Вернуть контроль

Вернуть контроль

Блог Руди Буркхарда

«Обычно первыми проблемами, которые вы решаете с новой парадигмой, являются те, которые были неразрешимы со старой парадигмой». (Джоэл А. Баркер)

«Если вы хотите внести небольшие изменения в свою жизнь, работайте над своим поведением. Но если вам нужны кардинальные изменения, работайте над своими парадигмами». (Стивен Кови)

«Ваша парадигма настолько внутренне присуща вашему умственному процессу, что вы вряд ли осознаете ее существование, пока не попытаетесь вести диалог с человеком с другой парадигмой». (Донелла Медоуз)

«Мы не можем решить проблемы на том же уровне мышления, при котором они возникли». (Альберт Эйнштейн)

Часто ли мы оказываемся в ловушке наших парадигм? Если наши парадигмы не меняются часто, мы часто попадаемся в их ловушку! Кто попытается вернуть контроль?

Сегодняшние скандалы – вокруг Facebook и другие, похоже, ускоряют движение «Вернем себе контроль». Мы наблюдали:

1. Лозунг года, а может быть, и века: «Вернем себе контроль»

«Эти пьянящие слова заняли центральное место на референдуме по отделению Великобритании от ЕС и помогли одержали победу сторонникам «брексита». Дональд Трамп отметил мощь этого лозунга и использовал его в своей победоносной кампании. Это лозунг, который вызывает бурные изменения». (The Guardian)

2. Трамп и его движение «Сделаем Америку великой снова»

Независимо от того, являются ли идеи и действия Трампа разумными или нет, он, несомненно, следовал этой мантре. Ограничение иммиграции, строительство стены на границе с Мексикой, выход из Транстихоокеанского партнёрства и парижского соглашения по климату, пересмотр Североамериканского соглашения о свободной торговле, ужесточение наказания за торговлю наркотиками – все это отражает настроения многих из нас. Мы хотим вернуть себе контроль!

3. Движение «Me too» (Я тоже)

Женщины хотят взять (вернуть) контроль над своей жизнью.

4. Подростки из Паркленда (штат Флорида)

После массового расстрела в школе, они борются за контроль над оружием и являются еще одной группой, которая пытается вернуть контроль над своей средой.

5. Стремление Северной Кореи к созданию ядерного оружия и межконтинентальных ракет

Это еще одно выражение «Вернем себе контроль». Возможно, нам это не нравится, но не мы принимаем эти решения.

6. «Избавьтесь от Facebook, и ваша жизнь наладится»

Дуглас Рушкофф говорит нам: «Итак, хотите ли вы быть более ответственным гражданином или просто более счастливым человеком, вы обязаны сами избавиться от Facebook любым способом. И я говорю вам, вы можете это сделать. С вами все будет в порядке. Это вовсе не плохо. На самом деле, это лучше». Он говорит нам, чтобы мы вернули себе контроль, отбросив Facebook. Те, кто использует наши данные, больше не смогут обратиться к нашим самым глубоким страхам и, следовательно, больше не смогут направлять нас в желаемом для них направлении.

Внимательно посмотрите на все эти движениями «вернем себе контроль», и вы найдете парадигмы и убеждения, которые руководят людьми. Посмотрите на парадигмы, касающиеся ограничения (или нет) обращение оружия. Это случай, в котором стороны не могут разумно говорить друг с другом. (Вероятный результат будет неудовлетворительным компромиссом – неудовлетворительным для обеих сторон).

А что в мире бизнеса?

Руководители – это люди, поэтому они (или многие из них) находятся в Facebook и других социальных сетях. На них, скорее всего, Facebook так или иначе оказывает влияние. Но меня не интересуют социальные сети, хотя они могут усилить или даже инициировать парадигму. Меня интересует то, что менеджеры полагаются на свои парадигмы, убеждения и предположения о мире бизнеса. Руководители используют парадигмы, не подвергая сомнению или не проверяя их. Большинство менеджеров оказались в ловушке своих парадигм.

Многие руководители (на всех уровнях, снизу-вверх) уже частично отказались от контроля над распространенными практиками, парадигмами, которые они узнали в молодости:

  1. страх совершить ошибку,
  2. необходимость соблюдать иерархию (всячески угождать высшему руководству);
  3. разделять бизнес-системы на департаменты и отделы.

Актуально ли это сегодня и будет ли актуально и впредь?

Я хотел бы затронуть эти проблемы, с которыми руководители сталкиваются сознательно или, чаще, бессознательно.

«В ловушке своих парадигм»

Все менеджеры используют парадигмы [1] для управления и выполнения повседневной жизни на работе. Парадигмы развиваются из исходных посылок (предположений), которые менеджеры делают об окружающей среде. Парадигмы продолжают использоваться до достаточно сильного импульса, заставляющего менеджеров сменить их. Менеджеры придерживаются парадигм, потому что они существенно экономят время. Они устраняют необходимость продумывать ситуацию. Менеджер просто применяет свою парадигму. Обычно, поскольку многие парадигмы управления распространены во всем бизнесе, эти парадигмы абсолютно безопасны и часто правильны.

На рис.1 показано, как организация развивает поведение, основанное на примитивной (примитивной в том смысле, что она является изначальной) исходной посылке. Это конкретный пример.

Положительный или отрицательный эффект
Поведение:

Каждый должен быт занят работой; неважно, нужна эта работа или нет.

Показатели:

Эффективность, загрузка, отработанные часы.

Политика и парадигма:

Каждый должен быть постоянно занят работой.

Исходная посылка:

Чем больше люди работают, тем эффективнее наша компания.

Мы видим исходную посылку, которая приводит к политике и парадигме; показателям, обеспечивающим соблюдение политики или парадигмы; возможное поведение, которое можно увидеть на заводе. Парадигма – это не только парадигма руководства, это также парадигма рабочих – «так мы здесь работаем». Исходная посылка обусловлена давлением к снижению затрат и повышению эффективности повсюду (две эти парадигмы – сокращение затрат и повышение эффективности хороши для всех менеджеров). Это приводит нас к другой исходной посылке о том, как ведут себя организации: «Если каждая часть нашей организации оптимальна (оптимизирована), тогда наша компания в целом добьется оптимальных результатов». Большинство из нас знает, что это предположение неверно. Тем не менее, организации работают так, как будто это правда.

Такое мышление приводит к идеям по улучшению, которые высшее руководство устанавливает всем подразделениям и региональным менеджерам. Каждый сотрудник и каждая часть бизнеса оплачиваются по улучшениям, и у всех есть «таргеты» по улучшению. Улучшения повсюду – обычная практика (это парадигма), но есть ли в этом смысл? Какова оптимальная производительность в продажах или на производстве? Каково влияние стремления к оптимальной производительности на производстве или в продажах в отличие от достижения объемов продаж или производства?

Улучшения повсюду – это парадигма, и она вполне может быть ловушкой, в которую попадают многие менеджеры!

Существует целый ряд парадигм, используемых компаниями, которые, вероятно, должны быть подвергнуты сомнению. Вот некоторые из них:

1. Запасы – это плохо

Слишком часто эта парадигма приводит (в конце года) к усилиям по сокращению запасов, чтобы продемонстрировать фондовому рынку, насколько хорошо компания управляет запасами. Хорошее управление запасами – это здорово, но если эти действия приводят к упущенным продажам, то игра не стоит свеч. Сокращение запасов – отличная идея, но ему должен предшествовать процесс, позволяющий сократить запасы, обеспечив при этом наличие продукта для клиента. Мы часто видим давление к сокращению запасов, но только перед годовым отчетом. Это пустая трата времени. Это хуже, чем бесполезно!

2. Себестоимость продукта имеет смысл

Когда была изобретена себестоимость продукта, стало намного легче определять все затраты, связанные с продуктом. Сегодня большая часть затрат компании является косвенной – невозможно правильно распределить косвенные затраты на продукты. Тем не менее это делается. Бухгалтеры, не подвергая сомнению задачи руководства, распределяют затраты в соответствии с каким-нибудь эмпирическим правилом.

Решите задачу Голдратта или поработайте на производственном симуляторе Шрагенхайма. Оба показывают ошибочность калькуляции себестоимости продукта. (Источники еще в девятнадцатом веке предупреждали о неточностях, к которым часто может привести расчет себестоимости продукта.)

3. Наш бизнес сложный

Несомненно, описание бизнеса – это гигантская задача, которая приведет к созданию очень толстого отчета. Ваш бизнес сложный – он включает много изменяющихся частей от поставщиков до ваших ресурсов (машин и людей) и клиентов, не говоря уже о влиянии внешней среды. Так что да, предприятия сложны, и менеджеры работают на основе этой исходной посылки (и парадигмы).

Но сколько из всех этих изменяющихся частей в вашем бизнесе не позволяют вашей компании получить больше денег (или больше единиц вашей цели)? Учитывая, что ваш бизнес – это система взаимозависимых частей, сколько из них могут быть вашим самым слабым звеном? Сколько частей вашего бизнеса фактически мешают вашей компании зарабатывать больше денег?

Ясно, что их не может быть много. Ваш бизнес похож на цепь – он может иметь только одно слабое звено [2]. В крайнем случае – очень мало слабых звеньев.

Настало время для менеджеров выбраться из своих ловушек. Настало время для топ-менеджеров позволить своим руководители выбраться из ловушек общепринятых парадигм. Настало время пересмотреть парадигмы управления, сохранить правильные и разработать новые и лучшие для замены проблемных.

  1. В качестве первого шага (топ) менеджеры должны, вероятно, попытаться понять, что существующие парадигмы наносят ущерб их бизнесу.
  2. Второй шаг будет заключаться в разработке новых парадигм, политик и показателей, которые должны сопровождаться логикой, как они исправят ущерб от нынешних парадигм.
  3. Третий шаг должен состоять в том, чтобы оценить вероятную ценность внесения изменений. Что может быть экономическим обоснованием для изменений?
  4. Четвертый шаг – внедрение новых парадигм.
  5. Последний и очень важный – это пятый шаг! Эти новые парадигмы, фактически все парадигмы, должны регулярно пересматриваться, не приносят ли они ущерб.

Какой ущерб вызывают текущие парадигмы?

1. Держите все ресурсы занятыми все время!

Чтобы все ресурсы были заняты всегда (по крайней мере большую часть времени), организация должна запускать достаточно много заказов в производство или проектов в работу. Но постоянная загрузка работой каждого ресурса приводит к высокому уровню незавершенного производства (WIP).

Согласно Закону Литтла, высокие уровни WIP приводят к увеличению сроков выполнения заказов.

Оптимальная точка

Высокий уровень WIP также снижает мощность. Когда работы слишком много, операторы, особенно на ключевых ресурсах, в конечном итоге тратят много времени на установку приоритетов, поиск нужных компонентов, вместо того, чтобы поддерживать постоянный поток через свой ресурс. Давайте посмотрим на рисунок 2. Большинство производственных и проектных организаций оказываются загруженными почти на 100% – особенно их ключевой ресурс-ограничение. Если эти две кривые реальны, то переход на оптимальную точку дает два положительных эффекта:

  1. Сроки выполнения заказа значительно сократятся и станут более надежными.
  2. Проход компании соответственно значительно увеличится.

Графика выглядит красиво, но неужели действительно стоит снижать нагрузку до уровня 80-85%? Какой ущерб наносит перегрузка ресурсов?

Опыт показал, что мощность заводов может быть увеличена на 20-50%, а иногда и больше, за счет сокращения WIP и обеспечения максимального использования ресурса-ограничения. Если компания может продать эту добавленную мощность, то текущий урон огромен, как и упущенные возможности. Гораздо более короткие и надежные сроки выполнения заказа часто являются мощными мотивами для покупателей, которые покупают больше – продавцы могут продавать скорость, надежность и соответственно продукты своей компании.

Таблица 1

Текущая мощность +10% +20%
Продажи 1000 1100 1200
Затраты на материалы 400 440 480
Проход 600 660 720
Операционные затраты 550 550 550
Прибыль 50 110 170
Рентабельность продаж 5% 10% 14%

Таблица 1 должна дать представление о размере ущерба и потенциале улучшения. Я показал влияние 10% и 20% улучшения загрузки мощностей. Помните, если мы улучшаем загрузку, повышая кривую прохода, нет необходимости (или почти нет необходимости) добавлять ресурсы. Главное, найти способ продать дополнительные 10% или 20% (и часто намного больше!).

Потенциал огромен. Но менеджеры должны избегать существующих парадигм!

Новая парадигма: избегать слишком большого объема незавершенного производства.

2. Каждый человек, каждый отдел должны улучшаться!

В самом деле? В нашем Мире затрат это похоже на снижение веса (или силы) каждого звена (ведь менеджмент постоянно диктует сокращение затрат). Не сомневайтесь, слабое звено будет еще ослаблено; и компания в целом становится еще слабее. Вместо того, чтобы поддерживать мощности для производства и продажи 1000 единиц, компания теперь может производить и продавать только 950 или даже меньше. Прибыль в этом примере может снизиться не сразу (в конце концов, некоторые затраты ведь сокращены). Однако эти общие сокращения затрат часто ухудшают качество обслуживания клиентов – хороший способ потерять бизнес. Самым слабым звеном компании становятся ее клиенты – они больше не покупают достаточно, чтобы загрузить мощности. (А это причина для очередного раунда сокращения затрат!)

Вот вам и улучшение каждой части, каждого подразделения компании. Да, улучшение может быть связано с сокращением затрат, но давайте просто скажем, что подразделения должны стать более эффективными. На первый взгляд, неплохая идея. Однако все ли эти улучшения окажут положительное влияние на итоговый результат – на прибыль или рентабельность инвестиций? Желаемый эффект дадут только те немногие улучшения, которые помогут сдерживающему или ограничивающему фактору производить больше. Все остальные тратят время, силы и деньги, чтобы получить … ничего или очень мало. Чаще всего они лишь увеличивают затраты, потому что они тратят деньги, чтобы внедрить «улучшение».

Предположим, ваши инженеры потратили 200 часов и 20000 евро, чтобы улучшить ресурс, который не является ограничивающим фактором вашего бизнеса. Результат – 20000 евро дополнительных затрат или инвестиций, которые пока не нужны. Эти 20000 евро могли бы быть потрачены на то, что является ограничением. То же самое можно сказать и о 200 часах работы – эти 200 часов могли быть потрачены на ограничение для достижения положительного эффекта намного быстрее.

3. Каждый отдел является независимым субъектом

Когда я говорю «каждый отдел является независимым субъектом», люди обычно смотрят на меня так, как будто я не в своем уме. Очевидно, утверждение «каждый отдел является независимым субъектом» неверен, по крайней мере, все знают, что все отделы, работая вместе, делают бизнес успешным или нет. Если все это знают, почему во многих организациях существует разобщенность?

Эта проблема связана с первой парадигмой «каждый человек, каждый отдел должны улучшаться». Вдобавок к этой парадигме руководство разделило компанию на подразделения. Сами подразделения могут быть в порядке, но фокусировка каждого подразделения на своей локальной эффективности приводит к разобщенности. Подразделения, с помощью ключевых показателей эффективности и заданий, которые им выдаются, действуют таким образом, что становятся практически независимой организацией.

Ориентация производства на затраты и эффективность часто вредна для усилий отдела продаж по увеличению бизнеса за счет повышения ценности. И наоборот, усилия по увеличению продаж часто приводят к неправильному использованию производственного ограничения – снижению эффективности, прохода и прибыли. Лучше всего это демонстрируют симуляторы – например, задача Голдратта или его производственный симулятор.

Можем ли мы перейти к лучшей парадигме?

«Обычно мы боимся потери вдвое больше, чем нам нравится успех». (Даниэль Канеманн)

Если послушать Канеманна, мы все склонны к риску. Сделать шаг вперед к новой парадигме, как показано в Таблице 1, менеджерам сложно, тем более, что такой прыжок в производительности не соответствует опыту большинства менеджеров. Опыт большинства менеджеров говорит, что сколько бы мы не работали над множеством инициатив по улучшению, наш результат практически не меняется. Опыт говорит, что менеджеры не ожидают многого от инициатив по улучшению. Основываясь на своем опыте, менеджеры будут считать любые изменения, которые обещают больше, чем небольшое улучшение, как риск – риск, который может их испугать.

Некоторые компании изменили парадигмы. Однако число реальных смен парадигмы невелико по сравнению с количеством существующих предприятий. Даже если истории успеха существует, такие примеры воспринимаются как «ну, это не про нас» и поэтому не применимы для остальных компаний. Парадигма «мы непохожи» является мощной. Менеджеры ищут кейсы для подтверждения, но рефрен «мы непохожи» все еще часто побеждает и тем самым предотвращает изменения.

Итак, что могут сделать менеджеры, чтобы преодолеть свой страх потерь и насладиться большим успехом?

В чем заключается риск принятия новой парадигмы?

Новая парадигма заключается в том, чтобы сократить WIP на нашей фабрике на 50%.

Цель – гарантировать, что самый загруженный ресурс никогда не простаивает. Если мы будем преследовать эту цель, каков риск? И каковы плюсы?

Риск сокращения WIP может заключаться в том, что ограничение останется без работы (таким образом, мы теряем мощность). Это, безусловно, уменьшит проход завода.

  • Ну, если мы видим, что ограничение простаивает, это легко исправить – просто увеличим скорость запуска заказов в производство.
  • Нам нужен простой сигнал, чтобы сообщить нам о необходимости запуска дополнительных заказов в производство – достаточно быстро, чтобы эта работа пришла к ограничению до того, как у него закончится работа [3].

Большинство ресурсов, кроме ограничений, время от времени будут простаивать без работы. Это важно? Нет, потому что ресурс, определяющий мощность завода, по-прежнему полностью обеспечен работой. Фактически, ограничение работает более эффективно – мощность, проход и надежность улучшатся.

Никакого риска практически не существует. Завод не может производить больше, чем его ограничение. Поддержание ограничения всегда занятым – лучшее и безрисковое решение.

Существует другой очень реальный риск для менеджеров и операторов. Это показатель эффективности (повсюду). Если мы ограничиваем запуск заказов только потребностями ограничения, другие ресурсы иногда будут простаивать, поэтому их показатели эффективности будут страдать. Решение простое:

  • Остановить локальную оптимизацию!
  • Измерять, насколько хорошо поддерживается постоянная загрузка ограничения. Измерять эффективность и продуктивность только на ограничении.

Фокусироваться на ограничивающем факторе (ограничении) является, по сути, наименее рискованным путем. Отсутствие фокусировки на ограничении, например, полная загрузка всех ресурсов, приводит к потерям мощности на ограничении и предприятии (и упущенным возможностям в бизнесе). Если бизнес хочет уменьшить количество потерь, тогда необходимо сфокусироваться на его ограничивающем факторе!

Хороший способ понять последствия фокусировки (или нефокусировки) – это использование симуляторов и мысленных экспериментов. Моделирование также поможет показать, как справиться с производством тех продуктов, которые не используют мощность ограничений. Они также могут быть использованы для демонстрации того, как думать о проходе в денежном выражении, а не физических объемах.

Мы показали, что обычная практика улучшения каждого человека и подразделения не является хорошей идеей. Эта распространенная практика должна привести к большому количеству потерь – денег и усилий, которые пока еще не нужны.

Все подразделения, не имеющие ограничений, должны по-прежнему держать фокус на улучшениях. Они должны помочь ограничению достичь максимально возможного, чтобы максимизировать результаты бизнеса. Обычная практика не имеет такого фокуса – обычная практика ориентирована на локальную оптимизацию с небольшим учетом влияния на ограничение завода или бизнеса.

Большинство бизнес-систем (ERP) не предназначены для правильной работы с ограничениями. ERP хранят много данных, но очень немногие предоставляют необходимую информацию, чтобы правильно использовать фактор, ограничивающий бизнес. (Если вы ищете новую ERP, найдите специалиста, который поможет вам определить, что ваша новая система должна уметь!)

Выводы

Большинство предприятий имеют значительный (огромный) потенциал для улучшения. Все, что необходимо, – это измененный набор исходных посылок и парадигм.

  • Надлежащим образом сфокусироваться на ограничении бизнеса. Потенциал такой фокусировки огромен.
  • Информация предоставляется таким образом, чтобы все части бизнеса работали правильно в отношении ограничения.
  • Ключевые показатели эффективности для всех частей бизнеса приводят к надлежащему использованию ограничения.
  • Менеджеры знают, что делать, если ограничение переместится из одной области в другую.
  • Продажи и маркетинг знают, как продать добавленные мощности, полученные в результате надлежащей фокусировки. Они продают скорость и надежность, а не просто продукты.

[1] Парадигма – это основа, содержащая основные исходные посылки, способы мышления и методологию, которые обычно принимаются членами научного, делового или другого сообщества.

[2] Менеджеры часто утверждают, что в их бизнесе слабые звенья или ограничения перескакивают с места на место. Один менеджер сказал мне, что у них есть танцующие ограничения. «Постоянно передвигающиеся ограничения» обычно ограничениями не являются. Это признак наличия политик и парадигм, которые как будто бы заставляют ограничение передвигаться. Например, большие партии деталей – один из способов вызвать такой эффект.

[3] Барабан-буфер-канат, Упрощенный барабан-буфер-канат и другие подобные методы обеспечивают такие сигналы.

Руди Буркхард
(Rudi Burkhard)
Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *