А нужна ли стратегическая сессия?

А нужна ли стратегическая сессия?

Стратегическая сессия – это долгосрочное планирование деятельности компании, исходя из внешней ситуации на рынках и из состояния внутренних ресурсов.

В процессе проведения такой сессии собирается и анализируется ситуация на рынках, проводится анализ деятельности конкурентов, проводится анализ внешних возможностей и угроз, детально анализируются существующие продукты компании, тенденции их продаж, сильные и слабые стороны компании, принимаются решения о портфеле продуктов, о маркетинговых активностях и росте продаж.

Считается, что серьезный бизнес должен регулярно проводить сессии стратегического планирования. И многие проводят. Назовем такой подход «стратегическим».

Приносит ли такой подход результаты? Конечно. Но не всегда. Часто результаты таких стратегических сессий не выдерживают столкновения с реальностью, мероприятия остаются невыполненными и забытыми. Дело в том, что реальность, как и погода, плохо поддается прогнозированию. На длительном периоде реализации возможны многие события, которые не могут быть полностью учтены в анализе и планах. В таких случаях появляется оговорка: «главное не исполнение, главное – планирование». Имеется в виду, что сам факт планирования позволяет посмотреть на ситуацию по-новому, а потому сам по себе имеет ценность. Разработанная же стратегия остается невостребованной.

Но основная проблема «стратегического» подхода в другом – в отсутствии системного взгляда на бизнес.

С другой стороны, существуют компании, которые таких стратегических сессий не проводят. Они действуют по-другому: столкнувшись с реальной тенденцией на рынке, с появившейся возможностью, принимают решение, здесь и сейчас – как именно они будут на эту тенденцию реагировать. Скажем, предприниматель случайно узнал, что появилась возможность зарабатывать на фиксации нарушений дорожного движения. Изучил тему поподробнее, узнал о минимальной стоимости аппаратуры для этого бизнеса, уровень возможных доходов и через месяц уже открыл новое направление. Назовем такой подход «оппортунистическим» (от английского слова «возможность»).

«Оппортунистический» подход тоже имеет право на жизнь. При нем компания работает в реагирующем режиме, «решает проблемы по мере их поступления». Чаще им пользуются малые и средние компании. Это очень гибкий подход.

Отдельная компания может перейти от одного подхода к другому. С течением времени, по мере развития, «компании-оппортунисты» постепенно развивают свои компетенции, у них складывается устойчивая структура, портфель продуктов, и постепенно они начинают тяготеть к тому, что все надо делать «по-взрослому» и переходят на стратегическое планирование. Теперь они уже не могут просто так переключиться с одной идеи на другую.

Конечно, в жизни редко встречаются крайности, а потому конкретная компания всегда несет в себе и одни качества, и другие, в той или иной мере. Например, серьезно разрабатывает стратегию выхода в другой регион, но в момент реализации сталкивается с жестким покровительством местным компаниям и отказывается от планов. Но это только подчеркивает слабость «стратегического» подхода. Он очень редко срабатывает.

Есть ли недостатки у «оппортунистического» подхода? Несомненно. Основной недостаток – случайность, недостаточная проработанность идеи. Ты можешь натолкнуться на хорошую идею, а можешь пройти мимо нее.
Подход должен быть свободен как от излишней академичности (принятие слишком жестких решений на основе имеющейся информации), так и от зависимости от случайностей.

Давайте рассмотрим компанию, которая работает на рынке оптовых поставок. Например, закупает (сантехнику) от ряда поставщиков, завозит ее на свой склад и затем поставляет в розничные магазины. Как можно было построить стратегию и тактику такой компании, так, чтобы стратегия оставалась постоянной относительно длительное время?

Не нужно проводить глубокого конкурентного анализа. Не так важно, у кого какая доля рынка. Не нужно ставить точных планов по продажам. Слишком много неопределенностей, которые на них повлияют. Нужно просто запланировать действия, которые гарантированно приводят к увеличению продаж и неукоснительно их выполнять, правильно реагируя на случайности.

Достаточно посмотреть – какие проблемы сейчас испытывают клиенты – розничные магазины, работая с нами и с нашими конкурентами. Да, прежде всего мы услышим от них «дорого». Но это не проблема, это обычная «жалоба», направленная на простую тактику – увеличить маржу за счет снижения стоимости закупа. Копать нужно глубже. Трудность состоит в том, что клиент сам иногда не понимает своей корневой проблемы, настолько он привык жить в этих реалиях. Вам придется разобраться в его ситуации даже лучше его. Вам необходимо не только понять отрицательные последствия закупа у вас и ваших конкурентов и их последствия, но и понять причинно-следственные связи между ними и корень проблемы. И тут вы можете обнаружить реальную проблему, например, ненадежность существующих поставщиков. В результате ее клиенту приходится или держать слишком большой запас, или терпеть нехватку товаров на полках. Это приводит или к потере продаж, или к заморозке денег в товаре, а чаще – одновременно встречается и одно, и другое. И то, и другое приводит к потере прибыли. Поскольку эту проблему создают практически все существующие поставщики (и вы в том числе), значит тот, кто решит ее, получит конкурентное преимущество.

Еще рекомендуем:  Анализ предприятия с использованием инструментов ТОС: производство «мелкой» и «средней» серии

Таким образом, вы получаете направление дальнейшего развития на несколько лет вперед. Это направление не придется менять каждые полгода. Несколько лет гарантированы уже тем, что эта проблема уже существует несколько лет, и никто ее не решил.

Теперь у вас есть направление внутреннего развития. На это не жалко потратить и время стратегической сессии. Поймите, почему вам (и вашим конкурентам) не удается сейчас поставлять так, чтобы снять основную проблему ваших клиентов. У вас внутри компании тоже существует своя корневая проблема, мешающая вам сделать это. Решение, скорее всего, простое и быстро реализуемое, просто раньше вы никогда не задумывались об этом. Может быть вы слишком «зациклены» на сокращении транспортных расходов или на увеличении точности прогнозирования продаж, может быть ваш уровень запасов недостаточно обоснован, или вы мотивируете своих менеджеров по продажам на объем продаж, что приводит к затовариванию клиентов. Вы найдете эти причины, когда у вас есть конкретная цель – стать поставщиком, снимающим основную проблему клиентов и помогающим им увеличивать свои продажи.

Теперь все в вашей компании на ближайшие несколько лет должно быть подчинено этой задаче – обеспечить высокий уровень наличия товара у клиентов при высокой оборачиваемости. Вам не придется переключаться с одной идеи на другую. Ваша доля рынка будет расти, поскольку именно вы помогаете клиентам продавать больше. Ваши продажи будут расти, несмотря на то, что нельзя точно сказать насколько именно в этот конкретный год.

Таким образом, стратегическая сессия может быть сведена к трем вопросам:

  1. В чем заключается корневая проблема моих клиентов?
  2. В чем заключается корневая проблема моего бизнеса, мешающая ее решить?
  3. Какие решения необходимо реализовать, чтобы получить конкурентное преимущество?

И еще. По моему опыту, состояние наших рынков сейчас такое, что на любом из них можно получить конкурентное преимущество. Так что просто «перепрыгивать» с рынка на рынок не имеет никакого смысла.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

2 комментариев “А нужна ли стратегическая сессия?

  1. Станислав

    Добрый день.
    Посыл в целом правильный -понять проблему клиента и попытаться решить ее. Но в то же время предлагается не очень погружаться в анализ емкости рынка и оценку конкурентной среды. Но возможно конкуренты уже решили те вопросы, которые мы только собираемся решить 🙂
    А вот фраза «Нужно просто запланировать действия, которые гарантированно приводят к увеличению продаж» на фоне вышесказанного,что «Не нужно ставить точных планов по продажам. Слишком много неопределенностей» — слегка улыбнула 🙂

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Станислав,
      Если мы изучаем проблемы клиентов прямо сейчас, значит мы изучаем проблемы, которые конкурентами еще не решены. Раз ве это неочевидно? То, что решено, не проявится в качестве проблем.
      Если вы потрудитесь объяснить, что именно вас «улыбнуло», может получите конструктивный ответ, который может оказаться полезным для вас. А так остается только догадываться, что там вас «улыбнуло». Как видно по первому вопросу, вас способно «улыбать» ваше нежелание вдуматься в логику предлагаемого подхода. Или нежелание поставить под сомнение существующую у вас логику.

        Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *