Проход и операционные затраты – ключ к принятию управленческих решений

Проход и операционные затраты – ключ к принятию управленческих решений

Блог Эли Шрагенхайма

Предлагаем вашему вниманию статью Эли Шрагенхайма с нашими разъяснениями для неспециалистов. Речь в ней идет о взаимосвязи двух основных операционных показателей ТОС – прохода (T) и операционных затрат (OE). Они – и еще полностью переменные затраты (TVC) – используются в ТОС для быстрого принятия решений: брать или не брать этот заказ, какую цену предложить новому клиенту и т.д. Методика учета прохода не использует показатель себестоимости, что значительно упрощает расчеты и исключает ошибки.

Проход (T) – это добавленная ценность, создаваемая организацией.

Классическое определение Голдратта: Проход (T) — скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

Операционные затраты (OE) – финансовые затраты, необходимые для обеспечения необходимой мощности для всех ресурсов, необходимых для создания ценности для клиентов.

OE — это постоянные затраты компании, которые не зависят от каждой конкретной продажи. К OE относятся: заработная плата (кроме сдельной), аренда (коммунальные платежи, телефонные расходы), техническое обслуживание и аутсорсинг, реклама, общие транспортные расходы, банковские проценты и обслуживание и т.д.

Эти определения включают в себя практически все данные, действительно необходимые для принятия управленческих решений. Разделение на проход, который фокусируется на продажах, и операционные затраты, которые фокусируются на внутренних ресурсах, значительно упрощает принятие любых управленческих решений.

Цель бизнеса состоит в том, чтобы поддерживать уровень T намного выше, чем OE, а затем найти способ обеспечить рост T быстрее, чем OE. Это должно быть единственной целью каждого решения, принятого каждым менеджером в организации. Проход для коммерческих организаций определяется так:

Проход (T) = Доход (D) минус полностью переменные затраты (TVC).

Полностью переменные затраты (TVC) — это не переменные затраты в распространенном значении. Это затраты, которые растут прямо пропорционально продажам каждой единицы продукции:

  • затраты на закупку сырья или компонентов, необходимых для производства данного заказа;
  • командировочные расходы, связанные с данным заказом;
  • транспортные расходы по данному заказу;
  • комиссионные, выплачиваемые агенту за объемы продаж;
  • пошлины, сборы, штрафы и т. п. по данному заказу;
  • затраты на привлечение субподрядных организаций и т.д.

В ППЗ не включают всю несдельную зарплату (зарплата рабочих и администрации на окладах) и расходы на аренду и обслуживание организации.

Вы можете спросить, а где же четвертый показатель ТОС – инвестиции (I), поскольку часть капитала инвестируется, чтобы достичь Т. Но я считаю, что нет никакой концептуальной разницы между I и OE. Разница лишь в сроках. Инвестиции относятся к затратам, которые растягиваются более, чем на один год. Существуют механизмы для преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат – и это часть OE. Таким образом, станок стоимостью 10 миллионов долларов, который должен отработать 10 лет, представляет собой ежегодные затраты в размере 1,1 млн. долларов (или вместо 1,1 вы можете использовать любой другой коэффициент конверсии, который, по вашему мнению, является более подходящим).

Еще рекомендуем:  Корпоративная команда

Большая часть управленческих решений связана с ростом или поддержанием текущего уровня T. Но существует постоянное давление на сокращение OE, главным образом потому, что OE представляет собой постоянную угрозу для организации: вы должны нести OE независимо от того, обеспечили ли вы достаточный T или нет. Проблема заключается в том, что в большинстве случаев отрицательное влияние сокращения OE на T игнорируется. Акцент на T заставляет вас осознавать, что вам нужно быть очень осторожным, чтобы [с уменьшением OE] не уменьшить T.

Таким образом, мы должны понимать взаимозависимость между T и OE, и она кажется очень сложной, потому что OE – это сочетание множества разных, казалось бы, несвязанных элементов. Но TOC дает простые ответы на связь между OE и T.

Важный вывод № 1

Достаточно перегрузить всего один ресурс, чтобы серьезно ухудшить ожидаемый T, если не добавить значительный объем дополнительных OE. Любое решение, касающееся способов увеличения Т, должно быть проанализировано на возможность перегрузки одного или нескольких критических ресурсов и, если это так, нужно найти способ уменьшить другие продажи или увеличить мощность конкретного ресурса (ресурсов).

Важный вывод № 2

Каждый внутренний ресурс имеет конечную мощность, покрываемую за счет части OE, но во многих случаях существуют способы временного увеличения мощности. Обычно они связаны с более высокими затратами на единицу мощности, чем для обычно доступных мощностей, зато позволяют воспользоваться рыночными возможностями. Но эти возможности требуют большей мощности, чем могут обеспечить текущие OE. Это означает, что необходимо рассматривать дельта OE и сравнивать ее с ожидаемой дельта T. Затраты на увеличение мощности растут скачкообразно, что делает поведение OE явно нелинейным. Вот почему весь подход расчетов «на единицу» становится неприменимым в реальности.

Важный вывод № 3

Необходимо поддерживать защитную мощность (определенный объем избыточной мощности), чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления колебаний рыночного спроса и других неопределенностей. Но надежной формулы для расчета необходимой защитной мощности не существует, поэтому требуется очень осторожная консервативная оценка, а затем получение соответствующей обратной связи, чтобы убедиться, что ее достаточно.

Но если консервативная оценка вас устраивает, это не значит, что нет необходимости проверять вариант, когда воздействие может быть намного больше. Это ошибка! Когда рынок реагирует очень позитивно, необходимо уделять пристальное внимание возможным проблемам из-за нехватки мощности, которые приводит к задержкам в поставке заказов. То есть, слишком большой успех может обернуться негативными последствиями из-за нарушения сроков поставки и потери репутации.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *