Отказаться от сдельной оплаты труда

Отказаться от сдельной оплаты труда

Начну с конкретной ситуации. Она произошла несколько лет назад на одном из российских предприятий деревообработки. Проблема, с которой столкнулось тогда это предприятие, заключалась в срыве сроков поставок и потере части клиентов. Проблема не приводила к снижению продаж, поскольку спрос превышал тогда предложение. Но ситуация, когда 30-40% заказов отгружается позже обещанных сроков, вполне могла привести к отрицательным последствиям для бизнеса. Поэтому была поставлена задача – научиться производить продукцию в срок. Все предпринятые заводом меры (внедрение системы менеджмента качества, контроль качества поступающего сырья, борьба с браком на отдельных операциях, рассмотрение конкретных претензий клиентов и т.д.) не привели к нужному результату. Планы раз за разом срывались по срокам. Проходил месяц за месяцем, а ситуация не менялась.

Столкнувшись с этой задачей, мы тогда предложили найти корневую проблему, используя методику теории ограничений. Совместная работа с менеджментом предприятия заняла один день.

То, что мы тогда обнаружили, оказалось неожиданным для всех: виной всему оказалась сдельная оплата на одном из переделов. Руководство предприятия никак до этого не могло предположить, что сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия. Весь их предыдущий опыт говорил им, что такая оплата справедлива, позволяет создать правильное поведение рабочих, и выгодна самому предприятию, ведь мы платим только за результат. Но на самом деле, она приводила к тому, что тот продукт, который нужен именно сейчас предприятию, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему (при сдельной оплате труда рабочий зарабатывает по-разному, производя разные продукты).

Рано или поздно, рабочий найдет возможность производить именно то, что выгодно ему. Он при этом по-своему прав, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. Тут интересна еще позиция мастера – того руководителя, который единственный в курсе ситуации. Именно он позволял рабочему производить не то, что нужно сейчас по графику поставок. Дело в том, что мастер понимал, что если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему. В том числе лично для мастера, у которого тоже зарплата от выполнения объемов зависит.

С того времени я наблюдал такую картину много раз, на предприятиях разных отраслей (пищевое производство, оборонная промышленность, розничная и оптовая торговля, услуги). Конечно, не всегда сдельная оплата труда приводит к таким печальным результатам. Но она всегда таит в себе эту потенциальную опасность, поскольку создает скрытый конфликт между интересами предприятия и интересами сотрудника. Рано или поздно этот конфликт становится определяющим.

Давайте копнем глубже. Почему мы используем сдельную оплату труда? Конечно, вы можете себя убедить в том, что она справедлива. Но я видел предприятия, на которых рабочий умудряется выполнить норму на 500-700 процентов (встречается на оборонных предприятиях). Платят ли ему в этом случае всю зарплату? Нет. Куда пропадает справедливость? Значит дело не в справедливости оплаты. Дело в том, что мы убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы. И если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях.

Еще рекомендуем:  Бирюзовые организации как объективная необходимость

Но правильное ли это убеждение? Соответствует ли оно действительности? Спросите себя лично (если вы не на сделке): почему вы стараетесь выполнять свою работу ответственно – только потому, что она высоко оплачивается? Будете ли вы завтра стараться в два раза больше, получать в два раза больший результат, если вам будут платить вдвойне? Вы скорее всего выполняете свою работу ответственно потому что она вам интересна, потому что вам нравится получать удовольствие от процесса и нравиться расти профессионально. То есть у человека гораздо больше мотивов, чем одно материальное вознаграждение. Недавно я разговаривал с руководителями одной челябинской организации (автоуслуги). Так вот, они уверяют, что у их рабочих заработная плата – далеко не на первом месте. Прежде всего рабочим нравится результат, который они получают и сам процесс. Они получают удовольствие от процесса и результата.

И вот что еще интересно. Если вы остаетесь убежденным, что «человек ленив и единственная возможность заставить его работать по максимуму – это сдельная оплата», вы будете получать этому постоянное подтверждение. Ведь именно так до сих пор и было, правда? Вы видите, как человек просит добавку к зарплате за расширение функционала, за повышение квалификации, за совмещение профессий, как он замедляет свою работу, чтобы вы не подняли нормы. А еще специально не выполняет работу полностью, чтобы иметь возможность получить еще сверхурочные. Эта ситуация называется самоисполняющееся пророчество. Отражаются ли эти последствия вашего убеждения на работе вашего предприятия? Решать вам.

Лично я для себя выбрал другое убеждение: «Люди по своей природе хотят работать и получать от этого удовольствие. Им нравится быть частью сообщества, им нравится принимать решения, расти профессионально и достигать результатов». Сдельная оплата при таком убеждении неуместна, она ему противоречит. И знаете, я тоже постоянно получаю подтверждения своему убеждению.

Еще один довод. На западных крупных предприятиях практически не встречается сдельная оплата труда, хотя (как мы знаем), производительность там намного выше.

Я уверен, что мы живем в интереснейшее время с точки зрения управления организациями. В мире происходят кардинальные изменения, не все из которых мы вовремя замечаем, а значит и не используем. Некоторые из этих изменений настолько кардинальны, что даже заметив их, мы не можем себе позволить ими воспользоваться. Просто потому, что мы к ним не готовы.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

11 комментариев “Отказаться от сдельной оплаты труда

  1. Дмитрий

    Согласен на 100%! Но изменять парадигму и ломать стереотипы, ох как не просто. Данный вопросом занимаюсь комплексно, внедряя и развивая производственные системы с ноля на крупных предприятиях. По самым различным причинам директора по персоналу не хотят убирать сдельную оплату труда.

      Цитировать  Ответить

      1. Александр

        Виктор Вальчук,

        Я думаю тут привязаны ситуации с переменными затратами по ФОТ. Есть опасения переплатить, ставят сделку, потом все идет наперекосяк уже само. Поэтому, считаю, что дело не только в увеличении производительности, но и в сокращении затрат при падении продаж-производства.

          Цитировать  Ответить

  2. Дмитрий

    Виктор Вальчук,

    ГД или управляющий директор всегда дает команду, задания разобраться и предложить по какой системе оплаты труда работаем. Все уходит в совещания между директорами и результат тот который есть. Очень мало примеров когда ГД ломает систему оплаты труда, но такие примеры есть.
    19-20 декабря 2017 был на обучении в Москве по теме » «Нормирование труда, система оплаты труда, оптимизация персонала и орг структур». Вели семинары зубры HR и из НИИ Труда. Их вердикт о сделке отрицательный. Сдельная системы оплаты труда себя изжила!.
    Из-за этого и все проблемы в стране. Низкая производительность труда, запуск федеральной и региональных программ по повышению производительности труда. Об этих программах даже спецы из Москвы не в курсе. Проблем множество. Нормирование играет в данной проблематике также важную роль. А методическая и документальная база в среднем создана 31 год назад! Устранение данного разрыва не ожидается.

      Цитировать  Ответить

    1. Ильдар

      Дмитрий,

      Сдельная оплата, в контексте разделённого труда на предприятии, это неработающая на общий результат полумера, вырывающая каждого работника из общего поля. Потому он и делает то, что выгодно ему как единоличнику. Оставьте работника в системе и ищите системное решение.
      Идея самореализации сотрудника в работе хорошая, дайте ему осознание полной причастности и вы удивитесь ещё больше. Определите конечную часть ФОТ в общей прибыли предприятия и эту часть отдайте коллективу. Это будет и сдельная оплата труда и в то же время не спровоцирует человека на производственный сепаратизм. Для справедливого распределения оплаты труда используйте систему «Компас», Валерия Григорьевича Водянова, по которой коллектив распределяет премиальную часть зарплаты коллегиальным решением.

        Цитировать  Ответить

  3. Дмитрий

    У мены не большой цех по moпроизводству мебели на заказ, спустя 2 года могу утверждать, что идеальной системы нет вообще, потому что пробовал все и оклад и оклад +% и сдельную на %, а проблемы не исчезают а просто приобретают другие формы. Главное качество человеческого капитала как модно сейчас говорить как еще гениально заметил товарищ Сталин кадры решают все. За хорошего работника готов на любые условия))) почти на любые)))

      Цитировать  Ответить

  4. Виктор Вальчук

    Работники стали такими, какие они есть в условиях, созданных для этого на предприятиях. Нужно менять условия, в которых они работают. Переходить от условий , в которых царствует сделка, к условиям, в которых люди сами себя мотивируют за счет интереса к работе, за счет того, что ом доверяют и дают принимать решения. Это создает у них настоящую, внутреннюю мотивацию, а не внешнюю — экономическое и психологическое давление. С точки зрения теории ограничений корневой проблемой являются существующие убеждения «власть сроится на иерархии», «рабочий не должен принимать решения» (если решения принимает руководитель — значит и ответтсвенность на нем), «человек по своей сути ленив». Если на этом все строится — чего удивляться, что рабочего ничего кроме денег не интересует?

      Цитировать  Ответить

  5. Михаил

    Хорошая заметка и кейс. Но странный вывод 🙂 Напоминает немного старую шутку из репертуара Маврикиевны и Никитичны: «Соковыжамалка, соковыжималка… Сухофрукты заложила, ручку верчу, фарш идет, а сока нету… »
    Я имею ввиду следующую мысль: Если некоторые кадровики не умеют адекватно использовать сдельную систему оплаты, это ещё не означает, что она полностью изжила себя и надо сажать рабочих на оклады. При этом рассчитывая на то что они станут самомотивированными.
    C самомотивацией — есть две проблемы. Во-первых, для того чтобы она работала у человека надо очень много вкладывать в него с рождения (в семье, школе, институте) . Надо чтобы у него была система взаимосвязанных мотивов (такой персональный аналог BSC). Увы большинство работников живут без такой системы, с мотивами разнонаправленными и далекими от работы. Во-вторых, выстроить систему стимулирования на основе самомотивации ещё сложнее, чем на основе сдельной оплаты. Причем если устранить недостатки системы сдельной оплаты могут грамотные специалисты ОТИЗ (например, пройдя обучение или получив консультации и отказавшись от устаревших нормативов), то для постановки системы стимулирования на основе самомотивации — грамотными должны быть все: от ГД, до мастера, бригадира и даже работника.
    Есть ещё промежуточный вариант: переход на систему стимулирования на основе окладно-премиальной системы 🙂 Её и поставить легче чем выправить сдельную и мотивы она задает более близкие к целям компании. При правильной постановке конечно 🙂

      Цитировать  Ответить

  6. Евгений

    Каждому свое, да и каждому со своим свое время нужно. Спорить о конкретных мотивационных системах будут бесконечно. В любой компании на этапе становления (при отсутствии собственной производственной философии) условия и состав сотрудникоа постоянно меняются. Не может быть мотивационной системы для такой компании одной и той же навсегда. Необходимо в постояном режиме использоыать логические инструмты ТОС для определения корневой проблемы организации (основной принцип ТОС избегать инерции) и тем самым гарантированно менять текущую ситуацию в лучшую сторону. Очень часто это именно текущая мотивационная система (не обязательно вся в целом, возможно какая-то ее часть, или касаемо конкретного сотрудника). К чему приводить в примеры конкретную ситуацию, правильно логически ее раскладывать и убеждать всех в единственности правильного поведния. Это обман (ну или самообман), ведущий к усложнению поиска ответа, дающего результат. Использовать инструменты ТОС постоянно — это помогает. Если в результате их применения выводы не меняются, отлично, работайте без серъезных изменений, в том числе мотивационных схем. Если на другом этапе развития компании мотивация стала ограничением (определили это качественно), меняйте ее и следите за новой ситуацией в организации. Компания будет расти однозначно. Условие одно — абсолютно верное определение текущего ограничения ее развития и качественная работа с ним по его контролируемости (использование, подчинение, расширение — все как в учебнике)!

      Цитировать  Ответить

  7. Александр

    На самом деле, «сдельщина» — это проблема не России, а непрофессионального (или скорее — не зрелого) менеджмента. Что приводит , в свою очередь к зашоренности сотрудников или потенциальных кандидатов. Профессионализм — это не РАЗМЕР, это — СОДЕРЖАНИЕ.
    И не имеет значение на каком заводе или пароходе Ты «рулишь».
    Тупейшее из понятий :Если нет «плана»-цифры, то нет жизни на Земле.
    Можно до бесконечности рассусолевать о том, что люди разные и т.д. Что и происходит.
    Картина мира у человека формируется не на генетическом уровне, а ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ, То есть — менеджером (начальником) в данном случае.
    Итог- пожирайте плоды собой взращенные. Или …

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *