Проблемы с показателями производительности и способы их устранения

Из блога Эли Шрагенхайма

Голдратт сказал: «Расскажите, как вы меня оцениваете, и я расскажу вам, как я буду себя вести».

Эта фраза показывает темную сторону любых показателей производительности: они влияют не только на поведение вовлеченных людей, но и на поведение всей системы.

Руководство надеется, что их воздействие будет положительным: люди сделают все возможное для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Мы часто не обращаем на это внимание, но, когда основным показателем являются деньги, некоторые менеджеры могут нарушить закон и моральные правила, пытаясь заработать еще больше денег. Кризис 2008 года – всего лишь один пример влияния денег как основного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала, что локальные показатели нарушают глобальные. Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, которой посвящено много внимания. Однако показатели производительности представляют собой несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальные негативные последствия).

Основная цель показателей производительности – показать полную картину текущей производительности, чтобы предпринять необходимые действия для ее повышения.

Важной особенностью всех показателей производительности является их персональная интерпретация. Эти показатели оценивают, насколько успешны или неуспешны в своей работе были конкретные рядовые сотрудники и менеджеры организации. Эта связь вызывает разрушительные последствия, лежащие в основе знаменитого комментария Голдратта:

Измерения производительности в лучшем случае представляют текущее состояние; но они не отвечают на вопрос «почему так получилось?»

Чтобы сделать вывод, что делать дальше, показатели производительности, выражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но их определенно недостаточно. Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения плохих результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы. Плохие результаты должны быть открыто признаны, чтобы позволит определить их основную причину. Объяснение «вовлеченные люди были некомпетентны» должно привести к немедленному вопросу: почему некомпетентным людям поручили эту конкретную работу?

Тенденция определить цель делает показатели производительности еще более проблематичными. Существуют два основных недостатка в определении целей:

1. Закон Паркинсона утверждает, что «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Этот закон применим к любой количественной цели. Простое рациональное объяснение: превзойти цель плохо для будущего, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший вариант – достичь цель – не больше и не меньше. Для этого хороши любые средства, в том числе обосновать снижение целевого показателя с запасом, а затем даже не пытаться добиться большего. Я видел несколько случаев, когда организация утверждала, что 90% задач выполняются точно в срок. Этот статистически невозможный результат лишь подтверждает Закон Паркинсона.
2. Определение цели – проблема сама по себе. Иногда цели определяются только фантазиями. Иногда выбор главной цели вполне рационален, но тогда всем сотрудникам назначают другие цели, которые могут отличаться, но должны соответствовать единственному требованию – поддерживать главную цель. Вот эти цели более низкого уровня менеджеры среднего уровня и стараются сдерживать.

Идея постановки целей – определить «успех» или «неудачу» вовлеченных людей. С одной стороны, идея состоит в том, чтобы заставить людей преуспеть. С другой стороны, она создает страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Основная исходная посылка заключается в том, что без четких количественных целей люди не будут делать все возможное, чтобы выполнить свои миссии как можно лучше. По-моему, это ошибка. Мало того, это самоисполняющееся пророчество. Если отменить цели, люди придут в недоумение – что им теперь делать? В результате, они будут что-то делают, но определенно не слишком много. Изменения могут произойти только после очень четких разъяснений от руководства, но все равно людям потребуется время, чтобы поверить.

Еще одна проблема с показателями производительности заключается в их зависимости от временных периодов. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный запас продукции из-за ожидаемого пикового спроса в начале следующего года. Годовой проход (T) является относительно низким. Операционные затраты (OE), которые могут включать сверхурочную работу, относительно высоки. В следующем году T будет намного выше. Вопрос: знает ли руководство о причинах роста T? Если нет, будет ли производство создавать запас на следующий год, в то время как учет по ТОС не приветствует увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями использования показателей производительности?

Я думаю, что это критически важный вопрос для любой организации, стремящейся к постоянному процветанию. Называть мое решение «лидерством» – значит недооценивать препятствия и полагаться на неопределенный термин, как если бы это было решение. Я считаю, что нужно создать команду для принятия управленческих решений. Неизбежные прогнозы должны быть основаны на диапазонах значений, а не на слепой приверженности к точным цифрам. Потенциальные риски должны открыто обсуждаются. Управленческая команда в конечном итоге должна достигать консенсуса. Когда на следующем совещании руководством будут получены актуальные данные о состоянии дел, обсуждение может быть возобновлено. Это должно быть процедурой, не зависящей от харизмы одного лидера.

Короче говоря, процедура, которая действительно признает неопределенность, распознает ошибки без автоматического обвинения людей и пытается их исправить – такое решение может сработать.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd