реальный срок окупаемости этих инвестиций, если таковой имеется.

Менеджер ответил с энтузиазмом:

– Я думаю, что примерно половина предложений по автоматизации будет отвергнута, если мы запросим вышеуказанную информацию.

Рассматривая структуру затрат, я обнаружил, что у этой компании были очень высокие затраты на экспедирование, например, большие просрочки поставок, дорогая срочная доставка.

– Если вы фокусируетесь на затратах, почему вы не сократите эти очевидные ненужные затраты до нуля?

– Ну, у нас много проблем: прогулы, ненадежность поставщиков, проблемы с качеством, проблемы с недостатком мощностей на нашем заводе. Все очень сложно. Мы не можем избавиться от всех проблем. Так что без экспедирования никак не обойтись.

Мой следующий вопрос снова расстроил его:

– А вы не видите закономерность в этих расходах? Если я не ошибаюсь, большинство из них приходится на конец месяца?

– Да, сказал он. – Откуда вы знаете?

– Ну, на это показывает перекос с WIP, – ответил я. – У меня есть еще вопрос, если эти расходы на экспедирование объясняются неопределенностью, то это просто означает, что неудачи (или Мерфи) очень избирательны, но в то же время последовательны. Они выпадают в основном на конец месяца. Я увидел смущение менеджера завода.

– Ну, вы считаете … но …, – продолжал менеджер завода, пытаясь объяснить.

Я перебил его:

– Теперь вы понимаете, что вредите сами себе?

– Поясните, – попросил менеджер.

– Каков процент времени обработки к общему времени выполнения типичного заказа? Если он намного меньше 10%, это просто означает, что мы можем реально справиться с неопределенностями, если мы не будем понапрасну тратить время (и мощность) на заводе.

– Ну, у нас есть несколько машин с очень длительной переналадкой, а эффективность некоторых машин низкая. Мы работаем над этим.

– Я не имею в виду «видимые» потери. Я имею в виду самую большую потерю мощности, которая скрыта от руководства. Самая большая потеря мощности – это производство деталей, которые не требуются прямо сейчас, вместо нужных деталей. Это когда срочно требующиеся детали ожидают своей очереди, а машины заняты производством деталей, которые в конечном итоге оседают как WIP или на складе готовых изделий. Это кража мощностей.

Еще рекомендуем:  Развитие производственного планирования и интегрирование парадигм

– Ну, я не думаю, что на наших заводах есть кражи мощностей.

– Это очень просто проверить. Есть ли у вас общие ресурсы, на которых можно производить много разных деталей?

– Да, – ответил он.

– Какой выбор вариантов есть у ваших менеджеров рабочих центров? Как далеко вперед они видят доступные для выбора заказы?

– Ну, они могут посмотреть все заказы, – ответил менеджер.

– Значит, каждый рабочий центр может выбирать, что он хочет делать. (Первый рабочий центр может выбрать любой заказ, в то время как следующий центр может выбрать из того, что было сделано предыдущим рабочим центром).

– Да, ответил он.

Мы уже знаем, что каждый рабочий центр имеет значительную свободу выбора между заказами. Когда есть большой выбор, менеджеры рабочих центров выбирают детали для обеспечения максимальной локальной эффективности без учета потенциального времени ожидания произведенных товаров. Это мышление локальной эффективности может поставить под угрозу скорость перемещения запасов (поток). Наличие большого выбора является одной из основных причин краж мощности. Мы просто подтвердили, что причина (имеющийся большой выбор) кражи мощностей существует. Теперь давайте посмотрим на следствия.

– У вас перед сборкой лежит множество деталей, но в то же время некоторые детали отсутствуют?

– Да, ответил он.

– У вас есть некоторые детали из заказов, выполненных намного раньше времени, ожидающие в готовой продукции, когда многие другие детали задерживаются? Это показывает, что на вашем заводе есть кражи ресурсов. Пока они имеют место, общий поток запасов неудовлетворительный (запасы движутся волнами или застревают во многих местах). На таких предприятиях мы не можем надеяться получить хоть какую-нибудь локальную инициативу по улучшению (сокращение переналадок, изменение компоновки, улучшения качества и т.д.), которая могла бы привести к глобальным преимуществам (сокращению срока выполнения заказа, своевременной поставке, сокращению общих затрат и т.д.).

– Пожалуйста, продолжайте, – попросил менеджер завода.

– Послушайте, если есть кражи мощностей, что случится, если мы увеличим чистую доступную мощность оборудования? Мы просто откроем больше возможностей для больших краж.

– Как насчет инициатив по улучшению качества? Разве мы не можем работать над качеством, не делая ничего общего с общим потоком? – спросил менеджер завода.

– Да, мы можем работать над качеством. Но как убедиться, что инициативы, над которыми мы работаем, не являются шумом системы. Да, постоянно возникает множество проблем с качеством, но нам нужно иметь дело лишь с повторяющимися и в то же время оказывающими значительное влияние на время выполнения заказа. Каков нынешний механизм утверждения проектов по улучшению качества? В основном он основан на авторитете и том, кто громче крикнет. Позвольте мне объяснить свое предложение. Когда большая часть времени выполнения заказа теряется на ожидание, любая небольшая проблема качества, возникающая на последних рабочих центрах, выглядит большой, потому что почти не остается времени, чтобы что-то сделать. Но такие проблемы с качеством могут быть в пределах шума системы, которые могли быть исправлены в течение срока выполнения заказа, если бы не было потерь времени в первых рабочих центрах.

– Всегда ли мы должны выбирать проекты по улучшению качества на основе их воздействия на срок поставки? – спросил менеджер.

– Смотрите, ваш диапазон управления ограничен. Поэтому, если есть проблемы с качеством, которые не влияют на поставки, в то время как есть и другие, влияющие на срок поставки, все равно следует выбрать опаздывающие проекты в качестве приоритетных. В настоящее время нам кажется, что многие проблемы качества, если не все, влияют на поставки. Давайте сначала предотвратим потери времени, а затем мы сможем понять, какие проблемы с качеством действительно влияют на поставки. Помните, во многих случаях брак возникает потому, что были пропущены некоторые шаги по обеспечению качества. Обычно это происходит, когда время поджимает. Поэтому, если мы не удалим из системы это «давление времени», мы не можем ожидать, что люди будут следовать всем правилам игры.

Давайте рассмотрим хорошие инициативы по организации производства, такие как 5S. Это отличный инструмент, но, когда поток плохой, и преобладает экспедирование, никто не заботится о том, чтобы складывать инструменты и вещи на места. Посмотрите, как выглядит большинство магазинов в конце месяца.

– А что насчет 6 сигм-проектов? – спросил менеджер.

– Первый проект 6 сигм, который следует рассмотреть, это повышение надежности общего срока поставки. Когда присутствуют кражи мощностей, сроки выполнения заказов сильно колеблются. Выполнение какой-либо другой инициативы в такой среде не способствует улучшению производства в целом.

6 сигм начинаются с клиента. Предполагается, что вербализированные мысли клиента – это его настоящая потребность. Когда мы начинаем слушать голос «внутреннего клиента» для выбора проекта по улучшению, сложность заключается в том, что в условиях проблем с потоком воспринимаемая проблема обычно не является реальной проблемой. Посмотрите на все проблемы, которые вы указали, когда мы обсуждали причины экспедирования. Вы не сказали мне, что главная проблема – потеря времени и мощности на вашем заводе. Таким образом, ваш внутренний голос не отражает реальной проблемы. Вы лишь вербализировали симптомы. Когда вы запускаете проекты по улучшению, которые соответствуют этим симптомам, вы не только получаете слишком много проектов по улучшению, но и множество ненужных проектов, бесполезных для любого улучшения системы.

Таким образом, главный фокус любого менеджера завода – это решение проблем с потоком. Что касается текущей ситуации (слишком большое количество незавершенного производства): когда вы решите проблему потока, вы увидите, что срок выполнения заказа сокращается с одновременным улучшением его надежности. Система становится более предсказуемой. Но ваша работа еще не закончена. Время от времени неопределенности будут создавать проблемы с потоком. Выберите те, которые повторяются и оказывают значительное влияние на поток. Затем используйте все методы улучшения (быстрая переналадка, 6 sigma и т.д.), чтобы справиться с этими конкретными неопределенностями и продолжать улучшать поток. Такой подход управления помогает предприятиям не только обеспечить более короткое время выполнения заказов и очень высокую надежность поставок, но и снизить общие затраты. Но помните, что первое, что нужно сделать, – решить текущую проблему потока.

– Как внедрить решение для потока? – спросил он.

– Самая большая проблема для потока – наличие присущей избыточной мощности почти на всех заводах. Эта избыточная мощность используется неправильно – для производства запасов, которых и так в избытке на складе, или они произведены раньше времени (за счет чего-то другого). Избыточные запасы являются явным доказательством избыточной мощности.

Поэтому нужен механизм блокировки, который предотвращает перепроизводство или опережающее производство. Механизм блокировки должен заставлять людей сфокусироваться на потоке, а не заполнении цехов и складов избыточными запасами продукции. Гении управления производством изобрели необходимые механизмы блокировки: использование пространства Генри Форда, карты канбан Тайчи Оно и буферы времени Эли Голдратта.

– Как узнать об этих механизмах больше? И какой из них применим к моей среде? – спросил менеджер завода.

– Вы должны прочитать статью «Стоя на плечах гигантов» Эли Голдрата, чтобы понять решения потока и их применимость в различных условиях.

– Я понял: знать, что улучшить, так же важно, как знать, что лучше не трогать, – заметил менеджер завода.

Satyashri Mohanty
Vector Consulting Group, India

6 комментариев “Что улучшать, а что нет

  1. Александр

    Исходя из статьи следует, что количество дней незавершенного производства должно равняться количеству дней выполнения заказа. Не совсем понял как строится такая связь? Может кто объяснить или посоветует соответствующую литературу?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Александр,

      Имеется в виду, что когда вы запускаете в работу новый заказ, предыдущий заказ должен к этому моменту завершиться и т.д. Поэтому незавершенное производство в днях равно сроку выполнения заказа.

        Цитировать  Ответить

        1. Евгений

          Чтобы выполнить новый заказ (срок выполнения заказа), необходимо завершить все заказы запущенные в производство до него (время НЗП) и произвести сам этот заказ. В статье оценивается время НЗП — 10 дней. Т.е. срок выполнения нового заказа должен быть именно 10 дней. Это есть цикл производства единицы продукции. За это время происходит весь производственный процесс.

            Цитировать  Ответить

  2. R_kor

    Доброго всем )
    Сам только начал знакомиться с ТОС и вот размышления )
    Если предположить, что НЗП — это переработанное сырье между двумя рабочими центрами (а это так и есть)
    И время на выполнение одного заказа = 8 часов (1 рабочий день) и работа второго РЦ — это минимум 30 единиц
    за 6 часов (разовая загрузка в печь)
    ТО: РЦ1 производит за 8 часов — 40 единиц. Требуется для переработки на РЦ2 -30 единиц или 6 часов РЦ1
    Почему НЗП = всему времени производства заказа и = 8 часам?
    Или я все не так понимаю и до сих пор в сетях управленцев по модели себестоимости ?
    Спасибо заранее за объяснение.

    Таблица косая — плохо форматирует модуль комментариев
    Часов Единиц
    Сырье РЦ1 НЗП РЦ2 ГП
    ??? 2 ??? 6 1
    —————————————————————
    компл 10 30 30

      Цитировать  Ответить

    1. Евгений

      НЗП- это все материалы, запущенные в производство, находящиеся и на обработке, и в ожидании между этапами. В вашем примере имеет значение не только размер партии на РЦ2, но и время обработки на этом этапе. Если время на РЦ2 меньше, чем на РЦ1, то время НЗП будет 6 часов плюс время обработки на РЦ2. Если время РЦ2 больше РЦ1, то время НЗП может быть от 6 часов и далее может увеличиваться бесконечно, при условии постоянной работы РЦ1.
      Принцип следующий. Если ограничение в начале потока, то НЗП близко к размеру партии (уменьшаете партию-уменьшаете НЗП). В случае ограничения после этапов неограничений (с большей мощностью), всегда есть риск перепроизводства, т.е.увеличения НЗП.

        Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *